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錯誤的激勵也許會(huì )成為培養公司文化的最大威脅
19 世紀，在印度德里蛇災泛濫，眼鏡蛇肆無(wú)忌憚地成群在街上亂竄，給居民造成了極大的困擾。當時(shí)的殖民統治者英國政府決定發(fā)動(dòng)群眾的力量解決這個(gè)問(wèn)題，即當地人每殺死一條蛇政府便會(huì )給予豐厚的賞金。但事情不但沒(méi)朝著(zhù)預期的情形發(fā)展，反而發(fā)生了一件奇怪的事：這項政策頒布后，當地的一些企業(yè)為了謀利竟然開(kāi)始養蛇。后來(lái)沒(méi)辦法，政府只好取消這樣政策，民眾便將已經(jīng)沒(méi)有任何價(jià)值的眼鏡蛇扔掉，街道依舊是蛇群泛濫。
其實(shí)英國政府并不是要死的蛇，他們只是希望蛇的數量可以減少。但顯而易見(jiàn)，他們用錯了激勵政策，使得事情朝著(zhù)反方向發(fā)展。
發(fā)展初期的困難
我在 MaGregor 與 Doshi 聯(lián)合推出的《Primed to Perform》中讀到上文說(shuō)的這件事時(shí)，我感覺(jué)放佛被人一下?lián)糁辛艘�。這是一本關(guān)于領(lǐng)導能力的書(shū)籍，它將培養建設公司文化的藝術(shù)轉化成可重復的科學(xué)步驟。書(shū)中提到：大多數公司在激勵員工努力工作提高工作效率和培養員工忠誠度上，基本上都會(huì )犯英國政府相似的錯誤。
我為什么會(huì )有被人擊中要害的感覺(jué)?因為我的公司 Contently 已經(jīng)有五年歷史，盡管從創(chuàng )業(yè)第一天開(kāi)始我們一直努力建設公司文化，但是隨著(zhù)公司人數的增加，我們所實(shí)施的自認為的最佳激勵措施在書(shū)中卻被認為是在扼殺公司文化，嚴重則會(huì )危及到公司的生產(chǎn)力。
我們的出發(fā)點(diǎn)是正確的：一開(kāi)始，我們努力將團隊精神、樂(lè )于付出擅于解決問(wèn)題和對工作的自豪感作為培養公司文化價(jià)值的主要要素;努力改善員工的工作環(huán)境，因為在我們看來(lái)環(huán)境可能會(huì )打擊到員工的積極性。Google 和 Zappos 等無(wú)數大企業(yè)都已經(jīng)證實(shí)員工幸福度和公司效率并不互相排斥，而且我們也希望有朝一日能夠發(fā)展成為這樣的大企業(yè)。
但是隨著(zhù)我們不斷地發(fā)展，公司部門(mén)、大小會(huì )議、預算協(xié)商還有其他的特別事項占據了我們大多數時(shí)間和精力，因而無(wú)暇顧及像平面組織結構圖以及營(yíng)造適合每一個(gè)人的舒適工作環(huán)境等等重要的創(chuàng )業(yè)細節問(wèn)題。但隨著(zhù)不斷發(fā)展，公司的氛圍越加緊張，“怎樣才能建立一個(gè)龐大的團隊，怎樣才能激勵每一個(gè)員工努力工作?” 開(kāi)始困擾我們。
在咨詢(xún)顧問(wèn)和其他創(chuàng )始人之后，我們定了一些相關(guān)激勵政策：用項目 “一致激勵” 不同的小組團隊，創(chuàng )造運作 “途徑”，給持觀(guān)望態(tài)度的人才提供誘人的發(fā)展前景和薪酬獎勵。
但當大約有 50 名員工左右時(shí)，我們意識到這些這些戰略方法對創(chuàng )造公司文化可有可無(wú)。所以我們辭退了一些對構建企業(yè)文化不利的員工。這個(gè)時(shí)候，我們又邀請 McGregor 參與到每月高管會(huì )議中，為我們解釋她的員工激勵框架和真正能夠提高員工績(jì)效的企業(yè)文化。
重新制定激勵策略
McGregor 在新書(shū)中寫(xiě)道：“人們?yōu)槭裁匆獏⑴c到能夠影響他們表現的活動(dòng)中呢?” 除了不斷改進(jìn)過(guò)程和激勵手段，只有讓工作更有目的和更有趣才會(huì )吸引他們投身參與。
換句話(huà)說(shuō)，其實(shí)就是從“如何”到“為什么”的改變。
大多數公司和公司負責人在鼓勵員工努力工作時(shí)，基本都會(huì )采取兩種默認激勵手段：經(jīng)濟壓力(績(jì)效獎金等等)或者情感壓力(對員工說(shuō)，“一切都靠你了” 等)。短時(shí)期內這種激勵方法確乎有效，但從長(cháng)遠來(lái)講，這絕對會(huì )影響到公司的發(fā)展。
