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激勵員工的錯誤觀(guān)念
激勵水平越高，完成組織和個(gè)人目標的努力程度和滿(mǎn)意度也越強，工作效能就越高;反之，激勵水平越低，則缺乏完成組織和個(gè)人目標的動(dòng)機，工作效率也越低。下面小編為大家整理了關(guān)于激勵員工的錯誤觀(guān)念，一起來(lái)看看吧：
激勵員工的錯誤觀(guān)念1
1.單純的物質(zhì)激勵觀(guān)點(diǎn)
這種觀(guān)點(diǎn)源于20世紀初，泰勒的“經(jīng)濟人”理論，認為工作的動(dòng)機僅僅是為了獲得經(jīng)濟報酬。但實(shí)踐證明，物質(zhì)激勵的作用是很有限的，只能給人帶來(lái)短期的快樂(lè )。因為現在的人是“社會(huì )人”，具有多層次需要。他需要認同感，需要得到尊重，需要實(shí)現自我價(jià)值。這些高層次的需要，僅靠物質(zhì)激勵是遠遠不夠的，必須給予精神層面的激勵。
2.高福利一定能帶來(lái)高效益
管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂(lè )的心情。比如，設立娛樂(lè )室或者在工作場(chǎng)所放置健身器材等。管理者一廂情愿地認為，員工的愉悅感，會(huì )轉化為一種工作動(dòng)力。但事實(shí)證明，員工們的滿(mǎn)足感并沒(méi)有轉化為更高的生產(chǎn)力。相反，因為分散了員工的精力，還降低了勞動(dòng)效率。
3.忽略沖突便萬(wàn)事大吉
很少有人喜歡沖突，在職場(chǎng)上尤其如此。管理者和員工幾乎都懷有這樣的心態(tài)——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問(wèn)題的態(tài)度。管理層關(guān)心的.往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實(shí)際存在的問(wèn)題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長(cháng)遠來(lái)看，對其成長(cháng)反而是不利的。
4.一些人簡(jiǎn)直不可救藥
對某些員工存有偏見(jiàn)，對他們失去信心——這是一個(gè)最普遍存在的誤區。其實(shí)，每個(gè)人都是可塑之才，只是點(diǎn)燃他們激情的方法有所不同。倘若管理者巡視整個(gè)辦公室時(shí)，看到員工在玩電腦游戲或者發(fā)送私人郵件，他可能會(huì )在心里認定：“這個(gè)人對工作沒(méi)有積極性，因為他根本就沒(méi)有認真工作�！逼鋵�(shí)不然，這些看起來(lái)在“玩�！钡膯T工，一樣有飽滿(mǎn)的激情，只不過(guò)他們還沒(méi)有把精力投入到工作中來(lái)而已。如果這位員工有可取之處，那么，管理者應該找出激發(fā)他們工作熱情的竅門(mén)，并盡可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。
5.響鼓無(wú)需重錘
企業(yè)領(lǐng)導往往很重視高智商、高學(xué)歷的員工，因為這些人接受能力強，干工作上手快。于是，企業(yè)領(lǐng)導便想當然地認為這部分人不需要費心了，他們會(huì )自律。然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒(méi)有必然的聯(lián)系。不僅如此，一部分高智商、高學(xué)歷的員工往往眼高手低，不清楚自己保持工作熱情的動(dòng)力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導致對工作興致寥寥，效率低下。解決的辦法是，響鼓也需重錘，任何人都需要激勵，沒(méi)有人能例外。
激勵員工的錯誤觀(guān)念2
1、用來(lái)對結果進(jìn)行衡量的標準來(lái)源于錯誤基礎。
