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人力資源六大模塊績(jì)效管理詳細解讀
績(jì)效管理強調組織目標和個(gè)人目標的一致性，強調組織和個(gè)人同步成長(cháng)，形成“多贏(yíng)”局面;體現著(zhù)“以人為本”的思想，在績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節中都需要管理者和員工的共同參與。下面小編給大家分享了績(jì)效管理的詳細解讀，歡迎閱讀!
績(jì)效管理
——-不同的視角，不同的結局
績(jì)效考核的目的在于借助一個(gè)有效的體系，通過(guò)對業(yè)績(jì)的考核，肯定過(guò)去的業(yè)績(jì)并期待未來(lái)績(jì)效的不斷提高。傳統的績(jì)效工作只是停留在績(jì)效考核的層面，而現代績(jì)效管理則更多地關(guān)注未來(lái)業(yè)績(jì)的提高。關(guān)注點(diǎn)的轉移使得現代績(jì)效工作重點(diǎn)也開(kāi)始轉移。體系的有效性成為HR工作者關(guān)注的焦點(diǎn)。一個(gè)有效的績(jì)效管理體系包括科學(xué)的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績(jì)考核使得績(jì)效管理局限在對過(guò)去工作的關(guān)注，更多地關(guān)注績(jì)效的后續作用才能把績(jì)效管理工作的視角轉移到未來(lái)績(jì)效的不斷提高!
1、什么是績(jì)效管理
績(jì)效計劃制定是績(jì)效管理的基礎環(huán)節，不能制定合理的績(jì)效計劃就談不上績(jì)效管理;績(jì)效輔導溝通是績(jì)效管理的重要環(huán)節，這個(gè)環(huán)節工作不到位，績(jì)效管理將不能落到實(shí)處;績(jì)效考核評價(jià)是績(jì)效管理的核心環(huán)節，這個(gè)環(huán)節工作出現問(wèn)題績(jì)效管理會(huì )帶來(lái)嚴重的負面影響;績(jì)效結果應用是績(jì)效管理取得成效的關(guān)鍵，如果對員工的激勵與約束機制存在問(wèn)題，績(jì)效管理不可能取得成效。
績(jì)效管理強調組織目標和個(gè)人目標的一致性，強調組織和個(gè)人同步成長(cháng)，形成“多贏(yíng)”局面;績(jì)效管理體現著(zhù)“以人為本”的思想，在績(jì)效管理的各個(gè)環(huán)節中都需要管理者和員工的共同參與。 績(jì)效管理的概念告訴我們：它是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過(guò)程，在過(guò)程之初，管理者和員工通過(guò)認真平等的溝通，對未來(lái)一段時(shí)間(通常是一年)的工作目標和任務(wù)達成一致，確立員工未來(lái)一年的工作目標，在更高層次的績(jì)效管理里用關(guān)鍵績(jì)效目標(KPI)和平衡記分卡表示。
2、績(jì)效的影響因素
影響績(jì)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內部條件以及激勵效應。員工技能是指員工具備的核心能力，是內在的因素，經(jīng)過(guò)培訓和開(kāi)發(fā)是可以提高的;外部環(huán)境是指組織和個(gè)人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀(guān)因素，我們是完全不能控制的;內部條件是指組織和個(gè)人開(kāi)展工作所需的各種資源，也是客觀(guān)因素，在一定程度上我們能改變內部條件的制約;激勵效應是指組織和個(gè)人為達成目標而工作的主動(dòng)性、積極性，激勵效應是主觀(guān)因素。
在影響績(jì)效的四個(gè)因素中，只有激勵效應是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì )盡力爭取內部資源的支持，同時(shí)組織和員工技能水平將會(huì )逐漸得到提高。因此績(jì)效管理就是通過(guò)適當的激勵機制激發(fā)人的主動(dòng)性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內部條件的改善，提升技能水平進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jì)效。
3、績(jì)效管理發(fā)揮作用的機制
