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職業(yè)經(jīng)理人的自我管理
職業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)極為重要的角色，一直以來(lái)在管理領(lǐng)域都占據著(zhù)舉足輕重的位置，如何做好一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，，下面我們一起來(lái)學(xué)習學(xué)習!
1理性態(tài)度對待工作
認識理性是在西蒙的決策理論中感受到的，在西蒙的理論中，他提出來(lái)“管理人”的“有限理性”，西蒙認為現實(shí)生活中作為管理者或決策者的人是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”的“管理人”。“管理人”的價(jià)值取向和目標往往是多元的，不僅受到多方面因素的制約，而且處于變動(dòng)之中乃至彼此矛盾狀態(tài);“管理人”的知識、信息、經(jīng)驗和能力都是有限的，他不可能也不期望達到絕對的最優(yōu)解，而只以找到滿(mǎn)意解為滿(mǎn)足。在實(shí)際決策中，“有限理性”表現為：決策者無(wú)法尋找到全部備選方案，也無(wú)法完全預測全部備選方案的后果，還不具有一套明確的、完全一致的偏好體系，以使它能在多種多樣的決策環(huán)境中選擇最優(yōu)的決策方案。西蒙的管理理論關(guān)注的焦點(diǎn)，正是人的社會(huì )行為的理性方面與非理性方面的界限，它是關(guān)于意識理性和有限理性的一種獨特理論──是關(guān)于那些因缺乏尋找最優(yōu)的才智而轉向尋求滿(mǎn)意的人類(lèi)行為的理論。
理性是指人在正常思維狀態(tài)下時(shí)為了獲得預期結果，有自信與勇氣冷靜的面對現狀，并快速全面了解現實(shí)分析出多種可行性方案，再判斷出最佳方案且對其有效執行的能力，也就是要理性態(tài)度對待工作，而不能夠按照自己的偏好去工作，更不能以自己的習慣作為依據，可以說(shuō)，職業(yè)化的過(guò)程，就是和自己不良習慣做斗爭的過(guò)程，要一直保持理性與客觀(guān)。
2個(gè)性發(fā)展要符合共性原則
這個(gè)部分不需要做太多的說(shuō)明，因為職業(yè)經(jīng)理人作為一個(gè)獨特的角色，首先需要承擔的是組織的目標，需要引領(lǐng)團隊成員的行為一致性，確保每一個(gè)成員的個(gè)人目標與組織目標是合而為一的，這樣才可以稱(chēng)之為職業(yè)經(jīng)理人。
團隊精神不僅僅是對員工的要求，更應該是對管理者的要求。團隊合作對管理者的最終成功起著(zhù)舉足輕重的作用。團隊精神包括4個(gè)方面：
一是同心同德。組織中的員工相互欣賞，相互信任;而不是相互瞧不起，相互拆臺，管理者應該引導下屬發(fā)現和認同別人的優(yōu)點(diǎn)，而不是突顯自己的重要性。
二是互幫互助。不僅是在別人尋求幫助時(shí)提供力所能及的幫助，還要主動(dòng)地幫助同事。反過(guò)來(lái)，我們也能夠坦誠地樂(lè )于接受別人的幫助。
三是奉獻精神。組織成員愿為組織或同事付出額外努力。
四是團隊自豪感。團隊自豪感是每位成員的一種成就感，這種感覺(jué)集合在一起，就凝聚成為戰無(wú)不勝的戰斗力。
每一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人都會(huì )規劃好自己個(gè)人成長(cháng)的路徑，也都在持續的職業(yè)生涯發(fā)展中，形成了自己的特色與優(yōu)勢。但是，對于職業(yè)經(jīng)理人本身而言，這些個(gè)性的特征，需要在共性原則的基礎上發(fā)揮作用，如果個(gè)性特征傷害到共性原則，需要經(jīng)理人自己做出調整，回歸到共性原則之下。
3思想要奔放,行為要約束
杰出的管理者能夠不斷探尋業(yè)務(wù)模式和事物因果關(guān)系，能夠嘗試著(zhù)從新的角度看問(wèn)題，這是對職業(yè)經(jīng)理人一個(gè)非常重要的要求，因為擁有創(chuàng )新能力，就能夠從不同的視角尋找機遇從而突破障礙。
所以對于經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，正向的信念是個(gè)人成功的強力推動(dòng)器，這些信念能夠持續幫助經(jīng)理人面對各種挑戰，尋找出解決之道。相反，限制性信念是個(gè)人成功的最大障礙，比如“我不能……”，“外部環(huán)境不夠好”，“沒(méi)有人可以理解我”等等，這些限制性的觀(guān)念，會(huì )導致行為上的不作為，或者退縮。這就是為什么，我們要求職業(yè)經(jīng)理人要思想奔放，打破觀(guān)念限制的原因。成功者找機會(huì )突破，失敗者找借口抱怨，這是大家都懂的道理。
