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空降經(jīng)理人故事分享
企業(yè)發(fā)展到一定階段或開(kāi)拓某項新業(yè)務(wù)，但內部人才發(fā)展不足以支撐時(shí)，都�？紤]從外部引進(jìn)高層經(jīng)理人。下面給大家分享兩個(gè)空降經(jīng)理人的故事，一起來(lái)看看吧!
空降經(jīng)理人故事【1】
某家影視傳媒公司A，已有十五六年的發(fā)展。早期主要給電視臺做廣告代理，隨著(zhù)影視市場(chǎng)的開(kāi)放，老板又是學(xué)影視出身，對影視劇很感興趣，日常熱衷于跟編劇、演員和導演一塊琢磨探討，公司就逐漸轉型發(fā)展成為國內一家頗有名氣的影視公司。業(yè)務(wù)也變的多樣化：廣告代理與創(chuàng )作、影視劇制作、影視劇宣傳發(fā)行、動(dòng)漫、海外影視收購等等。員工有兩三百人，規模十幾個(gè)億，也已啟動(dòng)IPO籌備。老板覺(jué)得公司急需尋找一位總經(jīng)理，來(lái)運營(yíng)管理公司，并且最好是具有大企業(yè)規范管理經(jīng)驗的。
于是，老板從朋友圈子開(kāi)始挖掘，發(fā)現有個(gè)朋友，還真合適。相識多年，男，40出頭，本人是學(xué)藝術(shù)出身，對影視娛樂(lè )有濃厚興趣。目前在一家港深起家的央企，擔任子公司的總經(jīng)理，從事商業(yè)地產(chǎn)和商業(yè)管理工作。藝術(shù)想法上聊得來(lái)，大公司管理理論也談的條條是道。于是老板主動(dòng)出擊，力邀加盟，雙方溝通了三四次，朋友最終下定決心，走馬上任。我第一次見(jiàn)F總時(shí)，他剛上任一個(gè)多月，聊起空降通常都會(huì )遇到的艱難適應問(wèn)題，他對著(zhù)旁邊的幾個(gè)部門(mén)負責人說(shuō)：“我沒(méi)這感覺(jué)呀，如魚(yú)得水啊。”
上任后，F著(zhù)手加強規范管理。因為是下半年，就開(kāi)始推動(dòng)制定下半年度目標和預算，這事兒A公司從來(lái)沒(méi)正式做過(guò)：一年要拍多少集電視劇，多少部電影，預計花多少錢(qián)，掙多少錢(qián)，都在老板腦子里。F總召集大家討論制定預算，即刻遇到了障礙，主管副總和部門(mén)負責人都說(shuō)不知道老板咋想的，不知道明年想拍多少片子，想投多少錢(qián)，而且外部有名編劇和大導演的溝通都是老板自己在負責。后來(lái)，F總把老板請來(lái)一塊開(kāi)會(huì )討論預算，老板說(shuō)：“我在催編劇，但到底劇本哪天出來(lái)，導演和主演有檔期，也很難確定，只能說(shuō)個(gè)大概，而且一部片子到底投多少錢(qián)，能收多少錢(qián)，真沒(méi)譜。電視劇還好點(diǎn)，批發(fā)給電視臺好算。電影就非常難預估了。”如此，反復開(kāi)了五六次會(huì )。老板一直說(shuō)要支持F總工作，大家也開(kāi)始慢慢轉變觀(guān)念，再難定，也得有個(gè)預計預算，尤其是現在一年不再是拍幾部片子了，資金也需要統籌，而且籌劃上市，也必須得有預算和收入管理。
F總推行的第二件事，就是人力資源管理體系的`建設，他請了咨詢(xún)公司，要建立分類(lèi)崗位體系，規范薪酬和績(jì)效。這些原先都是老板一個(gè)人說(shuō)了算，沒(méi)有明確的規定，比如談判工資，同樣的崗位，新來(lái)的比老人高很多。部門(mén)用人也很靈活，缺人就去找老板申請，老板點(diǎn)頭了，自己就去找。而且，公司也沒(méi)有人力資源負責人，F決定開(kāi)始張羅招聘人力資源總監。
快到年底了，F總啟動(dòng)了第三件事，召開(kāi)年底公司大會(huì )。公司十多年了，從未正式召開(kāi)過(guò)全公司大會(huì )，最多是分部門(mén)聚聚餐。F總想，哪有規范的公司不開(kāi)大會(huì )的?于是積極組織策劃，但在選擇召開(kāi)地點(diǎn)和預算上，與老板意見(jiàn)產(chǎn)生了分歧。F總做了70萬(wàn)的預算，老板覺(jué)得太高，認為開(kāi)半天會(huì )說(shuō)道說(shuō)道就行了，最后折中50萬(wàn)開(kāi)了一整天的會(huì )。效果不錯，老板也比較滿(mǎn)意。
這期間我見(jiàn)過(guò)F總幾次，到任三個(gè)多月時(shí)，聽(tīng)他開(kāi)始嘮叨：老板不如以前熱情了，沒(méi)朋友感覺(jué)了。來(lái)了三個(gè)月，一次也沒(méi)跟他吃過(guò)飯，除非有外部接待。倆人從未單獨聊過(guò)天，跟三顧茅廬時(shí)判若兩人。感覺(jué)最糟糕的是，上任前，老板答應給他配車(chē)，安排高級公寓，結果車(chē)是給配了，但負責財務(wù)的人卻說(shuō)，油錢(qián)得自己付，F總自己也難以對老板啟齒這事兒。公寓也只給租了個(gè)不到四星級的。
再后來(lái)聊，每次都談到工作中遇到的困難：公司很不規范，有很多老人都是老板的親屬，關(guān)系復雜難處;中層管理者業(yè)務(wù)能力還行，但管理能力明顯不足;老板固執、人治，不重視管理等等。