績(jì)效管理發(fā)揮效用的機制是，對組織或個(gè)人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著(zhù)組織期望的方向努力從而提高個(gè)人和組織績(jì)效;通過(guò)定期有效的績(jì)效評估，肯定成績(jì)指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進(jìn)行獎勵，對不符合組織發(fā)展目標的行為和結果進(jìn)行一定的約束;通過(guò)這樣的激勵機制促使員工自我開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì)，改進(jìn)工作方法從而達到更高的個(gè)人和組織績(jì)效水平。
從績(jì)效管理循環(huán)模型中可以看出，績(jì)效管理獲得良性循環(huán)，以下三個(gè)方面是非常重要的環(huán)節，一是目標管理環(huán)節，二是績(jì)效考核環(huán)節，三是激勵控制環(huán)節。
目標管理環(huán)節的核心問(wèn)題是保證組織目標、部門(mén)目標以及個(gè)人目標的一致性，保證個(gè)人績(jì)效和組織績(jì)效得到同步提升，這是績(jì)效計劃制定環(huán)節需要解決的主要問(wèn)題。
績(jì)效考核是績(jì)效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績(jì)效做出準確的衡量，才能對業(yè)績(jì)優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對績(jì)效低下者進(jìn)行鞭策，如果沒(méi)有績(jì)效評估系統或者績(jì)效評估結果不準確，那么將導致激勵對象錯位，那么整個(gè)激勵系統就不可能發(fā)揮作用了。
4、績(jì)效管理與激勵機制
在績(jì)效管理模型中，激勵效應起著(zhù)非常重要的作用，激勵效應取決于目標效價(jià)和期望值的乘積。目標效價(jià)指的是目標達成所獲得的獎勵對個(gè)體的激勵程度或者目標未達成對個(gè)體的懲罰程度;期望值指的是個(gè)體達成目標的可能性與組織承諾兌現獎勵或懲罰的可能性，只有這兩個(gè)方面可能性都非常大，期望值才足夠高。在這里以下幾個(gè)方面是非常關(guān)鍵的。
第一、激勵內容和激勵方式要恰當。
從我國目前社會(huì )發(fā)展階段以及人民生活水平來(lái)看，高層次的精神需求固然重要，但滿(mǎn)足人民群眾基本生活的較低層次需求是目前乃至將來(lái)一段時(shí)間內企業(yè)管理者最應關(guān)注的需求;在激勵方式上要以正激勵為主，同時(shí)不能忽視負激勵在某些方面的作用�？�(jì)效管理提升的機制在于激勵約束的平衡，以Y理論假設為前提，主張員工自我管理和自我控制的管理方式，在很多企業(yè)目前還是不行的，要加強績(jì)效考核評估工作，對業(yè)績(jì)優(yōu)異者進(jìn)行獎勵，對業(yè)績(jì)低下者進(jìn)行一定程度的鞭策還是非常必要的。 只有激勵內容和激勵方式都恰當的情形下，目標效價(jià)才會(huì )有較高值。
第二、員工績(jì)效目標要合理可行。
給員工制定的績(jì)效目標不能過(guò)高也不能過(guò)低，過(guò)高的績(jì)效目標使員工喪失信心，那么再強的`激勵也會(huì )大大降低效用，因此制定績(jì)效目標時(shí)要對外部環(huán)境做充分的估計，對內部資源條件做詳細的分析，結合員工技能水平制定合理可行的績(jì)效目標，這樣才可能對員工有激勵作用。
第三、管理者要注意維護組織信用
在對員工的獎勵懲罰方面，企業(yè)一定要注意組織信用，如果承諾的獎懲不能兌現會(huì )使員工認為，即使完成了目標組織也不會(huì )給與獎勵，即使沒(méi)有完成目標或者出現工作重大失誤，組織也不會(huì )給與懲罰。企業(yè)員工如果有這樣的思想意識，說(shuō)明企業(yè)的組織信用出現了問(wèn)題。因此作為企業(yè)管理者，一定要重視組織的信用，做到“言必行，行必果”，樹(shù)立良好的組織信譽(yù)，這樣員工才會(huì )為組織的目標實(shí)現，為個(gè)人目標的實(shí)現而竭盡全力。
5、績(jì)效管理在人力資源管理中處于核心地位
人力資源管理是站在如何激勵人、開(kāi)發(fā)人的角度，以提高人力資源利用效率為目標的管理決策和管理實(shí)踐活動(dòng)，人力資源管 理包括人力資源規劃、人員招聘選拔、人員配置、工作分析與崗位評價(jià)、薪酬管理與激勵、績(jì)效管理、員工培訓與開(kāi)發(fā)等幾個(gè)環(huán)節。
績(jì)效管理在人力資源管理中處于核心地位。首先組織的績(jì)效目標是由公司的發(fā)展戰略決定的，績(jì)效目標要體現公司發(fā)展戰略導向，組織結構和管理控制是部門(mén)績(jì)效管理的基礎，工作分析是個(gè)人績(jì)效管理的基礎;