公司之所以愿意提供獎勵措施，是為了促進(jìn)特定具體業(yè)務(wù)的加速發(fā)展。然而，一旦進(jìn)入到實(shí)際執行階段，這種做法經(jīng)常會(huì )導致意想不到的后果產(chǎn)生。舉例來(lái)說(shuō)，公司如果希望銷(xiāo)售額能夠上升的話(huà)，通常會(huì )采取的措施就是針對業(yè)績(jì)更好的銷(xiāo)售人員提供獎勵。
當然，該做法本身并不存在什么問(wèn)題——但是，其中最關(guān)鍵的部分在于究竟什么樣的業(yè)績(jì)才應該獲得獎勵呢？如果銷(xiāo)售人員擁有按照現場(chǎng)情況給出自主報價(jià)的權利，往往就會(huì )出現最終價(jià)格被降到低得不能再低，為促使交易能夠完成無(wú)所不用其極，僅僅在意自身業(yè)績(jì)高低，只考慮個(gè)人提成多少等層出不窮的錯誤行為。至于如何才能夠帶來(lái)利潤，早就被銷(xiāo)售人員拋到九霄云外，變成為其它人才需要考慮的額外問(wèn)題了。
如果公司正處在危機之中，前景看起來(lái)風(fēng)雨飄搖的話(huà)，為了能夠生存下去只好不顧一切采取這種做法，或許還真有可能將銷(xiāo)售情況提高到極限水準之上。否則的話(huà)，最合適的標準還應該是可以帶來(lái)豐厚利潤的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。這就意味著(zhù)，銷(xiāo)售人員應當因為帶來(lái)的利潤而獲得獎勵，絕不能將關(guān)注點(diǎn)僅僅局限于業(yè)績(jì)總額之上。顯然，只有這樣他們才有動(dòng)力在賣(mài)出更多產(chǎn)品的同時(shí)，確保實(shí)際價(jià)格能夠保持在為公司帶來(lái)利潤的水平之上。
2、獎勵措施存有上限導致表現突出者無(wú)法獲得獎勵。
通常情況下，具體到獎勵措施上限的設定，都應該是只有表現突出的員工才能夠達到——或者至少不會(huì )影響到大家的整體表現情況。
舉例來(lái)說(shuō)，公司可以將銷(xiāo)售人員獲得百分之一提成的上限設置在每月業(yè)績(jì)不超過(guò)五十萬(wàn)的水平。如果超過(guò)了五十萬(wàn)的話(huà)，就不能夠繼續獲得提成。但到了下個(gè)月的時(shí)間，全部業(yè)績(jì)就會(huì )自動(dòng)清零，同樣的獎勵措施又可以重新使用了。
在這里，公司為什么要設置提成上限呢？或許，是因為沒(méi)有足夠能力來(lái)處理銷(xiāo)售帶來(lái)的更多業(yè)務(wù)（盡管只要認真想一下，就會(huì )發(fā)現這種借口不僅非常蒼白，而且毫無(wú)說(shuō)服力）。
因此，接下來(lái)就會(huì )發(fā)生什么事情呢？對于一名出色的銷(xiāo)售人員來(lái)說(shuō)，確保自己月度業(yè)績(jì)保持在略微超過(guò)五十萬(wàn)美元的水平就成為了必然選擇。盡管她能夠達到更高的等級——但這么做又有什么實(shí)際意義呢？如果在二十五號的時(shí)間，她已經(jīng)完成了自己的業(yè)績(jì)上限，可能就會(huì )選擇將手頭現有的緊要工作推遲一下，放到下個(gè)月的一號再完成�；蛘�，她可能只是會(huì )放松一下，準備好下個(gè)月的從頭再來(lái)。
激勵措施能夠反應出來(lái)的問(wèn)題，就是公司內心的實(shí)際想法——由于最出色的銷(xiāo)售人員都相信，既然公司不愿意為超過(guò)五十萬(wàn)的業(yè)績(jì)支付月度提成，顯然就說(shuō)明超過(guò)該數字屬于不希望出現的情況。最終結果必然就是顯而易見(jiàn)的，沒(méi)有人會(huì )做到這種程度。
此外，如果有人不知何故意外（因為這將屬于非常意外的情況）將業(yè)績(jì)做到遠遠超過(guò)五十萬(wàn)月度限額的`水平，也可能會(huì )因為沒(méi)有獲得額外獎勵而感到非常不滿(mǎn)。
實(shí)際上，絕大多數提成上限的存在原因都來(lái)源于公司某種形式的“不想付給他人更多獎金”觀(guān)念。不過(guò)，如果對于公司來(lái)說(shuō)，這種結果依然屬于希望的情況，就應該選擇支付提成。畢竟，高達二十萬(wàn)美元的額外銷(xiāo)售收入確實(shí)值得支付兩千美金的提成。
不過(guò)，如果現實(shí)情況并非如此的話(huà)，公司就不應該支付提成。