同時(shí)，我們要求經(jīng)理人行為要約束，之所以提出這個(gè)要求，就是因為行為決定結果，如果行為上不做約束，就無(wú)法取得成效，相反會(huì )傷害到組織，以及經(jīng)理人自身。有人說(shuō)，8小時(shí)之外的所作所為，往往決定了你的成就，我認同這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，經(jīng)理人不僅僅要在8小時(shí)之內約束自己的行為，還需要在8小時(shí)之外約束自己的行為，能夠這樣做的經(jīng)理人，也一定是一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人。別把惰性當作原諒自己的理由，更有效率地做事，相信你可以勝任職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)角色。
4在合適的環(huán)境里做合適的事
職業(yè)經(jīng)理人需要把自己和企業(yè)放在一個(gè)變化的環(huán)境中去理解和選擇，不能夠按照經(jīng)驗或者習慣去理解企業(yè)。一切都在變化之中，尤其是今天的技術(shù)帶來(lái)的變化，對于企業(yè)提出更高的挑戰，同樣也帶來(lái)更多的機遇，這就意味著(zhù)，經(jīng)理人需要帶領(lǐng)企業(yè)能夠與變化相適應，并獲得變化帶來(lái)的機遇。我來(lái)做一個(gè)回顧，用以幫助大家理解合適的環(huán)境里做合適的事。
第一個(gè)時(shí)代。后二戰時(shí)代，也就是現代管理理論成型的時(shí)候，是個(gè)宏大的賣(mài)方市場(chǎng)時(shí)代，其驅動(dòng)力是來(lái)自被禁錮的需求，以及一個(gè)新興中產(chǎn)階級的大爆發(fā)。這個(gè)時(shí)代的代表人物是通用汽車(chē)的艾爾弗雷德·P·斯隆(Alfred P·Sloan)。斯隆首創(chuàng )了經(jīng)營(yíng)權下放與財務(wù)控制權集中這兩者之間的平衡藝術(shù)。斯隆在組織結構和流程方面的創(chuàng )新至今還在全球各地的大型企業(yè)中廣泛應用。
第二個(gè)時(shí)代。20世紀70年代初，一個(gè)長(cháng)期的經(jīng)濟低迷期開(kāi)始。經(jīng)濟發(fā)展緩慢到了極點(diǎn)，在這種低迷的大氣候中，企業(yè)創(chuàng )建業(yè)務(wù)多元化的熱情急劇高漲，其理念是，一種業(yè)務(wù)的高潮可以抵消另一種業(yè)務(wù)的低谷，而作為一個(gè)整體，公司能夠取得持續的收益，兼并和收購成了主要的業(yè)務(wù)，其中大部分都是純粹的資產(chǎn)匯集。這個(gè)時(shí)代的代表人物是哈羅德·S·吉寧(Harold S·Geneen)――他將國際電話(huà)電報公司從一家主要在美國之外經(jīng)營(yíng)的價(jià)值7.5億美元的電信公司建設成為活躍于20多個(gè)行業(yè)的價(jià)值近180億美元的公司。但是，國際電話(huà)電報公司卻成了時(shí)運起伏的標志，最終，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。
第三個(gè)時(shí)代。整個(gè)20世紀60年代和90年代初期，日本人通過(guò)注重低成本、高質(zhì)量和生產(chǎn)率，悄悄的創(chuàng )建著(zhù)制造強國。美國公司別無(wú)選擇，只能夠靜下心來(lái)研究如何轉型，企業(yè)領(lǐng)導人被迫把精力集中在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)上，這個(gè)時(shí)代代表人物是通用電氣的杰克·韋爾奇。他將一個(gè)平庸乏味的工業(yè)企業(yè)集團轉型為充滿(mǎn)活力的服務(wù)型企業(yè)，使得通用電氣成為精密的增長(cháng)機器和管理模式，特別是核心業(yè)務(wù)單元戰略的計劃管理帶領(lǐng)通用電氣成為全世界價(jià)值最高的公司。
第四個(gè)時(shí)代。20世紀90年代出現了一股規模和范圍及其深遠的熱潮，其動(dòng)力為科學(xué)技術(shù)、高生產(chǎn)力、無(wú)限樂(lè )觀(guān)主義、不斷擴張的股市、以及風(fēng)險資本的史無(wú)前例的增長(cháng)。這個(gè)時(shí)代的代表人物是微軟的比爾·蓋茨。主宰90年代后期管理思想的四大信條是：商業(yè)模式創(chuàng )新、生產(chǎn)力、速度和股東價(jià)值。比爾·蓋茨正擁有了這些特征，他是“速度之父”，在他主導下，電腦成為每個(gè)人必須的工具，他用創(chuàng )造性的商業(yè)模式，把一個(gè)少數大企業(yè)支配的市場(chǎng)轉變?yōu)橐粋�(gè)開(kāi)放的舞臺，新的商業(yè)機會(huì )不斷涌現，價(jià)格不斷下降。
這四個(gè)時(shí)代及其代表人物的特征正是我想表達的觀(guān)點(diǎn)，經(jīng)理人需要做出合適的選擇，才能夠帶領(lǐng)企業(yè)走上持續發(fā)展之路。
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