其次，績(jì)效考核結果在人員配置、培訓開(kāi)發(fā)、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，如果績(jì)效考核缺乏公平公正性，上述各個(gè)環(huán)節工作都會(huì )受到影響，而績(jì)效管理落到實(shí)處將對上述各個(gè)環(huán)節工作起到促進(jìn)作用;
績(jì)效管理和招聘選拔工作也有密切聯(lián)系，個(gè)人的能力素質(zhì)對績(jì)效影響很大，人員招聘選拔要根據崗位對任職者能力素質(zhì)的要求來(lái)進(jìn)行;
通過(guò)薪酬激勵激發(fā)組織和個(gè)人的主動(dòng)積極性，通過(guò)培訓開(kāi)發(fā)提高組織和個(gè)人的技能水平能帶來(lái)組織和個(gè)人績(jì)效的提升，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現。
組織和個(gè)人績(jì)效水平，將直接影響著(zhù)組織的整體運作效率和價(jià)值創(chuàng )造，因此，衡量和提高組織、部門(mén)以及員工個(gè)人的績(jì)效水平是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的一項重要常規工作，而構建和完善績(jì)效管理系統是人力資源管理部門(mén)的一項戰略性任務(wù)。
6、績(jì)效管理的作用
無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jì)效管理對于提升企業(yè)的競爭力都具有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績(jì)效管理都是非常必要的�？�(jì)效管理對于處于成熟期企業(yè)而言尤其重要，沒(méi)有有效的績(jì)效管理，組織和個(gè)人的績(jì)效得不到持續提升，組織和個(gè)人就不能適應殘酷的市場(chǎng)競爭的需要，最終將被市場(chǎng)淘汰。 很多企業(yè)投入了較多的精力進(jìn)行績(jì)效管理的嘗試，許多管理者認為公平的評價(jià)員工的貢獻，為員工薪酬發(fā)放提供基礎依據，激勵業(yè)績(jì)優(yōu)秀的員工、督促業(yè)績(jì)低下的員工是進(jìn)行績(jì)效管理的主要目的。當然上述觀(guān)點(diǎn)并沒(méi)有錯誤，但是績(jì)效考核就是績(jì)效管理，績(jì)效考核的作用就是為薪酬發(fā)放提供依據這種認識還是片面的，績(jì)效管理不僅能促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效提升、而且還能促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、最終保證組織戰略目標的實(shí)現。
1、績(jì)效管理促進(jìn)組織和個(gè)人績(jì)效的提升
績(jì)效管理通過(guò)設定科學(xué)合理的組織目標、部門(mén)目標和個(gè)人目標，為企業(yè)員工指明了努力方向。管理者通過(guò)績(jì)效輔導溝通及時(shí)發(fā)現下屬工作中存在的問(wèn)題，給下屬提供必要的工作指導和資源支持，下屬通過(guò)工作態(tài)度以及工作方法的改進(jìn)，保證績(jì)效目標的實(shí)現。在績(jì)效考核評價(jià)環(huán)節，對個(gè)人和部門(mén)的階段工作進(jìn)行客觀(guān)公正的評價(jià)，明確個(gè)人和部門(mén)對組織的貢獻，通過(guò)多種方式激勵高績(jì)效部門(mén)和員工繼續努力提升績(jì)效，督促低績(jì)效的部門(mén)和員工找出差距改善績(jì)效。在績(jì)效反饋面談過(guò)程中，通過(guò)考核者與被考核者面對面的交流溝通，幫助被考核者分析工作中的長(cháng)處和不足，鼓勵下屬揚長(cháng)避短，促進(jìn)個(gè)人得到發(fā)展;對績(jì)效水平較差的組織和個(gè)人，考核者應幫助被考核者制定詳細的績(jì)效改善計劃和實(shí)施舉措;在績(jì)效反饋階段，考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績(jì)效目標并達成共識，被考核者承諾目標的完成。在企業(yè)正常運營(yíng)情況下，部門(mén)或個(gè)人新的目標應超出前一階段目標，激勵組織和個(gè)人進(jìn)一步提升績(jì)效，經(jīng)過(guò)這樣績(jì)效管理循環(huán)，組織和個(gè)人的績(jì)效就會(huì )得到全面提升。
