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職業(yè)經(jīng)理人如何做好現代企業(yè)組織設計
一般來(lái)說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人就是憑能力憑業(yè)績(jì)吃飯的人，而不是憑貨幣資本吃飯的人。職業(yè)經(jīng)理人是專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)高層管理的中堅人才，具體而言就是具備良好的品德和職業(yè)素養，能夠運用所掌握的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理知識以及所具備的經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的綜合領(lǐng)導能力和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，為企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)并承擔企業(yè)資產(chǎn)保值增值責任，經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jì)突出的職業(yè)化的企業(yè)中高層經(jīng)營(yíng)管理人員。一個(gè)企業(yè)中職業(yè)經(jīng)理人要管理的事情很多，做一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人并不是一件容易的事情。
什么是現代組織設計?組織是簡(jiǎn)稱(chēng)，國際上通常叫組織結構，國內叫管理體制、管理機構等。傳統的組織設計，即科學(xué)管理時(shí)代的組織設計。近二、三十年出現了很多新理念、新制度、新方法，形成了現代組織設計。
現代組織設計有什么新內容?
傳統的組織設計內容單一，而現代組織設計的一個(gè)重要特點(diǎn)是內容全面，程序完整。從工作步驟上講，現代組織設計的基本內容可以概括為兩組六項：
第一組是組織結構本身的設計。它包括三項內容：第一、職能設計，就是正確規定企業(yè)應具備的經(jīng)營(yíng)職能，以及保證經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行的管理職能。第二、框架設計，這是組織設計的主要內容，但不是全部�？蚣艿囊话隳Ｊ绞墙鹱炙�，分為縱向結構和橫向結構�？v向結構按性質(zhì)分為三個(gè)層次：高層是決策層、中層是管理層、基層是作業(yè)層。層次確定以后，一個(gè)層次里面分多少個(gè)部門(mén)，就是橫向結構設計，即部門(mén)設計。第三、協(xié)調方式的設計，簡(jiǎn)稱(chēng)協(xié)調設計�？蚣茉O計的實(shí)質(zhì)是研究分工，即整個(gè)管理系統如何分工：縱向分層次，橫向分部門(mén);而有分工必然有協(xié)作，這就是協(xié)調方式的設計。
組織設計的第二組內容，即運行制度的設計，通過(guò)有關(guān)的制度和條件來(lái)保證設計出來(lái)的組織結構能夠正常運行。這里也包括三個(gè)主要的內容：一是管理規范設計，又稱(chēng)規章制度設計;二是人員設計，確定組織結構正常運行所必需的人員質(zhì)量和數量;三是激勵制度設計，包括正激勵和負激勵，通俗叫獎懲制度設計。
現代組織設計有什么新意義?
傳統組織設計只包括框架設計，與之相比，現代組織設計的主要特點(diǎn)是全過(guò)程設計，內容從一項增加六項。這個(gè)發(fā)展有三點(diǎn)重要意義：
第一，在框架結構設計前面，增加了一個(gè)職能設計。
職能設計是一項新的工作，它為后面的框架設計提供了科學(xué)依據。傳統的組織設計是就事論事，結構設計憑經(jīng)驗，就機構看機構，科學(xué)的方法應該是“因事定機構”，即根據工作性質(zhì)和工作量來(lái)定機構的級別和大小。
第二，在框架設計后面，分離出第三個(gè)內容：協(xié)調設計，這就強化了組織的協(xié)調配合。
傳統的組織設計中也有協(xié)調工作，但它是作為框架設計的一部分來(lái)研究的。當時(shí)的理論依據是：分工與協(xié)作是一個(gè)工作的兩方面，不能分開(kāi)。但幾十年的實(shí)踐告訴我們，兩個(gè)方面合在一起，后果往往是重了分工，輕了協(xié)調�，F在把協(xié)調問(wèn)題分離出來(lái)單獨研究，這就有利于加強協(xié)調，發(fā)揮管理的整體效益。
第三，把結構設計和結構運行制度設計這兩組內容結合起來(lái)，形成一個(gè)完整的過(guò)程。
結構運行制度里面的規章制度，人員設計、激勵設計這三個(gè)內容，傳統的科學(xué)管理都有，現代組織設計新穎之處在于把兩組內容結合起來(lái)，把制度、人員、激勵這三項人事工作作作為組織結構實(shí)現的一種保證條件。光有組織結構設計，是靜態(tài)的組織設計，我們不僅要把組織結構本身設計好，同時(shí)也要把必備的條件設計好，這樣合理的組織結構才能得到實(shí)現。把組織結構本身和結構的運行結合起來(lái)，一起設計，是動(dòng)態(tài)的設計。顯然，動(dòng)態(tài)設計才是科學(xué)的，但是實(shí)際執行不了，原因就是保證條件，或者是現有人員素質(zhì)達不到，沒(méi)有考慮這些條件，先進(jìn)的組織結構就成為空談。
什么是流程再造?