牢騷郁悶持續升級，最終開(kāi)始懷疑老板的為人，甚至懷疑當初的決策是否正確。
18個(gè)月后，F總感覺(jué)老板經(jīng)常繞過(guò)自己直接找副總們討論決策問(wèn)題。
不久，F總辭職離開(kāi)。
空降經(jīng)理人故事【2】
某家大型變壓器制造企業(yè)T，為開(kāi)拓國際市場(chǎng)，起初把國內營(yíng)銷(xiāo)優(yōu)秀人才派遣出去，如此折騰了幾年，發(fā)現國外客戶(hù)需求及合作模式與國內完全不同。國外大都是EPC總承包，政府或業(yè)主把輸變電線(xiàn)路整體承包出去，由承包商再自行采購變壓器。承包商是中間商，他們非常關(guān)注性?xún)r(jià)比，不同于國內的終端用戶(hù)，如電網(wǎng)公司等。
于是，T公司決定將國際業(yè)務(wù)定位為不只是賣(mài)變壓器，而是要轉型為EPC總承包，同時(shí)配合集團整體從設備制造向服務(wù)轉型的戰略。國際總承包也不僅僅局限于輸變電工程，擴張為所有總承包相關(guān)業(yè)務(wù)。由于以上調整，派出國外的優(yōu)秀營(yíng)銷(xiāo)人才，即使沒(méi)有語(yǔ)言障礙，也紛紛鎩羽而歸。最終，為了開(kāi)拓這塊新興業(yè)務(wù)，T公司決定委托獵頭招聘相關(guān)高級人才。
T公司地處西部?jì)汝�，而國際總承包業(yè)務(wù)人才大都在京滬等大都市。最終，從一家國際總承包業(yè)務(wù)非常成功的央企，挖到40多歲的海外業(yè)務(wù)總經(jīng)理S。S總具有多年國際業(yè)務(wù)開(kāi)拓經(jīng)驗，但在央企的上升空間和決策的自主性受到很大限制。雙方多次溝通后，S總加盟這家變壓器企業(yè)，擔任副總經(jīng)理，主管?chē)H業(yè)務(wù)。
班子里，員工大都是變壓器技術(shù)或制造出身，有市場(chǎng)經(jīng)驗人的也主要是面向國內市場(chǎng)。幾乎所有的人都對國際市場(chǎng)，對工程總承包一無(wú)所知，因而，大家都很尊重S總的經(jīng)驗。
為了配合這位S總，公司請他到到內陸總部工作了近一年。前三個(gè)月，安排了一位在公司工作20余年，性格開(kāi)朗，對業(yè)務(wù)和人員都非常熟悉的資深副總經(jīng)理和S總在同一辦公室工作。資深副總經(jīng)常給S總介紹公司的各種情況，包括制度規則、潛在文化和運行制度等等。兩人逐漸成了朋友。之后在經(jīng)營(yíng)班子會(huì )上，大家也一致達成共識，國際業(yè)務(wù)就由總經(jīng)理、已然是朋友的資深副和S總三人小組負責，其他班子成員基本不參與。
之后沒(méi)過(guò)幾個(gè)月，由S總牽線(xiàn)搭橋，又陸續引進(jìn)了三名具有10多年經(jīng)驗的國際業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)人才。為了配合業(yè)務(wù)開(kāi)展，公司在北京設立了辦公室，供國際業(yè)務(wù)團隊使用。而國際業(yè)務(wù)開(kāi)拓，還需要集團的很多資質(zhì)、資金和政府關(guān)系資源支持。為了配合S總團隊的工作，總經(jīng)理和那位副總朋友，積極協(xié)助調動(dòng)集團領(lǐng)導和集團職能部門(mén)支持，減少S總團隊與集團內部之間的協(xié)調工作，讓他們集中精力開(kāi)發(fā)市場(chǎng)。三年下來(lái)，成功簽署了一個(gè)幾十億的.國際總承包合同，并由這個(gè)項目，跟當地政府建立了良好的關(guān)系，陸續在談判其他幾個(gè)大型總承包項目。
最后，公司班子決定，國際業(yè)務(wù)團隊就駐扎在北京辦公，內陸總部重在配合支持及風(fēng)險防范。
S總和其空降團隊，工作得如魚(yú)得水，頗有成就感。
這是兩個(gè)實(shí)際發(fā)生的故事，都是空降經(jīng)理人，年齡相仿，都有豐富的相關(guān)工作經(jīng)驗，但結局一成一敗，為什么?成在哪，敗在哪?各位看官，自由思量。
敗的本是朋友，原本很熟識，但從蜜月變生疏，乃至牢騷抱怨，最終分手;成的本為陌路，但真誠相待，走心相伴，從半信半疑到互信互賴(lài)，終成事業(yè)。
空降團隊到來(lái)，不能靠其自然成活。越是大樹(shù)，移植后越要細心呵護。不是引進(jìn)來(lái)就萬(wàn)事大吉，更需要扎根融入，需要老板親自上陣。
敗的花費大量精力在內部磨合，成的精力大都用在外部業(yè)務(wù)上。經(jīng)驗與崗位任務(wù)的匹配性越強，工作的相對獨立性越強，需要與企業(yè)文化和慣性思維的磨合也越少，成功的概率就越大。任務(wù)成功后，反而更能獲得企業(yè)和同事的認可，更容易相互信任和有效融合。
什么樣的崗位適合引入空降?凡是老板覺(jué)得自己很懂，希望找個(gè)替身，讓自己從事更高級工作的人才引進(jìn)，基本不會(huì )成功�？战祱F隊永遠不會(huì )比你更掌握信息，更有威信，不可能比你做得更好，當然必死無(wú)疑。
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