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如何激勵經(jīng)理人
導語(yǔ)：現代人力資本理論將職業(yè)經(jīng)理人與技術(shù)創(chuàng )新者共同稱(chēng)為人力資本，也就是說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人屬于人力資本范疇。作為職業(yè)經(jīng)理人，必須具備較高的個(gè)人素質(zhì)和較高的專(zhuān)業(yè)技能和管理才能，較強的敬業(yè)精神、創(chuàng )新意識、冒險精神和競爭的沖動(dòng)，堅韌不拔、自信果斷和強烈的事業(yè)心，能通過(guò)事物表面看出本質(zhì)的洞察能力、決策能力、豐富的工作經(jīng)驗和深厚的理論功底，組織協(xié)調能力以及知人善任的用人能力，在知識方面，職業(yè)經(jīng)理人要具備硬知識、軟知識和社會(huì )知識。這些都是促進(jìn)一個(gè)人成為職業(yè)經(jīng)理人的基本條件和重要保證。
要想獲得最好的收益，就必須讓經(jīng)濟增加值成為員工一切行為的指針。
當設計一個(gè)能模擬股東激勵的獎金方案時(shí)，我們所遇到的第一個(gè)問(wèn)題是如何衡量業(yè)績(jì)。要正確衡量公司業(yè)績(jì)，就必須把它和該企業(yè)為股東、社會(huì )創(chuàng )造的財富緊密聯(lián)系起來(lái)。該衡量標準還須容易理解。它必須與員工的日常決策以及他們在工作過(guò)程中能影響的一些指標緊密相連。這些指標包括成本控制、生產(chǎn)率、供應鏈管理以及顧客滿(mǎn)意度及顧客數量增長(cháng)等。
問(wèn)題是：如何做到這一點(diǎn)?哪種業(yè)績(jì)衡量標準是與企業(yè)為股東創(chuàng )造的財富最緊密地聯(lián)系在一起的?是銷(xiāo)售收入，利潤，還是經(jīng)濟增加值呢?
財務(wù)會(huì )計中對資金成本的低估
當前的大多數激勵機制都基于盈利或每股盈利，而這無(wú)疑會(huì )刺激操縱盈利的動(dòng)機。這一標準存在的諸多缺陷，很大程度上是由于它來(lái)源于一個(gè)并非為衡量?jì)r(jià)值或業(yè)績(jì)而設的會(huì )計體系。財務(wù)會(huì )計最初是作為一種債權人(而非股東)監督管理者的手段出現的。而債權人最關(guān)心的是能不能收回債務(wù)，對企業(yè)的發(fā)展潛力并無(wú)多大興趣。這也正是會(huì )計準則中保守主義傳統的根源所在。因為債權人關(guān)心的是借貸者到期無(wú)法還款時(shí)他們能得到多少補償，會(huì )計準則要求攤銷(xiāo)幾乎所有無(wú)形資產(chǎn)投資。例如，研究與開(kāi)發(fā)費用以及品牌營(yíng)銷(xiāo)費用必須在當期一次性攤銷(xiāo)。因此，在這種會(huì )計處理下，通常會(huì )低估投資金額以及當期稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤。
另一方面，雖然財務(wù)會(huì )計方法反映了借貸成本，但是卻根本沒(méi)有體現股東要求的風(fēng)險約束最低回報率。股權搭了便車(chē)。其結果是會(huì )計盈利總是高估利潤，還經(jīng)常會(huì )在企業(yè)其實(shí)并不能滿(mǎn)足最低必須風(fēng)險回報要求的情況下,粉飾企業(yè)的盈利假象。彼得·德魯克也在1995年《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出：“我們通常所稱(chēng)的利潤，即用于發(fā)放股利的金額，其實(shí)根本不是利潤。只有當某業(yè)務(wù)項目獲得了超出資金成本的利潤我們才能說(shuō)‘盈利’二字。交納稅款看似產(chǎn)生了真正的利潤，但其實(shí)這無(wú)足輕重。企業(yè)的回報仍然少于資源消耗……這并不創(chuàng )造財富，而會(huì )損害財富。”
