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重組企業(yè)如何進(jìn)行母子文化的構建與推廣
在應對跨國煙草公司競爭的背景下，加快培養具有國際競爭力的大企業(yè)、大集團是中國煙草發(fā)展的必由之路。近年來(lái)，行業(yè)兼并重組風(fēng)起云涌，變革不斷，工商紛紛以不同的方式來(lái)促進(jìn)中國煙草的總體競爭實(shí)力的增強，但是從運作的整體情況來(lái)看，有的企業(yè)并沒(méi)有達到的強強更強的1+1>2的理想效果，究其原因是文化融合的影響。
企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟行為，它更是一種文化行為。企業(yè)重組表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益以及人們對利益變動(dòng)作出的各種價(jià)值取舍。這些利益取舍行為是深受以?xún)r(jià)值觀(guān)為核心的企業(yè)文化所影響。資產(chǎn)重組的過(guò)程伴隨大量的文化碰撞和磨合，企業(yè)重組就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。所以，我們應該高度重視重組中的文化整合，并有意識地塑造一種理想的企業(yè)文化模式。如果企業(yè)忽視重組中的文化整合，將會(huì )給企業(yè)帶來(lái)難以彌補的損失甚至造成不可挽回的悲劇。在德國西門(mén)子公司尼克斯多夫電子公司的合并中，由于雙方低估了它們的文化差異對合并的影響，西門(mén)子公司每年為此虧損數十億馬克。后來(lái)西門(mén)子•尼克斯多無(wú)公司開(kāi)始在公司里塑造一種“在工作中爭取協(xié)作效果”的企業(yè)文化，以彌補他們文化整合的過(guò)失。如果在企業(yè)重組的中進(jìn)行有效的文化整合，不僅可以促進(jìn)資產(chǎn)重組，還能夠為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )造有利的環(huán)境。兼并重組最根本、最關(guān)鍵的問(wèn)題是如何把重點(diǎn)企業(yè)的優(yōu)勢發(fā)揮出來(lái)，以此帶動(dòng)全行業(yè)水平的提高。發(fā)揮優(yōu)勢，不僅要靠在資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，同時(shí)，還要進(jìn)行企業(yè)文化的整合，營(yíng)造一種氛圍、一種狀態(tài)、一種能夠充分提高效率的企業(yè)文化尤為重要。
變革時(shí)期的企業(yè)文化構建相當迫切，兼并重組后通常集團(公司)有：資本控制型、戰略控制制、人事控制型、文化導向型等主要管理模式。其中前三種類(lèi)型從制度層面上講屬于硬管理類(lèi)型，而文化管理則是軟管理的范疇。國內外許多企業(yè)對硬管理在實(shí)際管理運作方面已經(jīng)相對比較成熟，但對于文化導向型軟管理一般應用不多。主要原因是一方面企業(yè)文化管理的發(fā)展時(shí)間較短、另一方面和集團文化管理的復雜程度有關(guān)，但管理的卓越之道，貴在軟硬兼施，現有煙草行業(yè)的兼并重組，其組織模式以母子公司形式居多，“道不同不與為謀”，這道就是文化，事關(guān)企業(yè)發(fā)展的成敗。所以，母子公司文化的構建是需要我們引起高度重視的問(wèn)題，從現實(shí)來(lái)看主要體現在以下4個(gè)方面：
一、要選擇好適合企業(yè)的文化管理模式
母子公司的文化管理模式通常是指集團的母公司通過(guò)文化的各種載體，對子公司的精神層面、制度層面、行為層面和品牌層面進(jìn)行統一、規范、協(xié)同的一系列管理控制體系。母子公司文化管理模式有四種類(lèi)型，文化管理模式的確定要充分考慮母子原有文化的差異性和適應性，如跨省母子公司的地域文化差異，同地域不同企業(yè)文化風(fēng)格的差異因素。
宗教型：這種類(lèi)型的文化管理模式和各種宗教的文化管理很相似，企業(yè)成員對母公司的文化幾乎沒(méi)有任何彈性的變動(dòng)空間，因此稱(chēng)為“宗教型”。這種模式適應于強勢企業(yè)對小企業(yè)兼并后組成的母子企業(yè)，是強勢母文化的全面導入，可以預料在一定時(shí)期內文化的阻礙、文化的沖突是不可避免的。
