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經(jīng)理人講述如何獎勵員工
雖然許多公司使用財政補償獎勵員工，但是有些時(shí)候這些獎勵卻不夠有效。這里討論的是，何時(shí)應該考慮放棄獎金獎勵這種方式，而只是簡(jiǎn)單“拍拍背”就行的問(wèn)題。
雖然公司樂(lè )于給員工財政獎勵，但是當涉及到如何給予有意義的、真正的“認同感”時(shí)，他們也經(jīng)常會(huì )感到困惑。然而，“認同”往往是更強有力的獎勵，因為這是以通俗易懂的語(yǔ)言并且在個(gè)人情境下跟員工說(shuō)話(huà)，而不是普通的禮品卡。
現在社會(huì )上談?wù)摳嗟氖�，�?chuàng )建包含社會(huì )化交互成分的獎勵計劃。這種方法使部門(mén)或者公司能夠清楚地理解員工的成就，以及慶祝的意義，并且也創(chuàng )造了最有效的方式來(lái)建立與績(jì)效、員工成長(cháng)掛鉤的認同文化。
獎勵與認可：這兩種方式什么時(shí)候用才合適
為了方便大家閱讀，這里提到的獎勵大體上是用來(lái)指代某種形式的財政補償。補償可以包括工資、獎金、股票、期權或者遞延補償等。問(wèn)題是這需要主管和員工之間有一個(gè)正式的協(xié)定，在這個(gè)協(xié)議中說(shuō)明，需要員工付出一定程度努力，期望某些工作成果，并且說(shuō)明了某些行為是適當的，以及所需的結果。
在大部分的時(shí)間里，這種制度對于我們大多數人來(lái)說(shuō)非常好，但是總有某些時(shí)候財政獎勵會(huì )失去其有效性。你說(shuō)你的企業(yè)由于經(jīng)濟或競爭的壓力沒(méi)有在增長(cháng)，并且你沒(méi)有資源來(lái)定期評審并且升級獎勵制度。很多員工會(huì )發(fā)現這會(huì )讓他們長(cháng)期保持同一水平業(yè)績(jì)。他們可能會(huì )另謀高就，他們可能會(huì )養成壞的態(tài)度，變得不滿(mǎn)或者憤世嫉俗，甚至會(huì )對客戶(hù)做不合時(shí)宜的評論，在工作場(chǎng)所怠工。
雖然獎勵是大量工作中必不可少的一部分，但是只有獎勵是不夠的。把這些工作做好并且跟上市場(chǎng)形勢是很重要的，否則你就會(huì )看到保持力下降以及員工退出。而這也并不是新鮮事了。
這就是“認同”要發(fā)揮作用的地方。在許多情況下，當員工表現優(yōu)秀時(shí)，給予他認同會(huì )更強有力(假設你的獎勵計劃形式合理)。打造認同感，其實(shí)和你在一組電子郵件中喊口號一樣簡(jiǎn)單，或者和衷心的握手一樣微妙。不同之處在于：管理者要采取情感行動(dòng)，去認同員工的行為。
這些情況是需要“認同感”發(fā)揮作用的時(shí)候：
當你的公司里出現己經(jīng)被充分補償、但是他仍然做了一些超出了其工作要求的事情的人時(shí);
當你的公司里出現通過(guò)努力奮斗，給你的員工樹(shù)立了一個(gè)好榜樣的人時(shí);
當員工把自己的情感完全投入到組織的成功中時(shí)。
建立認同文化
建立認同文化是困難的，但是它是可以做到的�？死锼沟倌萂賴(lài)爾登(Christine M. Riordan)寫(xiě)了一篇文章發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，其中討論了公司如何能夠培育感恩的文化的問(wèn)題。“感恩是認同的一部分：如果有人可以幫助你達到你的銷(xiāo)售目標，你會(huì )覺(jué)得你不僅雇傭了正確的人，也會(huì )感謝他們對你的公司的貢獻。我認為，認同比單獨的感激更有效。認同是享有共同的價(jià)值觀(guān)并且擁有共同的使命感，明確的溝通和廣泛的理解。如果你沒(méi)有傳達出目的、使命或者如何正確實(shí)現目標，那么在組織中的許多事情都可能會(huì )出錯。”(《麥肯錫高層管理論叢》(McKinsey Quarterly)更深入地探討了這個(gè)問(wèn)題)
要員工產(chǎn)生“認同”至少要把握五點(diǎn)，即：正確的時(shí)機，正確的環(huán)境，必須是適當的，必須是真實(shí)的，要和員工的價(jià)值觀(guān)念相一致。
什么時(shí)候財政獎勵會(huì )產(chǎn)生適得其反的效果?如何補救?
我們都見(jiàn)過(guò)完全基于財務(wù)獎勵的獎勵制度產(chǎn)生適得其反的效果。當你的文化缺乏認同的成份時(shí)，這種情況會(huì )令人沮喪地頻繁出現。還記得上次因為達成了目標你給了吉姆(Jim)獎金，后來(lái)才發(fā)現，吉姆(Jim)的團隊只是做了其中百分之九十的工作嗎?還記得凍結一二年后，你才由于每個(gè)人的努力工作而提出加薪，結果六個(gè)月內你失去了30%的員工嗎?但是我敢打賭你沒(méi)有想到過(guò)結果會(huì )是這樣。
金錢(qián)不是萬(wàn)能的。貨幣獎勵會(huì )產(chǎn)生摩擦，為了處理好這種情況，首先你需要和你所有的經(jīng)理核對一下，以了解公司的情況。找出誰(shuí)是不快樂(lè )的，然后去找到他們，提出開(kāi)放式的問(wèn)題，問(wèn)清是什么在困擾著(zhù)他們。然后承認錯誤并改正它。你可以繼續給吉姆(Jim)的團隊獎金(與吉姆說(shuō)幾句關(guān)于他如何處理這筆資金的話(huà)后)，但是在其他情況下，你也許能夠將團隊帶向更認同的正確方向：在團隊面前站起來(lái)，承認你犯了一個(gè)錯誤，并且因為他們的貢獻而認同每位團隊成員。
財政獎勵為做正確的事設定了價(jià)格;認同則給出了同樣的行為價(jià)值——我會(huì )每天獲取價(jià)值。在一個(gè)健康的企業(yè)文化中，這種價(jià)值應該成為用來(lái)衡量成就的標準。
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