財務(wù)會(huì )計中對資金成本的低估無(wú)疑能解釋為什么這么多中國企業(yè)會(huì )在成熟產(chǎn)業(yè)重復投資，把股東財富浪費在低效率的生產(chǎn)能力擴張上。因為這雖然不能給股東帶來(lái)足夠回報，但卻能提高利潤并增加管理者獎金。哈佛商學(xué)院資深教授麥克爾·簡(jiǎn)森將這種進(jìn)行負凈現值投資的雙重浪費稱(chēng)之為“再投資”(Reinvestment)風(fēng)險——這一風(fēng)險是指管理者會(huì )以非經(jīng)濟擴張的形式浪費自由現金流。
經(jīng)濟增加值是衡量業(yè)績(jì)、確定報酬的正確標準
有些企業(yè)曾設法通過(guò)把獎金與諸如凈資產(chǎn)收益率的回報率指標相掛鉤來(lái)直接消除再投資風(fēng)險。這至少認識到了股權資本會(huì )產(chǎn)生成本，但回報率衡量指標同樣是個(gè)嚴重錯誤。
第一，管理者通常都能找到操縱分母的方法。例如，管理者只要多發(fā)行債券和回購股票就能大幅提高凈資產(chǎn)收益率。只要企業(yè)的會(huì )計回報率超過(guò)稅后債務(wù)成本，借入新債務(wù)以減少股權基準就能提高股權收益率。
第二，比率會(huì )向管理者發(fā)出錯誤信號,因為所有比率都可以通過(guò)事實(shí)上會(huì )降低經(jīng)濟回報并損害股東財富的行為得到“改善”。
經(jīng)濟增加值能解決這一衡量標準問(wèn)題。首先，通過(guò)這種衡量系統，我們將對會(huì )計準則進(jìn)行一些調整(例如資本化R&D支出以及品牌營(yíng)銷(xiāo)費用，并在合理期間內攤銷(xiāo))，以使稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤的定義建立于正確、經(jīng)濟的基礎之上。其次，經(jīng)濟增加值包括對所有資金(股權和債務(wù))的機會(huì )成本的明確扣除。資金成本的概念不僅會(huì )使股東也會(huì )讓管理者把錯誤的擴張和兼并視為不經(jīng)濟的行為。
更重要的是，進(jìn)行適當會(huì )計調整的經(jīng)濟增加值與超出投入資本股東價(jià)值的溢出有著(zhù)強統計相關(guān)性，后者正是股東價(jià)值管理的目標。在幾乎所有行業(yè)特別是在高科技和資本密集型企業(yè)中，該相關(guān)性比每股收益幾乎大10倍，比現金流大5倍，而比資金回報大2倍。
關(guān)于衡量標準的最后一個(gè)注釋?zhuān)阂驗榻?jīng)濟增加值與回報率不同，它是一個(gè)絕對值標準，同時(shí)由于它包括投入資金成本，經(jīng)濟增加值成為衡量持續業(yè)績(jì)改善的最好標準。經(jīng)濟增加值總是越多越好，其他任何業(yè)績(jì)指標都不能產(chǎn)生這種效果。
經(jīng)濟增加值的具體含義
那么究竟什么是經(jīng)濟增加值(以下簡(jiǎn)稱(chēng)EVA)呢?簡(jiǎn)而言之，它是提取包括股權和債務(wù)的所有資金成本后的稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤。
資本代表著(zhù)向投資者籌資或利用盈利留存對企業(yè)追加投資的總額。如果管理者能有效運用資產(chǎn)，那么所需資本將減少，而盈余現金就能回報給投資者用來(lái)投資其它企業(yè)并促進(jìn)經(jīng)濟增長(cháng)。通過(guò)向管理者收取資金成本，EVA直接鼓勵管理者高效投入資本和利用資產(chǎn)。
資金成本是總資本乘上資金成本率得出的數額。這里資金成本不是企業(yè)必須付出的現金成本，而是經(jīng)濟學(xué)意義上的機會(huì )成本。資金成本率與在同等風(fēng)險條件下投資者所能在股票和債券的組合上所獲得的收益率相等。