一元型：一元型文化管理模式的特點(diǎn)是其集團與各子公司在業(yè)務(wù)上一致，在公司愿景、價(jià)值觀(guān)與行為的標準上由于行業(yè)及職業(yè)的特點(diǎn)相近，沒(méi)有產(chǎn)生大的外在文化差異，文化管理的內容及方式潛移默化達到一致，如公司發(fā)展戰略、人力源政策、價(jià)值觀(guān)與行為標準。
子公司可以根據不同項目和不同區域文化的要求靈活掌握，所以他們的集團管理模式主要表現是在投資控制上，而不是文化控制上，這種文化管理模式較為適應現行煙草行業(yè)母子公司。
多元型：多元型文化管理模式的特點(diǎn)是母公司強調對文化的認同以及文化管理的模式，特別注重共同價(jià)值觀(guān)的管理，母公司要求各子公司在價(jià)值觀(guān)的一致性上嚴格遵守母公司的文化要求。這種類(lèi)型的文化管理模式一般是多元化戰略的集團公司，尤其是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)組成的集團公司。
離散型：它的特點(diǎn)是母公司對子公司的控制主要是硬性的，如財務(wù)制度、投資制度、人力資源制度等，企業(yè)文化的軟性管理模式較少，或者既不規范又很零散，如僅僅是一些宣傳口號或者行為準則，在實(shí)際集團管理模式中很少去實(shí)踐它。
不見(jiàn)得所有的企業(yè)都按照這種嚴格的分類(lèi)來(lái)管理�，F有煙草行業(yè)母子文化的形態(tài)各不相同，有的兼而有之。如湖南中煙公司母子文化管理模式就是采用了一元和多元的結合。
二、要明確好母文化構建與輸出的重點(diǎn)
(一)確定好母文化的定位
文化體系的架構要充分考慮現有母子公司管理職能進(jìn)行設計才有針對性。煙草工業(yè)母公司功能基本定位為發(fā)展戰略規劃管理中心、人力資源管理中心、重大事項審批決策中心、財務(wù)管理監督中心、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)戰略協(xié)調服務(wù)中心、信息集成管理中心;子公司的功能定位為兩個(gè)中心，即生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心、成本控制和利潤中心。按照這一定位，承擔“6個(gè)中心”任務(wù)的母公司，要確保國家授權管理的國有資產(chǎn)保值增值，必須切實(shí)加強監督、管理與控制，對投入子公司的國有資產(chǎn)真正行使出資人權利，把管人、管事、管資產(chǎn)的責任全面落到實(shí)處。承擔生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中心和成本及利潤中心任務(wù)的子公司，必須以提高制造和盈利能力為主要目標，在依法堅持獨立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧和獨立享有民事權利的前提下，以其全部資產(chǎn)承擔保植增值責任，確保母公司投資收益最大化。同時(shí)，各子公司要和作為承擔“成本控制中心”任務(wù)的卷煙生產(chǎn)企業(yè)一起，堅持以降低成本為第一目標，通過(guò)全面加強生產(chǎn)、技術(shù)、安全、質(zhì)量等管理，確保消耗少、成本低、質(zhì)量高，達到優(yōu)秀卷煙生產(chǎn)工廠(chǎng)的目標。
母公司職能定位決定母子公司文化管理模式中核心的內容是母公司企業(yè)文化的輸出，主要包括了核心價(jià)值觀(guān)、行為規范和制度文化三個(gè)層面。煙草行業(yè)母子公司的組建方式不同，其文化設計內容上也要有所區分。
以中煙公司為主導與卷煙廠(chǎng)組成的母子公司，在設計的考慮上適合用全新的體系來(lái)統領(lǐng)文化，因為原中煙公司的職能定位是以領(lǐng)導和管理機構，并非企業(yè)或公司化運作，其文化也會(huì )打上深深的烙印，顯然，新的職能定位，勢必需要與職能定位相適應的文化來(lái)匹配。
以強勢煙廠(chǎng)牽頭與小煙廠(chǎng)組成的母子公司，在設計上可考慮在強勢煙廠(chǎng)文化的基礎上加以充實(shí)完善。因為原有的企業(yè)定位和母公司定位大體一致，尤其是通過(guò)兼并重組后的強勢企業(yè)，其母子文化建設已打下了一定的基礎。
(二)明確母文化輸出的重點(diǎn)