另一方面，績(jì)效管理通過(guò)對員工進(jìn)行甄選與區分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時(shí)淘汰不適合的人員。通過(guò)績(jì)效管理能使內部人才得到成長(cháng)，同時(shí)能吸引外部?jì)?yōu)秀人才，使人力資源能滿(mǎn)足組織發(fā)展的需要，促進(jìn)組織績(jì)效和個(gè)人績(jì)效的提升。
2、績(jì)效管理促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
企業(yè)管理涉及對人和對事的管理，對人的管理主要是激勵約束問(wèn)題，對事的管理就是流程問(wèn)題。所謂流程，就是一件事情或者一個(gè)業(yè)務(wù)如何運作，涉及因何而做、由誰(shuí)來(lái)做、如何去做、做完了傳遞給誰(shuí)等幾個(gè)方面的問(wèn)題，上述四個(gè)環(huán)節的不同安排都會(huì )對產(chǎn)出結果有很大的影響，極大的影響著(zhù)組織的效率。
在績(jì)效管理過(guò)程中，各級管理者都應從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應該在上述四個(gè)方面不斷進(jìn)行調整優(yōu)化，使組織運行效率逐漸提高，在提升了組織運行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化了公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。
3、績(jì)效管理保證組織戰略目標的實(shí)現
企業(yè)一般有比較清晰的發(fā)展思路和戰略，有遠期發(fā)展目標及近期發(fā)展目標，在此基礎上根據外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的預期變化以及企業(yè)內部條件制定出年度經(jīng)營(yíng)計劃及投資計劃，在此基礎上制定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標。企業(yè)管理者將公司的年度經(jīng)營(yíng)目標向各個(gè)部門(mén)分解就成為部門(mén)的年度業(yè)績(jì)目標，各個(gè)部門(mén)向每個(gè)崗位分解核心指標就成為每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標。
年度經(jīng)營(yíng)目標的制定過(guò)程中要有各級管理人員的參與，讓各級管理人員以及基層員工充分發(fā)表自己的看法和意見(jiàn)，這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解，不會(huì )遇到太大的阻力，同時(shí)也使目標的完成有了群眾基礎，大家認為是可行的，才會(huì )努力克服困難，最終促使組織目標的實(shí)現。對于績(jì)效管理而言，企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標的制定與分解是比較重要的環(huán)節，這個(gè)環(huán)節工作質(zhì)量對于績(jì)效管理能否取得實(shí)效是非常關(guān)鍵的，績(jì)效管理能促進(jìn)和協(xié)調各個(gè)部門(mén)以及員工按著(zhù)企業(yè)預定目標努力，形成合力最終促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的完成，從而保證企業(yè)近期發(fā)展目標以及遠期目標的實(shí)現。
7、績(jì)效管理的關(guān)鍵要素
1.工作標準健全、精細。
2.績(jì)效管理需要溝通與反饋。
3.正確引導員工理解績(jì)效管理。
4.注意績(jì)效管理內容與形式的統一。
二、績(jì)效管理幾種典型模式
通過(guò)對國內企業(yè)績(jì)效管理現狀的調查和研究，我國企業(yè)績(jì)效管理可以總結為以下幾種典型模式。
1、“德能勤績(jì)”式
“德能勤績(jì)”等方面的考核具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路。
“德能勤績(jì)”式的本質(zhì)特征是：業(yè)績(jì)方面考核指標相對“德”“能”“勤”方面比較少;大多情況下考核指標的核心要素并不齊備，沒(méi)有評價(jià)標準，更談不上設定績(jì)效目標。本文借用“德能勤績(jì)”的概念，就是因為這類(lèi)考核實(shí)質(zhì)是沒(méi)有“明確定義、準確衡量、評價(jià)有效”的關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標。從某市煙草專(zhuān)賣(mài)局(公司)對執法監督員的工作績(jì)效考核表可以看出，任何一項指標都沒(méi)有評價(jià)標準，考評者打分沒(méi)有評價(jià)依據。
