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管人到管人才你才是真正的HRBP
引導語(yǔ)：如何管理你的員工?這似乎是個(gè)非常簡(jiǎn)單的問(wèn)題，尤其當績(jì)效管理體系已經(jīng)為各種組織提供參考，規范流程應該就能率領(lǐng)一個(gè)團隊。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的管理者能管理人才，希望對你有所幫助。
人才管理的
What、Why、How
有的公司將HR的二把手命名為CTO，負責人才招募(Talent Acquisition)和人才發(fā)展(Talent Development)這兩塊。設立這樣的崗位，目的是對人才管理戰略“買(mǎi)”或是“養”，進(jìn)行協(xié)同調配，CTO在這里就是所謂的“首席人才官”。
這可以看出人才管理對于公司的重要性，那么人才管理具體要怎么做呢?
我們今天從四塊內容進(jìn)行討論：
1.人才管理有哪些事?
人才管理包含：人力規劃、人才招募、人才培養、績(jì)效管理和人才激勵等內容。
我們可以看到在人才開(kāi)發(fā)和管理體系下面，把每個(gè)流程環(huán)節如何進(jìn)行、每個(gè)環(huán)節下屬模塊的具體工作內容進(jìn)行了系統的整理。顯然，公司的培訓管理部門(mén)對這個(gè)以培訓和發(fā)展為主軸人才管理體系花了不少心思。那么，這個(gè)體系還有什么可以改進(jìn)的空間嗎?
其一，仔細研究我們可以發(fā)現整個(gè)人才管理的活動(dòng)與業(yè)務(wù)的連接是比較弱化的。作為人才管理源頭的人力規劃和需求盤(pán)點(diǎn)，可以引入這個(gè)體系。
其二，在人才識別中基本都是圍繞任職資格和勝任力模型來(lái)進(jìn)行評估的，如果我們的人才發(fā)展是面向未來(lái)的組織發(fā)展，那么理應增加潛力模型的評估。
其三，在人才培養模式中，還比較偏重于強調的培訓發(fā)展體系，缺少員工職業(yè)通道的支持體系。
這里介紹的這家知名外企的人力資源管理系統相對比較完善，比較注重人才管理各個(gè)模塊之間的配合與協(xié)調。同時(shí)，以筆者在這家公司的N年工作經(jīng)歷來(lái)說(shuō)，切實(shí)感受到企業(yè)運行中比較成功的地方就是：有很好地推動(dòng)人才發(fā)展的文化和機制。
比如員工晉升成管理者之后，會(huì )有專(zhuān)門(mén)的新任經(jīng)理團隊融入工作坊，幫助新任經(jīng)理更好地適應團隊，也讓團隊更好地適應經(jīng)理的工作方式并給予反饋。
還有個(gè)人發(fā)展計劃(IDP)，在這家公司的人才發(fā)展計劃是可以由多方啟動(dòng)的。
如果HR在人才盤(pán)點(diǎn)中發(fā)現高潛員工可以來(lái)推動(dòng)IDP;員工的主管如果在平時(shí)的績(jì)效評估中發(fā)現有些員工需要個(gè)人發(fā)展的規劃，也可以作為一個(gè)發(fā)起方;甚至員工本人，他希望在職業(yè)規劃中有進(jìn)一步的發(fā)展，也可以作為發(fā)起人。
2.HR為什么要做人才管理?
HR為什么要做人才管理?