不管怎樣，母文化的構建中與行業(yè)大文化的一致，與母公司戰略的匹配，與管理的相融，與制度的對接是我們不得不考慮的重要因素。
核心理念層是母公司文化輸出中最為重要的，不僅要體現母公司發(fā)展戰略，而且還要展示愿景、凝聚精神、統領(lǐng)思想。它要清晰的回答5大根本性問(wèn)題，即通過(guò)核心價(jià)值觀(guān)來(lái)回答“我們信奉什么”;通過(guò)公司愿景來(lái)回答“我們要成為什么”;通過(guò)公司使命來(lái)回答“我們?yōu)槭裁炊嬖?rdquo;;通過(guò)公司精神來(lái)回答“我們傳承和弘揚什么”;通過(guò)戰略來(lái)回答“我們怎么做”。在此之下的經(jīng)營(yíng)理念層不外乎涉及品牌、管理、科技、制造、團隊等方面，構成公司發(fā)展的關(guān)鍵支撐，用以指導生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理等。
行為層文化也是母公司文化輸出的重點(diǎn)之一。行為規范作為行為文化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)格、精神面貌、辦事作風(fēng)的動(dòng)態(tài)體現，它包括了企業(yè)行為規范、集體行為規范和個(gè)體行為規范三個(gè)層次，其中企業(yè)行為規范指的是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層的行為規范、企業(yè)對外行為規范，集體行為規范指部門(mén)與子公司行為規范，個(gè)體行為規范指的是崗位行為規范，行為規范在于標準化的約束和習慣的養成。
制度層文化也是母公司文化輸出重點(diǎn)之一，它內容包括了法人治理結構、行政管理制度、人力資源制度、品牌管理制度等。在品牌導向型的集團管理模式中，制度文化是集團公司對子公司的一項最重要控制的手段，在公司所在管理制度的統一，財務(wù)管理制度的嚴格監督，品牌管理的統一等，都是母公司對子公司的應有權利。
物質(zhì)層文化雖不是母文化輸出的重點(diǎn)，但在產(chǎn)品、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)標識等內容中，有的針對煙草行業(yè)是應該予以充分考慮的。這就是企業(yè)的VI體系是文化輸出必然因素，因為煙草行業(yè)不像電信行業(yè)、銀行系統早已進(jìn)行行業(yè)VI統一，基本還在各吹各的號，各唱各的調，所以，統一公司的外在形象是相當必要的。
三、要策劃好子文化的構建與相融
在母文化構建好之后，隨著(zhù)母文化向子公司的輸出，子文化的構建成為必須。在母公司文化管理的確定模式基礎上，針對子公司(工廠(chǎng))的職能定位與現實(shí)情況對文化進(jìn)行提煉，以充實(shí)和豐富子文化，完善和延展公司母文化。一般而言，母文化會(huì )對文化管理的原則加以界定，這決定了子文化建設的方向。如湖南中煙母子文化建設的原則是：“一元主導，整體協(xié)調，尊重個(gè)性，融合創(chuàng )新”，這給子文化建設留下了很大的空間。但總的來(lái)說(shuō)，對于子文化的構建不能不考慮以下幾個(gè)方面的內容。
1、要與母文化的無(wú)縫對接。要充分認同和接受公司母文化的輸出內容，尤其是價(jià)值觀(guān)、共同愿景等核心理念，不論哪種方式的文化管理都是必須遵從的。如在湖南中煙常德卷煙廠(chǎng)的子文化構建中，公司母文化的核心理念、經(jīng)營(yíng)理念中與工廠(chǎng)定位相關(guān)的制造、質(zhì)量、安全理念，以及母文化的行為規范，都是全部導入和吸納的。
2、要傳承工廠(chǎng)原有優(yōu)秀文化基因。文化是要靠積淀的，所以傳承尤為重要，在常煙子文化構建中原有芙蓉文化中已深入員工心靈，除原文化中與工廠(chǎng)現有職能定位的不符文化理念舍棄外，符合現有工廠(chǎng)定位和思想導向芙蓉文化理念都予以了保留。如成本觀(guān)“合理成本，最大效益(價(jià)值)”;效率觀(guān)“嚴明精準，效率至上”等都有機的融入子文化之中。
3、要有效的融入工廠(chǎng)管理。文化是要干預現實(shí)的，在針對企業(yè)現實(shí)的千絲萬(wàn)縷中體現出特色。文化通過(guò)融入管理發(fā)揮作用，現實(shí)中優(yōu)秀的東西，通過(guò)文化來(lái)固化，現實(shí)中不足的，更要通過(guò)文化來(lái)強化，來(lái)倡導。