即時(shí)提醒：或許，當銷(xiāo)售額度超過(guò)五十萬(wàn)美元的時(shí)間，公司就存在因為必須加班或者其它成本上升導致日常運營(yíng)工作中產(chǎn)生過(guò)多負擔的可能。如果現實(shí)情況果真如此的話(huà)，公司就應該考慮對這種“負擔”進(jìn)行分散，將提成降為百分之零點(diǎn)五就是一種相當可行的選擇。此外，公司也可以容許銷(xiāo)售人員將額外業(yè)績(jì)按照一定比例轉移到下個(gè)月的定量中。
接下來(lái)，公司應該做的就是竭盡全力對運營(yíng)流程進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)，確保額外任務(wù)也能夠按時(shí)完成——畢竟，當牽扯到銷(xiāo)售方面時(shí)，再多也是遠遠不夠的。
3、沒(méi)有確保獎勵與風(fēng)險之間建立起有機平衡。
如果問(wèn)題很少而利益又極高的話(huà)，風(fēng)險回報模式就會(huì )發(fā)生嚴重扭曲。
舉例來(lái)說(shuō)，如果絕大部分現有收入都來(lái)自于兩到三名核心客戶(hù)的話(huà)，公司自然就會(huì )希望客戶(hù)群的范圍能夠擴大。因此，在激勵措施的調整部分中，會(huì )增加這樣的條目：當業(yè)績(jì)來(lái)自于新客戶(hù)時(shí)，現有的百分之一提成就會(huì )提高為百分之十。
如果單從激勵度的方面來(lái)看，這確實(shí)屬于一項不錯的措施。但是，如果絕大部分銷(xiāo)售人員都希望獲得更高工資的話(huà)，就會(huì )導致沒(méi)有動(dòng)力維護現有客戶(hù)都全力四處打探新客戶(hù)的尷尬局面出現。畢竟，相比起可能的損失（部分提成只有百分之一的既有業(yè)務(wù)），得到的好處（帶來(lái)百分之十提成的新客戶(hù)）明顯大得多。這就意味著(zhù)，他們會(huì )忙于聯(lián)絡(luò )可有可無(wú)的新意向，或許不再關(guān)心建立起良好的合作關(guān)系而只是在意不惜一切代價(jià)完成交易，可能會(huì )因為試圖連哄帶騙對各類(lèi)交易進(jìn)行變換導致與支持團隊之間出現矛盾，甚至可能會(huì )開(kāi)始減少對于現有客戶(hù)的關(guān)注——進(jìn)而影響到銷(xiāo)售團隊的既有文化，并擴展到全公司，導致重大問(wèn)題發(fā)生。
總而言之，優(yōu)秀的激勵計劃必須做到獎勵額度與風(fēng)險大小的有機平衡——不論是對員工，還是對公司來(lái)說(shuō)，情況都應該是如此。
4、協(xié)調不力導致內部沖突頻發(fā)。
當然，沖突屬于非常難于避免的問(wèn)題。畢竟，如果涉及到利益方面的問(wèn)題，不同團隊之間是無(wú)法做到完全統一的。
舉例來(lái)說(shuō)，會(huì )計部門(mén)關(guān)注的核心就是在兩天之內完成所有工作。換句話(huà)說(shuō)，他們關(guān)心的項目是完成的工作；原因在于這樣就可以開(kāi)出發(fā)票來(lái)，進(jìn)而獲得應有的獎勵。運營(yíng)人員在意的情況是讓工作看上去正在完成：相比工作昨天的完成情況，他們關(guān)注更多的是盡一切可能讓今天的項目保持在高效運行狀況，原因就在于這是其激勵計劃的基礎所在。因此，如果出現了書(shū)面工作不完整的情況，他們總會(huì )敷衍道：“我們將很快處理好這件事情”�；蛘�，當他們忘記了對某些項目進(jìn)行標識歸類(lèi)的話(huà)，就會(huì )給出：“嘿，對此我們深感抱歉，明天我們就會(huì )修復它——現在，我們正忙于產(chǎn)品制造工作”之類(lèi)的推脫之詞。
盡管沖突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以對現有運營(yíng)過(guò)程進(jìn)行調整優(yōu)化，將發(fā)生的概率降到最低程度。因此，這里的關(guān)鍵就在于給出希望發(fā)生的結果——然后努力去實(shí)現，讓所有員工都明白，無(wú)論是出于自身還是總體利益的角度考慮，都應該選擇這么做。
5、眼界過(guò)于狹隘無(wú)法看到大局。
為確保獎勵措施能夠發(fā)揮作用，就應該將重點(diǎn)放在員工可以控制的具體行為——而不是人們無(wú)法控制的結果部分——之上。