從HRBP的轉型說(shuō)起，一個(gè)好的HRBP要完成以下兩個(gè)視角的轉變——
(1)看人的視角：
不僅僅是看到單個(gè)人的存在，更要看到整個(gè)組織。很多HR圍繞員工進(jìn)公司的吃喝拉撒來(lái)做事，比如安排招聘、員工入職、培訓員工、激勵員工，一直到員工離職，整個(gè)流程中只看到單個(gè)人，這樣的做事?tīng)顟B(tài)，公司其他人和部門(mén)看HR的地位就只能是“大行政”。
如若我們把HR的視野提高擴大，去看到整個(gè)組織，就會(huì )思考員工在不同的部門(mén)之間是怎么融合的，以及團隊如何發(fā)揮最大效能去為外部客戶(hù)服務(wù)，這時(shí)，HR思考的角度就會(huì )是怎么支持到員工完成這個(gè)工作;怎么支持部門(mén)發(fā)揮團隊的作用;怎么支持組織去完成業(yè)務(wù)目標。
所以說(shuō)，HR視野提高就會(huì )看到組織的需要，解決了組織需要，HR才會(huì )有話(huà)語(yǔ)權。
(2)看工作的視角：
HR如果只會(huì )使用HR語(yǔ)言，言必談HR的職能，那業(yè)務(wù)部門(mén)就不容易理解，就可能只看到HR有很多流程，而容易忽視HR的價(jià)值所在。
所以說(shuō)，HR和業(yè)務(wù)部門(mén)的溝通應該從業(yè)務(wù)的實(shí)際需要入手，再配以相應的HR解決方案，取得成效后(也就是解決了業(yè)務(wù)的實(shí)際問(wèn)題，滿(mǎn)足了需求)，那么業(yè)務(wù)部門(mén)才能感受到HR的實(shí)際價(jià)值。
從上述HRBP轉型的思維啟發(fā)，我們可以知道，HR進(jìn)行人才管理是想要支持業(yè)務(wù)發(fā)展，所以起點(diǎn)應該是業(yè)務(wù)需要。
在做人才管理時(shí)，一定是根據業(yè)務(wù)的需要去制定人才管理戰略。戰略是供需平衡的結果，也就是根據人力規劃、人才需求的盤(pán)點(diǎn)，和人才庫的盤(pán)點(diǎn)平衡的結果。
只做人才盤(pán)點(diǎn)、了解人才供給是不夠的，而了解人才的需求才是真正的源頭。做好需求的了解，包括了解人才的結構和能力要求是什么，因此要對崗位設定、關(guān)鍵能力、潛質(zhì)能力都有一定程度的了解。
人才管理戰略定位的關(guān)鍵：
(1)在做人才供需平衡，要對需求標桿明確，能力模型是核心。
(2)人才盤(pán)點(diǎn)一定要面向未來(lái)，需要有潛力模型作為標桿。
3.人才管理的常見(jiàn)困擾
人才管理的常見(jiàn)困擾
以下是企業(yè)常見(jiàn)的人才管理過(guò)程中遇到的困擾：
(1)扯皮的人才甄選：無(wú)論是內部人選還是外部人選，業(yè)務(wù)部門(mén)的經(jīng)理和HR之間對于候選人評價(jià)不一致時(shí)，該怎么辦?
(2)紙糊的職業(yè)通道：很多企業(yè)有雙通道，三通道等職業(yè)發(fā)展模型，但員工卻反應實(shí)際在企業(yè)中沒(méi)有看到成功案例。
(3)形式主義的個(gè)人發(fā)展計劃：個(gè)人發(fā)展計劃做了但不可實(shí)現，或者只是個(gè)簡(jiǎn)單的培訓計劃，員工覺(jué)得沒(méi)有實(shí)際意義。
(4)擋不住的人才流失：很多我們發(fā)展起來(lái)的人，我們想留住的人卻離職了……
4.HR該做哪些準備?
HR該做哪些準備?
想要真正實(shí)現一個(gè)基于業(yè)務(wù)發(fā)展的人才管理模式，HR有許多需要做的準備工作：
(1)與業(yè)務(wù)團隊達成人才需求共識，人才能力的共識，人才選拔標桿的共識。
(2)建立有效的能力標桿，包括勝任力模型、潛力模型。
(3)規劃可實(shí)現的職業(yè)發(fā)展路徑圖。
解決案例：我們曾經(jīng)做過(guò)供應鏈內部轉崗路徑圖，把公司供應鏈所有崗位羅列出來(lái)，崗位間橫向縱向發(fā)展的路徑打通，提供現實(shí)的可能性。
(4)規劃可視化的能力發(fā)展路徑圖。不同員工想提升能力應該怎么做，現在自己的能力水平在哪里，未來(lái)可以提升到哪里，HR和業(yè)務(wù)部門(mén)可以共同打造這個(gè)路徑圖。
解決案例：之前我們公司就做過(guò)“專(zhuān)家發(fā)展”項目，把專(zhuān)家能力和崗位通道進(jìn)行了梳理和可視化，還進(jìn)行了“奔跑吧專(zhuān)家”的活動(dòng)，直接讓專(zhuān)家去和高管對話(huà)，提議、完成戰略型項目，體現他們的專(zhuān)業(yè)價(jià)值。
(5)規劃開(kāi)放的學(xué)習發(fā)展路徑圖，不同的人可以有不同嘗試可能性。比如721模型，除了培訓外還有多種混合式模式，向他人學(xué)習，轉崗等等。
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