文化體系設計的過(guò)程中，常德卷煙廠(chǎng)文化機構注重了管理工具和手段的對應，如質(zhì)量觀(guān)對應的全面質(zhì)量管理，ISO9000標準等，與此同時(shí)，行業(yè)和企業(yè)的特不一樣，現實(shí)的側重各有千秋。在煙草企業(yè)長(cháng)期在專(zhuān)賣(mài)體制的保護傘下，競爭、效率、感恩等元素稀缺，激勵手段失效，市場(chǎng)應變力不強等鐵一樣的現實(shí)，在企業(yè)文化新定位中得到了高度強化。如“素質(zhì)×業(yè)績(jì)=價(jià)值”，“團隊職業(yè)化、激勵業(yè)績(jì)化、通道多元化”等理念都針對現實(shí)的不足表明了鮮明的導向。
4、要持續的影響工廠(chǎng)未來(lái)發(fā)展。文化是影響未來(lái)的，在引領(lǐng)企業(yè)未來(lái)的戰略導向中尋求不同。企業(yè)戰略的推行、戰略目標的實(shí)現、必須要有優(yōu)秀的企業(yè)來(lái)支撐和保證。企業(yè)文化是服務(wù)于企業(yè)戰略的，需要在企業(yè)戰略的十來(lái)構建和培育。不同的企業(yè)就有不同的戰略，工廠(chǎng)也應有和公司戰略一致的小戰略，尤其要通過(guò)預測企業(yè)未來(lái)競爭環(huán)境和發(fā)展的需求進(jìn)行目標定位，基于國家局煙草局對行業(yè)合并重組之后卷煙生產(chǎn)點(diǎn)的要求;基于與世界煙草巨頭制造工廠(chǎng)的新式距;將常煙的戰略思考確定為“高端、高品質(zhì)、高素質(zhì)、高效率”。
5、要體現領(lǐng)導的戰略思想。文化是要折射領(lǐng)導思維的，在融入企業(yè)領(lǐng)導的理性思考后漸成風(fēng)格。領(lǐng)導者是文化的設計者、倡導者和實(shí)踐者，有道是人上一百，形形色色。企業(yè)家因其成長(cháng)背景和修煉不同，對企業(yè)發(fā)展的思維模式也會(huì )不同。常煙子文化理念凝聚了決策者的智慧，在定稿的過(guò)程中，工廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)對文化理念的完善，源于對工廠(chǎng)定位的理性思考，具有鮮明的導向，是文化中亮色。如倡導“共創(chuàng )健康安全、共建生態(tài)文明、共享家園”的和諧的環(huán)境觀(guān)，以及打造以“四高”目標的“優(yōu)秀卷煙制造工廠(chǎng)”的發(fā)展定位等方面提出了不少真知灼見(jiàn)。
當然，母子文化的構建，僅僅是萬(wàn)里長(cháng)征邁出的第一步，需要特別指出的是，關(guān)于文化居向型的母子公司管理建設它不會(huì )是一朝一夕就能完成的，企業(yè)文化的建設需要長(cháng)期的規劃和落到實(shí)處的具體的實(shí)施措施，它是一個(gè)系統而漫長(cháng)的過(guò)程。同時(shí)文化導向型的母子公司管理不是一個(gè)獨立的區別于其它資本控制型、戰略控制型、人事控制型的母子公司管理類(lèi)型，在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)管理當中它與其它類(lèi)型的母子公司管理是相互滲秀、互為補充的。但是，作為企業(yè)的高層管理者一定要認知：企業(yè)文化建設是企業(yè)的一種精神產(chǎn)品，企業(yè)的高層管理者承擔著(zhù)創(chuàng )造企業(yè)精神價(jià)值的使命。當今企業(yè)間的競爭不再單單是制度層面、市場(chǎng)層面的顯性層面的競爭，誰(shuí)能主動(dòng)把握文化層面的管理，誰(shuí)將贏(yíng)得最后的競爭。
四、要把握好母子文化的推廣的關(guān)鍵
母子文化的構建完成之后，如何有效推廣，使新文化能進(jìn)一步深入人心，落地生根，開(kāi)花結果，推進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量的快速發(fā)展尤為重要。
(一)要高度重視文化推廣中的思想問(wèn)題
通過(guò)對一些外部企業(yè)文化建設成功經(jīng)驗和失敗教訓的調研，下列幾個(gè)問(wèn)題是否擺正位置、認識清楚關(guān)系文化推廣成敗的關(guān)鍵所在。