“德能勤績(jì)”式除了上述典型特征外，往往還具備如下特點(diǎn)：
l 很多企業(yè)是初始嘗試績(jì)效管理，績(jì)效管理的重點(diǎn)往往放在績(jì)效考核上;
l 沒(méi)有部門(mén)考核的概念，對部門(mén)負責人的考核等同對部門(mén)的考核，沒(méi)有部門(mén)考核與部門(mén)負責人考核的明確區分;
l 考核內容更像是對工作要求的說(shuō)明，這些內容一般來(lái)源于公司倡導的價(jià)值觀(guān)、規章制度、崗位職責等;
l 績(jì)效考核指標比較簡(jiǎn)單粗放，大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位，缺少關(guān)鍵業(yè)績(jì)考核指標;
l 績(jì)效考核不能實(shí)現績(jì)效管理的戰略目標導向。
對于剛剛起步發(fā)展的企業(yè)，通�；A管理水平不是很高，績(jì)效管理工作沒(méi)有太多經(jīng)驗，在這種情況下，“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理是有其積極作用的。
這種方式對加強基礎工作管理水平，增強員工責任意識，督促員工完成崗位工作有積極的促進(jìn)作用。但“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理是簡(jiǎn)單粗放的績(jì)效管理，對組織和個(gè)人績(jì)效提升作用有限，雖然表面上看來(lái)易于操作，其實(shí)績(jì)效考核過(guò)程隨意性很大。企業(yè)發(fā)展后，隨著(zhù)公司基礎管理水平的提高，公司績(jì)效管理將對精細性、科學(xué)性提出更高要求，“德能勤績(jì)”式績(jì)效管理就不符合企業(yè)實(shí)際情況了。
2、“檢查評比”式國內目前績(jì)效管理實(shí)踐中“檢查評比”式還是比較常見(jiàn)的，采用這種績(jì)效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高，公司決策領(lǐng)導對績(jì)效管理工作比較重視，績(jì)效管理已經(jīng)進(jìn)行了初步的探索實(shí)踐，已經(jīng)積累了一些經(jīng)驗教訓，但對績(jì)效管理的認識在某些方面還存在問(wèn)題，績(jì)效管理的公平目標、激勵作用不能充分發(fā)揮，績(jì)效管理戰略導向作用不能得到實(shí)現。
“檢查評比”式典型特征是：按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準，考核項目眾多，單項指標所占權重很小;評價(jià)標準多為扣分項，很少有加分項;考核項目眾多，考核信息來(lái)源是個(gè)重要問(wèn)題，除非個(gè)別定量指標外，絕大多數考核指標信息來(lái)自抽查檢查;大多數情況下，公司組成考察組，對下屬單位逐一進(jìn)行監督檢查，頗有檢查評比的味道，不能體現對關(guān)鍵業(yè)績(jì)方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質(zhì)量是有很大作用的，通過(guò)定期不定期的檢查考核，員工會(huì )感受到壓力，自然會(huì )在工作要求及標準方面盡力按著(zhù)公司要求去做，對提高業(yè)務(wù)能力和管理水平有其積極意義。
這種模式的考核，有兩個(gè)重大缺陷：一是績(jì)效考核結果沒(méi)有效度，也就是說(shuō)考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的，績(jì)效水平低的不一定考核結果差，這樣自然制約著(zhù)公平目標和激勵作用的實(shí)現;二是由于考核項目眾多，缺乏重點(diǎn)，實(shí)現不了績(jì)效管理的導向作用，員工會(huì )感到?jīng)]有發(fā)展目標和方向，缺乏成就感。
考核沒(méi)有效度以及不能實(shí)現戰略導向作用大致有以下幾個(gè)方面的原因：
第一、由于考核項目眾多，員工感覺(jué)不到組織發(fā)展方向和期望的行為是什么，同時(shí)由于每項指標所占權重很小，因而即使很重要的指標，員工也不會(huì )過(guò)于在意;