舉個(gè)例子，書(shū)中引用杜克大學(xué)教授 Dan Ariely 的研究成果，他發(fā)現周一拿到績(jì)效獎金的工廠(chǎng)員工工作效率遠不及周末拿到獎金的員工;在麻省理工有償解決數學(xué)問(wèn)題的學(xué)生表現比無(wú)償勞動(dòng)的學(xué)生差遠了。
這個(gè)現象與 McGregor 與 Doshi 在書(shū)中描寫(xiě)的其他研究結果一致，都揭示了所謂個(gè)性化壓力話(huà)的激勵會(huì )造成 “干擾”，在一定程度上可能在公司發(fā)展期間摧毀公司的文化。就和眼鏡蛇養殖戶(hù)一樣，得到錯誤激勵指示的員工很有可能會(huì )想法設法尋找給自己謀利的機會(huì )，而不是真正為公司的發(fā)展著(zhù)想。
這就很好地解釋了，為什么多數制定了以交易量(而非長(cháng)期客戶(hù)價(jià)值)為標準的季度銷(xiāo)售獎勵制度的公司常常發(fā)現每月交易量極其不一致，但每個(gè)三月、六月、九月還有十二月的交易量卻十分可觀(guān)。這些員工可能達到了交易量指標，但滿(mǎn)意的客戶(hù)數量和邊際收益卻大幅度下降。
盡管我也認為銷(xiāo)售人員應當獲得相應的報酬，但我發(fā)現認同公司使命、關(guān)心公司價(jià)值的人更愿意幫助我們實(shí)現整個(gè)銷(xiāo)售團隊的目標，然后再實(shí)現自我價(jià)值獲得成功。
培養有助于長(cháng)期發(fā)展的公司文化
那么到底什么才是幸福且高效的公司文化呢?McGregor 和 Doshi 總結了三個(gè)直接激勵要素，按照激勵效果排列如下：
樂(lè )趣：你在工作中享受的樂(lè )趣。譬如，我熱愛(ài)寫(xiě)作和創(chuàng )作，因此與其給我雙倍工資讓我去做供應鏈主管，倒不如讓我享受自己熱愛(ài)的工作更能激發(fā)我的工作熱情和創(chuàng )造力。
目的：你工作的目標或者工作給你帶來(lái)的影響。這就是為什么大量的研究表明價(jià)值驅動(dòng)的企業(yè)在市場(chǎng)上更具有競爭力——因為他們的員工工作積極富有創(chuàng )意。這也是為什么 SpaceX 能夠招聘到世界上最優(yōu)秀的火箭專(zhuān)家，盡管這些專(zhuān)家可以靠咨詢(xún)賺更多的錢(qián)。
潛力：當前的工作在未來(lái)能給你帶來(lái)更大的發(fā)展。McGregor 和 Doshi 是這樣解釋的，他們說(shuō)在三個(gè)直接激勵要素中這一點(diǎn)激勵效果最薄弱，但是仍不失為一個(gè)把人才聚集起來(lái)的好方法。
有些工作本身就比其他的枯燥乏味，但是對于枯燥的工作我們有的是辦法把它們變得有趣吸引人。說(shuō)比做容易，話(huà)雖不假但仍值得我們去嘗試。
在我們公司 Contently，我們自創(chuàng )業(yè)之初便一直傳播的 “公司目標” 是我們的公司文化價(jià)值中不可或缺的一部分，也是招聘利器。我們在創(chuàng )業(yè)之初便宣告了我們的發(fā)展愿景：我們要打造一個(gè)獨一無(wú)二新媒體世界，在這里公司可以訴說(shuō)自己的故事并不會(huì )打擾到別人，在這里創(chuàng )意十足的人們可以始終堅持自己的夢(mèng)想，在這里我們資助傳播具有社會(huì )重要意義的故事讓沉默群體不再沉默。因此我們不惜一切代價(jià)經(jīng)營(yíng)管理著(zhù)我們業(yè)務(wù)中兩個(gè)并不盈利網(wǎng)站：Contently.net(為自由創(chuàng )意工作者服務(wù))和 Contently.org(新聞?wù){查資助網(wǎng)站 )。
雖然我知道對我的員工經(jīng)濟上慷慨十分重要，但當我們回顧是什么因素吸引他們加入到我們公司時(shí)，經(jīng)濟和情感壓力從來(lái)不是重點(diǎn)。只因他們相信我們的未來(lái)和公司目標，因為他們相信偉大故事的力量，他們也關(guān)心他們在新聞界和藝術(shù)界的朋友。雖然他們需要一份高報酬的工作，但他們更希望通過(guò)自己的努力改變世界。
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