1、想法和作法的反差。對企業(yè)文化推廣立竿見(jiàn)，員工們持此觀(guān)點(diǎn)的人員偏多，想法是好的，但卻是一種急功近利的行為。
企業(yè)文化既然是戰略，勢必是長(cháng)遠地、重要地，但觀(guān)念要深入人的頭腦卻非一日之功。常言道世上兩件事最難：把人家的錢(qián)放進(jìn)自己口袋，另一件事把自己的思想放進(jìn)他人的腦子。
需要我們每個(gè)牢固樹(shù)立打持久戰的思想和準備�？s小想法與作法的差距，在文化推廣中堅持循序漸進(jìn)，持之以恒的作法，從而達到自己的想法。心急吃不了熱豆腐，否則，只會(huì )引起員工反感。
2、企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的對立。企業(yè)文化的推廣會(huì )影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的正常進(jìn)行，所以，有的人將企業(yè)文化與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)地立起來(lái)。這是一種錯誤的觀(guān)點(diǎn)，從一些成功企業(yè)調研發(fā)現，優(yōu)秀的企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)存在密切關(guān)系。尤其在凝聚人心，激勵潛能，增強活力方向具有舉足輕重的作用。但從企業(yè)文化的推廣來(lái)看，如果脫離了與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的有機相融是萬(wàn)萬(wàn)不能的。文化只能成為無(wú)源之水，無(wú)本之木，推而不能動(dòng)。所以企業(yè)文化的推廣要與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)細節相融，每一個(gè)環(huán)節滲透才能收到好的效果。
3、企業(yè)文化推廣與制度隔離。不少企業(yè)文化推廣中存在制度隔離的現象，即文化推廣沒(méi)有制度作有力支持。制度化是企業(yè)文化的前奏，企業(yè)文化的重要內容，在企業(yè)文化建設中需要相應的制度匹配，尤其是在文化推廣的初級階段，只有用制度管人，用制度強制推行，才有成功的可能。所以，建立起與企業(yè)文化推廣的相關(guān)制度也勢在必行。
4、意識與行為脫節。對企業(yè)文化想起來(lái)覺(jué)得重要。說(shuō)起來(lái)次要，做起來(lái)不要的現象時(shí)有發(fā)生。俗話(huà)說(shuō)：村看村，戶(hù)看戶(hù)，社會(huì )看的是干部，文化是領(lǐng)導者的文化，重不重要，只要看“干部”，是不是時(shí)時(shí)講，時(shí)時(shí)抓。否則“社員”們敏感起來(lái)，看到干部推廣文化的花架子，那推廣也就無(wú)可救藥。言傳身教的推廣方式比其他任何方式都有影響力。
5、做與不做的差別。在文化推廣中，我做了，武裝文化了，對我們有什么好處，會(huì )給我們帶來(lái)什么利益;我沒(méi)有做，做得差，對我們有什么約束，有什么處罰�，F行推廣沒(méi)有界定易造成做與不做一個(gè)樣。兩者要經(jīng)緯分明，做得好的得到的實(shí)惠多，做得差的就沒(méi)有實(shí)惠。這不僅是利益的驅動(dòng)，也是文化的導向，價(jià)值的體現。不少員工，提出這個(gè)問(wèn)題，拉開(kāi)做與不做的差別，不失為一個(gè)重要的激勵手段。
6、推廣與受眾的模糊。一是推廣，員工馬上想到文化辦，好象就是文化機構的事，而基層永遠是受眾，其實(shí)文化推廣人人有責，并不是文化辦要我做，而是我要做，尤其是基層更是應盡之責。
(二)應高度關(guān)注文化推廣中的操作問(wèn)題
1、制定一個(gè)務(wù)實(shí)的中長(cháng)期規劃
既然文化是具有前瞻性的，管戰略導向的，那么就不是一日之功，通過(guò)規劃，從長(cháng)計議，確定期量目標，投入資金，拿出分階段、分步驟的舉措，逐年落實(shí)，層層推進(jìn)，同時(shí)要確定領(lǐng)導機構、管理組織和實(shí)施人員的責權利，從而減少推廣的盲目性，確保推廣要人有人，要錢(qián)有錢(qián)，得到實(shí)施。常德卷煙廠(chǎng)不僅制定了文化建設5年規劃，還有年度的目標分解，確保了文化建設的長(cháng)效。