第二、考核操作實(shí)施過(guò)程中，檢查抽查是普遍采用的方式。對于檢查抽查中發(fā)現的問(wèn)題，被考核者往往不從自身工作本身找原因，而往往認為自己倒霉而堅持認為別人考核成績(jì)好，是因為別人運氣好存在的問(wèn)題沒(méi)有被發(fā)現，被考核者從心里就不會(huì )接受這樣的考核結果;
第三、考核者對被考核者工作的認識和理解往往存在偏差，這樣會(huì )導致績(jì)效考核出現“無(wú)意識誤差”;另外考核者往往不是被考核者的直線(xiàn)上級，不必對被考核者業(yè)績(jì)負責，會(huì )導致績(jì)效考核的隨意性，這樣會(huì )導致績(jì)效考核出現“有意識誤差”，這兩種情況都會(huì )引起績(jì)效考核者的公平公正性受到質(zhì)疑。
3、 “共同參與”式
在績(jì)效管理實(shí)踐中，“共同參與”式績(jì)效管理在國有企業(yè)和事業(yè)單位中比較常見(jiàn)，這些組織顯著(zhù)特征是崇尚團隊精神，公司變革動(dòng)力不足，公司領(lǐng)導往往從穩定發(fā)展角度看問(wèn)題，不愿冒太大風(fēng)險。“共同參與”式績(jì)效管理有三個(gè)顯著(zhù)特征：一是績(jì)效考核指標比較寬泛，缺少定量硬性指標，這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核，上級、下級、平級和自我都要進(jìn)行評價(jià)，而且自我評價(jià)往往占有比較大的權重;三是績(jì)效考核結果與薪酬發(fā)放聯(lián)系不緊密，績(jì)效考核工作不會(huì )得到大家的極力抵制。
“共同參與”式績(jì)效管理對提高工作質(zhì)量，對團隊精神的養成是有積極作用的，可以維系組織穩定的協(xié)作關(guān)系，約束個(gè)人的不良行為，督促個(gè)人完成各自任務(wù)以便團隊整體工作的完成。在以績(jì)效提升為主要目標，團隊協(xié)作為主要特征的組織中是適用的。但這種績(jì)效管理有其適用范圍，如果采用不當會(huì )帶來(lái)嚴重負面效果，主要表現在：
第一、大部分考核指標不需要過(guò)多的考核信息，一般被考核者根據自己的印象就能打分，考核隨意性較大，人情分現象嚴重，容易出現“有意識的誤差”和“無(wú)意識的誤差”;
第二、在自我評價(jià)占有太大的份量的情況下，由人的本性決定，在涉及個(gè)人利益關(guān)系的情況下，個(gè)人對自己的評價(jià)不可能公正客觀(guān)，“吃虧”的往往是“實(shí)在”人;
第三、這種評價(jià)一般與薪酬聯(lián)系不太緊密，薪酬的激勵作用有限; 第四、表面和諧氛圍，實(shí)則是對創(chuàng )新能力的扼殺，這對創(chuàng )新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是，最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開(kāi)組織，要么被組織同化不再富有創(chuàng )造力。
4、“自我管理”式
“自我管理”式是世界一流企業(yè)推崇的管理方式，這種管理理念的基礎是對人性的假設堅持“Y”理論：認為員工視工作如休息、娛樂(lè )一般自然;如果員工對某些工作做出承諾，他們會(huì )進(jìn)行自我指導和自我控制，以完成任務(wù);一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔責任，而且會(huì )主動(dòng)尋求承擔責任;絕大多數人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者才具備這一能力。 “自我管理”式顯著(zhù)特征是：通過(guò)制定激勵性的目標，讓員工自己為目標的達成負責;上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作;很少進(jìn)行過(guò)程控制考核，大都注重最終結果;崇尚“能者多勞”的思想，充分重視對人的激勵作用，績(jì)效考核結果除了與薪酬掛鉤外，績(jì)效考核結果還決定著(zhù)與員工崗位升遷或降職。
“自我管理”式績(jì)效管理激勵效應較強，能充分調動(dòng)人的主動(dòng)積極性，能激發(fā)有關(guān)人員盡最大努力去完成目標，對提高公司效益是有好處的，但這種模式應注意適用條件，如果適用條件不具備，可能會(huì )發(fā)生嚴重的問(wèn)題和后果，不能保證個(gè)人目標和組織目標的實(shí)現。“自我管理”式績(jì)效管理有如下特點(diǎn)：
第一，由于“自我管理”推崇的是“Y”理論人性假設，在中國社會(huì )目前發(fā)展水平情況下，如果缺乏有效監督檢查，期望員工通過(guò)自我管理來(lái)實(shí)現個(gè)人目標有時(shí)是不現實(shí)的。因為有的員工自制能力差，不能有效約束自己，如果不實(shí)行嚴格管理將不能達成其個(gè)人目標;