業(yè)務(wù)流程再造是上個(gè)世紀90年代西方流行起來(lái)的一種新型的組織變革方式。美國流程再造大師邁克爾·哈默對流程再造下的定義是：從本質(zhì)上反思，徹底地重新設計管理業(yè)務(wù)流程，以達到大幅度提高績(jì)效的目的。流程再造不是原有流程的修修改改，而是從零開(kāi)始，徹底按照新的思路重新設計，其前提就是觀(guān)念要改變。真正做到這個(gè)要求，可以大幅度地提高效率和效益。
組織變革是全面的變革，包括：職能變革、體制變革、機構變革、業(yè)務(wù)流程(即管理規范)變革等。流程再造作為組織變革的一種方式，其特點(diǎn)是以流程改革為中心和出發(fā)點(diǎn)，對原有流程做分析，發(fā)現問(wèn)題，把它改掉，重新設計，搞出優(yōu)化后的新流程。為了實(shí)現新的流程，必然涉及并推動(dòng)相應的職能、體制和機構的變革，從而實(shí)現組織的全面變革。
流程再造如何才能成功?
企業(yè)搞流程再造是有必要的，但會(huì )不會(huì )成功，會(huì )不會(huì )走過(guò)場(chǎng)?外國企業(yè)搞流程再造，失敗率也相當高，國外文獻報導，有的失敗率高達50%甚至70%，新的一套流程圖都經(jīng)過(guò)鑒定委員會(huì )通過(guò)了。在抽屜里放著(zhù)，紙上談兵，那等于沒(méi)有搞。為什么沒(méi)有搞?實(shí)現新流程的條件不具備。過(guò)去8個(gè)人的活現在4個(gè)人干，如果人員素質(zhì)沒(méi)有跟上，機制沒(méi)有跟上，是沒(méi)有用的。必須把新的競爭機制引入管理，真正徹底完成三項制度改革，廢除終身制，能者上崗，不行者下崗。你嫌累不干或干不了就靠邊，讓愿意干的、能夠干的人來(lái)干，大家競爭上崗，誰(shuí)干的好就上去。我們的用工制度、分配制度改革要跟上，競爭機制要真正貫徹好，新的流程才能實(shí)現，否則，肯定是紙上談兵。流程再造要想取得成功，關(guān)鍵就是要系統配套。
流程再造是全面性改革
始終抓住流程的分析，設計新流程，然后采取措施，貫徹新流程，始終把流程再造作為中心。
第一要抓職能的改革;第二縱向體制要改革，包括集權分權;第三橫向改革;第四流程本身，就是規章制度改革;這四項就是組織結構本身要配套改革。再有組織結構順利運行的條件必須具備，所以第五，管理人員的觀(guān)念要轉變，沒(méi)有新觀(guān)念不會(huì )有新思路;第六抓素質(zhì)，人員的素質(zhì)要提高，沒(méi)有素質(zhì)的提高，新的流程做不好;第七機制要跟上，實(shí)質(zhì)是引進(jìn)競爭機制，使推行的新的流程有動(dòng)力和壓力;最后還有一個(gè)大的問(wèn)題――信息化改革，用計算機代替手工管理，這才能是高效的管理。
正如流程再造大師哈默講的：流程再造是整個(gè)企業(yè)的再造，是企業(yè)的根本改造。流程再造做為一種新型的企業(yè)改革，不是小打小鬧，而是從流程入手，實(shí)行企業(yè)全方位的改革。只有明確這個(gè)觀(guān)點(diǎn)，流程再造才會(huì )成功，否則就流程改流程，難免失敗的命運。
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