2、培養一支過(guò)硬的宣傳推廣隊伍
文化推廣尤其重要地是要有一批忠實(shí)于文化的宣傳員，對文化進(jìn)行不厭其煩的宣傳和灌輸，時(shí)時(shí)刻刻堅持，事事處處教育，才能收到“謊言說(shuō)過(guò)一千遍就成為真理”的效果。同時(shí)以宣傳員工星星之火，造成推廣的燎原之勢。
在引進(jìn)外界理念專(zhuān)家的同時(shí)，我們要意識，下決心培養出自己的土專(zhuān)家，通過(guò)實(shí)踐證明，土生土長(cháng)的專(zhuān)家更能較好的將理論實(shí)際結合，講起來(lái)通俗易懂，員工受歡迎，效果也好。
這支隊伍中即有公司領(lǐng)導，又有中層干部還要有員工代表，在統一送培的基礎上進(jìn)行訓練，并且要發(fā)放一定薪酬補貼，以激勵其積極性。近年來(lái)，工廠(chǎng)有計劃的培訓中，高級文化師和內訓師20多名，對文化推廣起到了積極作用。
3、創(chuàng )新一個(gè)配套的制度體系
首先是對文化建設本身要出臺一個(gè)配套的制度支撐體系，對企業(yè)文化建設怎么做，包括考核評價(jià)獎懲的界定作落實(shí)規定，形成具有操作性的制度，其次是要對現有制度根據企業(yè)文化理念導向進(jìn)行調整和改進(jìn)，凡符合企業(yè)文化理念倡導的制度，要進(jìn)行修改。在文化推廣的初期階段通過(guò)制度的強制是必要的，也是奏效的。企管部門(mén)要拿出制度與文化相融的調整方案并實(shí)施。常德卷煙廠(chǎng)在對標和優(yōu)秀卷煙工廠(chǎng)的創(chuàng )建中，把文化建設納入標準和指標評價(jià)，有效的促進(jìn)了文化的落實(shí)。
4、找準一個(gè)好的方法堅持
文化深度推廣就是要深入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，滲透到人的言行舉止，概括起來(lái)就是的有機相融才是一個(gè)好的方法，否則只能形成兩張皮，一手硬一手軟，在實(shí)施上大打折扣。
成立專(zhuān)門(mén)的企業(yè)文化研究辦，主要負責企業(yè)文化的研究工作，并對各個(gè)部門(mén)的文化傳播進(jìn)行監督指導。
各個(gè)部門(mén)成立文化傳播中心，由部門(mén)一把手親自?huà)鞄洆谓M長(cháng)，并要求有專(zhuān)人負責文化傳播的日常工作。
實(shí)行課題申報制。各個(gè)部門(mén)有針對性地進(jìn)行文化項目攻關(guān)，拿出有針對性地文化推廣具體方案，并申報該文化項目費用;文化研究辦對其方案進(jìn)行評估，根據評估的情況，預批一定的項目費用;文化研究辦對項目進(jìn)行的情況進(jìn)行過(guò)程監督，年底進(jìn)行評比表彰。項目要結合文化手冊，推廣文化理念，規范行為的過(guò)程中，緊密結合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，針對實(shí)際來(lái)進(jìn)行。分層開(kāi)導與自己相關(guān)的理念、規范行為和試點(diǎn)活動(dòng)。如管理線(xiàn)圍繞管理原則和制度觀(guān)，開(kāi)展規范行為與通過(guò)活動(dòng)開(kāi)展發(fā)現典型，總結好的作法和規范的操作方法進(jìn)行推廣。讓文化推廣在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)見(jiàn)實(shí)效，如芙蓉王車(chē)間就形成了獨具特色品牌質(zhì)量文化，同時(shí)要設計并形成企業(yè)的禮儀和儀式。
5、營(yíng)造一個(gè)好的氛圍
要嚴格進(jìn)行CIR的全面清理與規范設計，推出宣傳掛畫(huà)和文化雕像等營(yíng)造氛圍，推出文化典型和案例，讓員工時(shí)時(shí)感受文化熏陶。通過(guò)對外納入宣傳計劃，加大傳播力度，讓文化為社會(huì )所認同，進(jìn)而影響和凝聚員工、消費者。讓員工更有自豪感。
常德卷煙廠(chǎng)通過(guò)母子文化的構建與推廣的探索，有效的推進(jìn)了工廠(chǎng)的發(fā)展，工廠(chǎng)先后被評為行業(yè)先進(jìn)集體、市明星工廠(chǎng)，中國文化管理十佳和典范工廠(chǎng)。
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