第二，“自我管理”式績(jì)效管理缺乏過(guò)程控制環(huán)節，對目標達成情況不能及時(shí)監控，不能及時(shí)發(fā)現隱患和危險，等發(fā)現問(wèn)題時(shí)可能已經(jīng)太遲，沒(méi)有挽回余地了，因此可能會(huì )給組織帶來(lái)較大損失;
第三，績(jì)效輔導實(shí)施環(huán)節工作比較薄弱，上級領(lǐng)導往往不能及時(shí)對被考核者進(jìn)行績(jì)效輔導，也不能及時(shí)給與下屬資源上的支持，因此績(jì)效管理提升空間有限;
第四，被考核者通常小集體意識嚴重，不能站在公司全局角度看問(wèn)題，被考核者績(jì)效目標與組織目標往往不一致，不能保證公司戰略發(fā)展目標的實(shí)現。
5、優(yōu)秀績(jì)效管理系統的特點(diǎn)
績(jì)效管理對于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績(jì)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運轉通暢、促進(jìn)組織長(cháng)短期目標的完成;無(wú)效的績(jì)效管理會(huì )帶來(lái)很多問(wèn)題：例如缺乏績(jì)效溝通輔導和績(jì)效反饋的績(jì)效管理可能帶來(lái)考核者和被考核者的對立情緒，進(jìn)而影響團隊合作熱情，降低組織績(jì)效;和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現狀不相適應的考核方法不僅不能提高組織的績(jì)效，可能會(huì )成為各級管理者的負擔，浪費大量時(shí)間和資源;不公平的考核結果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績(jì)效管理解決問(wèn)題，促使績(jì)效提升，糟糕的績(jì)效管理產(chǎn)生問(wèn)題，降低組織績(jì)效。
在現實(shí)中，前面所提到的幾種績(jì)效管理模式都有廣泛的應用，對企業(yè)績(jì)效提升都會(huì )起到一定的促進(jìn)作用，但總的來(lái)說(shuō)，這幾種績(jì)效管理模式都有其適用的條件，要和企業(yè)發(fā)展階段相適應，如果使用不當會(huì )帶來(lái)嚴重問(wèn)題。 目前我國改革開(kāi)放已經(jīng)進(jìn)入第30個(gè)年頭，中國企業(yè)管理效率和管理水平都得到極大的提高，以績(jì)效管理為核心的人力資源管理普遍得到各個(gè)企業(yè)的重視，一些先進(jìn)管理思想和方法不斷融合到企業(yè)的管理實(shí)踐中，很多優(yōu)秀企業(yè)不斷對績(jì)效管理進(jìn)行探索和實(shí)踐，積累了適合企業(yè)發(fā)展要求的績(jì)效管理工具和方法，績(jì)效管理對組織和個(gè)人績(jì)效提升起到了重要的作用，這些優(yōu)秀的績(jì)效系統都具備以下基本特征：
l 績(jì)效管理發(fā)生作用的機制是，通過(guò)恰當的激勵機制，激發(fā)員工主動(dòng)性、積極性以充分利用組織的內部資源和提高員工能力素質(zhì)，最大限度的提高個(gè)人績(jì)效，從而促進(jìn)部門(mén)和組織績(jì)效提升;
l 建立激勵機制要考慮企業(yè)員工成熟度，正激勵和負激勵要平衡使用，不能走極端。只有負激勵沒(méi)有正激勵是不能調動(dòng)員工積極性的，只有正激勵缺乏負激勵的制度安排在中國目前條件下也要慎重使用;另一方面，激勵內容要符合員工的真正需求，在目前條件下，對大多數企業(yè)而言，以物質(zhì)需求為主要內容的低層次需求對員工來(lái)說(shuō)還是非常重要的，在滿(mǎn)足員工低層次需求同時(shí)，不能輕視高層次需求對于某些員工的作用，因此設計激勵內容的時(shí)候要充分考慮社會(huì )發(fā)展現狀以及員工個(gè)體實(shí)際需求特征;
l 績(jì)效管理體系是站在公司戰略發(fā)展的角度來(lái)設計的，績(jì)效管理不僅促進(jìn)了組織和個(gè)人績(jì)效的提升，同時(shí)績(jì)效管理能實(shí)現公司發(fā)展戰略導向，能使個(gè)人目標、部門(mén)目標和組織目標保持高度一致;
l 績(jì)效管理體系是站在提高組織和個(gè)人績(jì)效的角度來(lái)設計的，績(jì)效考核工作僅僅是績(jì)效管理工作中的一個(gè)環(huán)節，績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效結果應用等方面都是績(jì)效管理工作的重要環(huán)節;