為了估算資金成本率，我們可以先從中國在海外發(fā)行的國債出發(fā)，近似看作為中國市場(chǎng)的無(wú)風(fēng)險利率。對于具體單個(gè)公司所要求的回報，由于這些公司的未來(lái)收益更難估計，導致公司股票的價(jià)值的波動(dòng)遠大于國債，所以，投資者對于這些公司的投資回報率要高于中國國債利率，用以補償股票的市場(chǎng)風(fēng)險。股票市場(chǎng)風(fēng)險溢價(jià)通常在2-10%之間。中國在海外的國債收益率目前在6.5%左右。在上面的例子中，我使用了3.5%的股票市場(chǎng)風(fēng)險溢價(jià)。
EVA與市場(chǎng)增加值密不可分
除了對決策具有重要指導意義外，EVA還是直接衡量任何企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值的重要指標。具體說(shuō)來(lái)，EVA與市場(chǎng)增加值直接聯(lián)系。
成熟的投資者使用許多不同方法對股票進(jìn)行合理估價(jià)，但所有這些方法都基于市場(chǎng)估值基本原理之上。任何企業(yè)的市場(chǎng)增加值事實(shí)上都是通過(guò)加總投資者預測的未來(lái)經(jīng)濟增加值的折現值得出的。
市場(chǎng)增加值是一個(gè)關(guān)鍵的業(yè)績(jì)衡量指標，表明了股東投入的資本的增值部分，直接與股東財富的創(chuàng )造相關(guān)。市場(chǎng)增加值標志著(zhù)一家強大的公司合理運用稀缺資源的能力。EVA能起作用的原因在于它扣除了資金成本，減去了投資者期望的最低投資回報。所以，當市場(chǎng)認為企業(yè)的EVA將為零的時(shí)候，從經(jīng)濟增加值的角度看，企業(yè)只是做到了收支平衡，投資者只獲得了最低回報，而企業(yè)的市場(chǎng)增加值也將為零。此時(shí)，企業(yè)的市值與資金的帳面價(jià)值相等。
了解EVA與市場(chǎng)增加值的聯(lián)系，對企業(yè)管理者相當關(guān)鍵。用EVA來(lái)評估新投資項目，通過(guò)核算折現新投資所能產(chǎn)生的預期經(jīng)濟增加值，他們就能決定開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，建立新廠(chǎng)房，或進(jìn)入新市場(chǎng)等等企業(yè)決策將給企業(yè)創(chuàng )造多大價(jià)值。這也是EVA作為獎金計劃基礎的一個(gè)重要原因。
如何將EVA激勵計劃融入整個(gè)管理體系
讓EVA和相關(guān)激勵計劃融入到企業(yè)戰略思維和管理流程中來(lái)，是發(fā)揮EVA激勵計劃有效性的關(guān)鍵。在員工報酬全套方案中，獎金計劃及股票期權計劃都必須達到風(fēng)險、費用及激勵間的均衡。而EVA則應成為聯(lián)系、溝通、管理各方面要素的杠桿，它是企業(yè)各營(yíng)運活動(dòng),包括內部管理報告，決策規劃，與投資者、董事溝通的核心。只有這樣，管理者才有可能通過(guò)應用EVA獲得回報，激勵計劃才能以簡(jiǎn)單有效的方式改變員工行為。
假設某公司正開(kāi)始嘗試引進(jìn)新的激勵機制。如果股票期權和獎金計劃只是簡(jiǎn)單地加入原有薪酬體系，那么這將給股東們帶來(lái)無(wú)法接受的高昂費用。畢竟，股東們要在管理者和員工拿到報酬后才能獲得回報。而如果激勵報酬會(huì )抵消原有薪金，管理者和員工將不會(huì )獲得對額外風(fēng)險的足夠補償。其中一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是，怎樣才能把引入激勵機制的股東成本控制在一定范圍內，同時(shí)又能使員工的風(fēng)險得到補償。