在上世紀八十年代（或者九十年代，我太老了，已經(jīng)記不清楚具體年份）的時(shí)間，美國當納利集團曾經(jīng)選擇給每位員工都發(fā)放股票期權：如果公司股票價(jià)格在某個(gè)日期之前達到了預定目標的話(huà)，結果就會(huì )是人人都賺了。當時(shí)，公司的原始想法是，這不僅可以讓所有員工都關(guān)注大局，做到齊心協(xié)力，而且能夠展示領(lǐng)導層將對成功進(jìn)行分享的真切愿望。
然而，這里存在的問(wèn)題是：股票價(jià)格通常都是上下波動(dòng)不停，尤其是短期情況下，它們與員工能夠控制的因素之間也不存在什么必然聯(lián)系。在我們這個(gè)案例中，商品與供應價(jià)格可能上漲，市場(chǎng)整體需求可能下降，電子圖書(shū)成為某些精明開(kāi)發(fā)商眼里的未來(lái)所在，市場(chǎng)會(huì )認為印刷屬于即將消亡的夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。結果就造成了，一名在制造工廠(chǎng)里工作的員工更象是一塊漂浮在海里不知所向的軟木，而不是一位股票價(jià)格之船的有力操控者。
激勵員工的錯誤觀(guān)念3
誤區一：激勵就是獎勵
目前，很多企業(yè)簡(jiǎn)單地認為激勵就是獎勵，因此在設計激勵機制時(shí)，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒(méi)有堅決地執行而流于形式，結果難以達到預期目的。
企業(yè)的一項獎勵措施可能會(huì )引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導到特定的方向上。對希望出現的行為，公司應用獎勵進(jìn)行強化;對不希望出現的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。
誤區二：同樣的激勵可以適用于任何人
許多企業(yè)在實(shí)施激勵措施時(shí)，并沒(méi)有對員工的需求進(jìn)行認真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵，結果適得其反。在管理實(shí)踐中，如何對企業(yè)中個(gè)人實(shí)施有效的激勵，首先是以對人的認識為基礎的。從一般意義上說(shuō)，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調動(dòng)人們工作積極性的因素，都可稱(chēng)為激勵因素。通過(guò)對不同類(lèi)型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進(jìn)行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時(shí)要注意激勵的成本，必須分析激勵的.支出收益比，追求最大限度的利益。
采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個(gè)人需求來(lái)講，采用物質(zhì)激勵會(huì )更有效。從公司利益考慮，從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的打工者，創(chuàng )造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來(lái)自于內在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要創(chuàng )造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應注重精神激勵(如優(yōu)秀員工獎)和工作激勵(如晉升、授予更重要的工作)，創(chuàng )造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰性的工作來(lái)滿(mǎn)足這些人的'需要。
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