費用與風(fēng)險之間的權衡問(wèn)題，可以通過(guò)支付足以留住員工的合適報酬得以解決，也就是說(shuō)，企業(yè)給予員工的薪酬總是不多不少。然而這種解決方法卻存在著(zhù)激勵不足的缺陷。領(lǐng)取固定薪金的員工就像收取利息的債權人，對企業(yè)業(yè)績(jì)漠不關(guān)心(除非企業(yè)陷入了資不抵債的糟糕境地)，也不考慮股東利益。他們會(huì )像債權人那樣希望擴大企業(yè)規模，增強穩定性，而無(wú)視資產(chǎn)是否被有效利用,股東價(jià)值是否得到提高。只有建立以業(yè)績(jì)?yōu)榛A的激勵機制，管理者才有動(dòng)力去關(guān)心企業(yè)業(yè)績(jì)及股東價(jià)值。對員工承擔的股東風(fēng)險作出補償將無(wú)可避免地增加費用，但如果合理設計激勵機制，費用就能最小化。
盡管有了EVA計劃，激勵制度的設立還是要對員工所額外承擔的風(fēng)險提供更多補償。在一個(gè)極端，補償形式完全是債權式的薪水及其它固定收益，包括養老金。另一個(gè)極端，是完全基于EVA的虛擬股權激勵，即沒(méi)有固定薪水，唯一的固定收入是養老金保險。其它收入都來(lái)源于稅后利潤。
激勵方案中的股票期權計劃
股票期權也應該成為整個(gè)激勵方案的一個(gè)組成部分，特別是對那些上市公司管理者而言，因為他們對公司業(yè)績(jì)有直接影響，有三種期權計劃可供參考。最典型的是固定價(jià)值計劃，在這種計劃中年度發(fā)放的期權數量上下浮動(dòng)以維持固定價(jià)值。例如，當股價(jià)上升時(shí)，每個(gè)期權的價(jià)值也隨之上升，員工所獲得的期權數量就會(huì )減少。反之亦然。其目的在于每年都以期權形式給予同等金額的報酬，這樣員工的激勵就只來(lái)源于最初期權的價(jià)值增長(cháng)。
另一種方法是固定數量計劃，企業(yè)宣布在數年內每年發(fā)放相同數量的期權，而不考慮業(yè)績(jì)變動(dòng)情況。所以當股權上升時(shí)，股票期權價(jià)值也上升，不單是已獲得的期權，還包括以后將發(fā)放的期權。這會(huì )提供非常有力的激勵作用，因為股價(jià)的上升常來(lái)了更多的潛在收益。然而，這也可能造成更大的潛在損失，因為股價(jià)下跌時(shí)，期權價(jià)值就減少得更厲害。當股價(jià)下跌到一定程度時(shí)，員工可能會(huì )喪失信心離開(kāi)公司。該計劃使員工承擔了比固定價(jià)值計劃更大的業(yè)績(jì)風(fēng)險。
第三種方法是在固定數量計劃中引入一個(gè)風(fēng)險更大的變量。企業(yè)一次性發(fā)放3-5年的所有股票期權，而這些期權的執行價(jià)均由期權最初發(fā)放時(shí)的價(jià)格決定。管理者和員工備受激勵以提高業(yè)績(jì)和創(chuàng )造價(jià)值，使之成為更強大但更具風(fēng)險的激勵策略。
經(jīng)濟學(xué)中有一條公理，即“天下沒(méi)有免費的午餐”。至少就長(cháng)期而言，你必須為所得付出。如果你想提供更多激勵，你就必須提高風(fēng)險，而這又要求你為員工付出更多風(fēng)險補償。最終企業(yè)的最優(yōu)期權方案將取決于管理者的風(fēng)險偏好和財務(wù)認知度，然而最重要的因素還在于企業(yè)的固有風(fēng)險。在成熟穩定的行業(yè)中，例如食品飲料業(yè)，我們通常建議企業(yè)采用更激進(jìn)的激勵計劃，如固定數量計劃或一次性發(fā)放計劃。高激勵風(fēng)險與低業(yè)務(wù)風(fēng)險相輔相成，能激勵員工在成熟的業(yè)務(wù)環(huán)境中尋求持續的業(yè)績(jì)增長(cháng)。相反，在急遽變動(dòng)的高科技創(chuàng )業(yè)環(huán)境中，如計算機、軟件業(yè)，就必須以較為保守的期權計劃，如固定價(jià)值計劃，來(lái)稀釋業(yè)務(wù)風(fēng)險�？偠灾�，激勵風(fēng)險必須與企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險相對應。
然而，管理者不應當僅僅依靠這些大致的理論框架來(lái)建立期權計劃。我們要采用更為科學(xué)的方法來(lái)考察整個(gè)激勵體系，包括基本報酬水平、獎金計劃以及股票期權方案的綜合效應。管理層要從對業(yè)績(jì)的預測(最好的或最差的)開(kāi)始，然而看這些預測會(huì )對EVA和股東回報產(chǎn)生什么影響。而對每一種預測，管理層都可以模擬不同獎勵策略的報酬支出情況，進(jìn)而確立該策略的費用、風(fēng)險以及激勵三者之間的權衡情況。這一過(guò)程將幫助確定三角關(guān)系的最佳均衡，并設計企業(yè)的整體薪酬策略。
讓EVA成為員工一切行為的指針
同樣，EVA的應用也通過(guò)審慎，深刻的途徑進(jìn)行。要想獲得最好的收益，就必須讓EVA成為員工一切行為的指針，以及存在矛盾的各部門(mén)之間的溝通語(yǔ)言。
成功應用EVA的管理者們找到了許多方法來(lái)使EVA成為企業(yè)的行為指針。第一，他們把EVA作為內部管理報告的核心。EVA不是業(yè)績(jì)計分卡上眾多衡量指標中的一個(gè)。它是整個(gè)報告的重中之重，其它所有指標都與對EVA的影響緊密相連。
第二，所有決策都以EVA為基礎。規劃業(yè)務(wù)案例分析，預算過(guò)程都被重新組織，幫助員工在作出業(yè)務(wù)決策時(shí)預測、折現EVA。只有在通過(guò)EVA分析證明了某項目的可行性后，高層管理者才會(huì )考慮接受它。
第三，每月報告員工通過(guò)EVA績(jì)效所能獲得的獎金。于是員工就可以將日常決定與他們的公司或個(gè)人成果明確掛鉤了。另一個(gè)好經(jīng)驗是把EVA獎金核算直接作為決策過(guò)程的一部分。報告中將對若投資項目成功他們將獲得的獎金報酬，或者是失敗可能造成的報酬損失進(jìn)行模擬核算。管理者由于受報酬與業(yè)績(jì)直接相關(guān)的風(fēng)險約束，能更為勤勉地考察投資項目。
最后，整個(gè)組織的思想理念均以EVA為中心。EVA培訓計劃在包括董事在內的企業(yè)各層中廣泛展開(kāi)。高層管理人員也大力推廣EVA。他們通過(guò)有關(guān)員工在自覺(jué)運用EVA行為指針后提高業(yè)績(jì)、創(chuàng )造價(jià)值的案例分析，進(jìn)行企業(yè)內部的有效溝通。上市公司還把EVA作為外部溝通的重要手段。他們向投資者公布EVA應用計劃，并在報表中加入EVA的重要內容。
對中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常需要4到7個(gè)月的時(shí)間建立EVA機制，對大型企業(yè)可能需要9個(gè)月到2年的時(shí)間。盡管EVA是個(gè)簡(jiǎn)單的概念，然而要把它真正整合進(jìn)企業(yè)的激勵體系和管理文化中總是要花不少力氣。當然回報也是相當可觀(guān)的。
*貝內特·斯圖爾特(G·BennettStewart)：
思騰思特公司創(chuàng )始人和高級合伙人。普林斯頓大學(xué)電氣工程學(xué)學(xué)士，芝加哥大學(xué)MBA，曾在大通銀行任財政政策副總裁。
華彬：思騰思特中國公司經(jīng)理，中歐國際工商管理學(xué)院和西班牙國際商學(xué)院MBA，魯班信息技術(shù)(上海)有限公司的創(chuàng )始人和前首席執行官。
附文
幫助公司實(shí)現價(jià)值管理——關(guān)于EVA的問(wèn)答
讀者王先生(以下簡(jiǎn)稱(chēng)王)：中國企業(yè)的激勵制度確實(shí)存在問(wèn)題，一些對企業(yè)財富增長(cháng)沒(méi)有貢獻甚至是損害企業(yè)利益的業(yè)務(wù)指標成為考核的標準，而股票及股票期權雖在一定程度上捆綁了經(jīng)營(yíng)者和所有者的利益和風(fēng)險，但仍有缺陷。EVA激勵計劃的設計者以“經(jīng)濟增加值”為考核標準實(shí)行股票期權與現金獎勵相結合的激勵制度。這表達了一種理念，即經(jīng)營(yíng)管理者已不滿(mǎn)足現行薪酬制度，而是要最大限度地參與到股東權益分配當中來(lái)，這也許代表了未來(lái)財富分配的趨勢，經(jīng)營(yíng)者也將不再處于簡(jiǎn)單的被雇傭地位。但在這篇描述EVA計劃的文章中，仍然有些問(wèn)題使我困惑。
在EVA計劃中，激勵支出不再列支費用，而是從扣除了最低股東回報的稅后利潤中分得相應現金份額，若實(shí)現這樣的激勵措施，則可以最大化地使經(jīng)營(yíng)者與所有者的利益協(xié)調一致，但這種讓經(jīng)營(yíng)者甚至員工都參與股東資本收益分配的制度是否有悖于股份制經(jīng)濟的契約規定——即股東以投資行為為基礎，享有利益分配權，并以出資比例為限取得相應回報?資本方是否愿意讓經(jīng)營(yíng)方在某種程度上脫離雇傭關(guān)系而以平等身份與自己分享利益呢?只有解決了這一矛盾,才能有效實(shí)施EVA計劃。
思騰思特公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)思公司)：在EVA計劃中，激勵支出仍然是會(huì )計費用，但我們認為激勵支出不僅是費用——即股東的成本，更是留住人才，為企業(yè)的長(cháng)期發(fā)展努力的必要支出。EVA獎金計劃與法律和制度并無(wú)本質(zhì)沖突，只是股東方在確定滿(mǎn)足資本回報的最低要求后愿意與員工分享剩余利潤，獎勵員工的有效努力。我認為資本方的動(dòng)機是對所投資本要求相應的回報，所謂“雇傭關(guān)系”或“平等身份”在企業(yè)的實(shí)踐管理中并不是障礙。
王：EVA設計者所表達的對現行會(huì )計制度的看法是否有不客觀(guān)之處?因為從EVA的倡導者和受益方的角度看，現行會(huì )計核算體系對業(yè)績(jì)的反映肯定是保守的。然而，會(huì )計體系的建立不是服務(wù)于某一特殊群體，會(huì )計原則也不可能為一項激勵制度的執行而改變，若確需會(huì )計處理更適合某種考核標準，那么是否需要在企業(yè)內部設立一個(gè)不受會(huì )計原則約束，不影響真實(shí)會(huì )計反映的模擬財務(wù)會(huì )計系統?
思公司：EVA體系提出本身并非要顛覆現行的會(huì )計制度，而是要給公司股東和管理層一個(gè)清楚的價(jià)值創(chuàng )造的概念，以幫助公司管理層實(shí)行價(jià)值管理，從財務(wù)管理方面講有類(lèi)似的管理會(huì )計功用。
王：EVA設計者在解釋經(jīng)濟增加值時(shí)，提到一個(gè)資金成本的概念。當然債務(wù)成本顯而易見(jiàn)，而股東成本卻難以計量，于是EVA設計者認為最低回報(所謂機會(huì )成本)就是股東成本了，也許股東心理上存在一個(gè)最低回報的期望，但是他同樣也必須面對得不到回報，甚至收不回投資的巨大風(fēng)險。
思公司：在任何一個(gè)市場(chǎng)上，風(fēng)險和回報的關(guān)系都是顯而易見(jiàn)的。但對于一個(gè)理性的投資者，他不是在市場(chǎng)上進(jìn)行賭博，而是尋求合理的資本回報，長(cháng)期來(lái)看，在現實(shí)生活中也是存在這種回報的。
王：文中提到在以盈利為標準的激勵制度下，管理者有操縱利潤的動(dòng)機，那么以經(jīng)濟增加值為考核標準，就不會(huì )有利潤虛構的財務(wù)陷阱了嗎?
思公司：文中未有篇幅詳盡解釋我們對稅后凈營(yíng)業(yè)利潤的調整，這些調整從一定程度上把管理者在會(huì )計報表上操縱利潤的渠道杜絕了。這里我們提到的“利潤操縱”是指利用現行會(huì )計制度進(jìn)行“合理”調整而造成的利潤虛高。對于惡意的假帳，如銀廣夏的虛構銷(xiāo)售收入，安然公司的表外負債，任何一種業(yè)績(jì)衡量方法也是無(wú)法完全防止的。
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