l 系統的績(jì)效管理需要具備一定的前提條件，企業(yè)的基礎管理水平相對較高，公司企業(yè)文化比較健康、公司發(fā)展戰略比較清晰、組織結構適應公司發(fā)展戰略、崗位責權明晰、薪酬體系能實(shí)現公平目標和激勵作用、公司預算核算體系完備;
l 系統的績(jì)效管理需要公司具備較強的執行力，公司決策領(lǐng)導對績(jì)效管理有一定的認識，注重績(jì)效輔導和溝通環(huán)節;
l 績(jì)效考核注重結果考核和過(guò)程控制的平衡，對過(guò)程控制有實(shí)質(zhì)有效辦法，有相對科學(xué)的方法來(lái)設定組織的績(jì)效目標，能得到員工的理解和接受;
l 績(jì)效管理注重管理者和員工的互動(dòng)和責任共擔，建立有效的激勵機制激發(fā)員工提高工作積極主動(dòng)性，鼓勵員工自我培養開(kāi)發(fā)提高能力素質(zhì)，進(jìn)而提升個(gè)人和組織績(jì)效;
l 體現以人為本的思想，體現對人的尊重，鼓勵創(chuàng )新保持組織活力，使員工和組織得到同步成長(cháng)。
三、企業(yè)績(jì)效管理八大誤區
對績(jì)效管理的錯誤認識是企業(yè)績(jì)效管理效果不佳的最根本原因，也是最難突破的障礙，企業(yè)管理者對績(jì)效管理往往存在[1]如下的誤解甚至是錯誤認識：
[2] 1、績(jì)效管理是人力資源部門(mén)的事情，與業(yè)務(wù)部門(mén)無(wú)關(guān)在企業(yè)績(jì)效管
理實(shí)踐中，有很多這樣的事例，公司領(lǐng)導對績(jì)效管理工作很重視，人力資源部門(mén)也下了很大功夫推進(jìn)績(jì)效管理工作，但各部門(mén)領(lǐng)導和員工對績(jì)效管理認識不夠，總認為績(jì)效管理是人力資源部或人事部門(mén)的事情。有的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理認為填寫(xiě)績(jì)效考核表格會(huì )影響正常業(yè)務(wù)工作;作為直線(xiàn)領(lǐng)導不想參與對下屬的業(yè)績(jì)評價(jià)，認為自己評價(jià)有失公正;總想由人力資源部門(mén)或成立考核組來(lái)對員工進(jìn)行考核。在這種思想觀(guān)念影響下，某些部門(mén)尤其是業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì )對績(jì)效考核消極應付，如果公司執行力不夠強的話(huà)，業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jì)效考核往往首先流產(chǎn)。
認為“績(jì)效管理是人力資源管理部門(mén)的事”這種觀(guān)點(diǎn)的人不在少數，甚至某些公司決策領(lǐng)導都這么認為。那么這種認識深層次的原因是什么呢，其實(shí)這和公司的發(fā)展階段以及員工的能力素質(zhì)有關(guān)。首先，在企業(yè)規模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)人員在公司具有舉足輕重的地位，無(wú)論在收入上還是在地位上，業(yè)務(wù)人員比職能人員受到更多的重視，業(yè)務(wù)人員總認為績(jì)效管理是虛的東西，因此績(jì)效管理得不到業(yè)務(wù)人員的重視;其次，做業(yè)務(wù)出身的業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理，往往習慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對定期搜集考核數據信息，填寫(xiě)績(jì)效考核表格等工作會(huì )非常厭煩，同時(shí)由于還沒(méi)有看到績(jì)效管理帶來(lái)的好處，因此會(huì )極力抵制績(jì)效考核工作;第三，往往業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導對管理之責認識不到位，事實(shí)上業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導從本質(zhì)講，應該將更多精力放在管理上而不是具體業(yè)務(wù)運作上，應該更好的激勵輔導下屬運作業(yè)務(wù)，而不是自己親力親為，管理的基本職能是計劃、組織、領(lǐng)導、控制，這在績(jì)效管理循環(huán)各個(gè)環(huán)節都會(huì )得到體現。
正確的認識應該是：人力資源部門(mén)只是績(jì)效管理的組織協(xié)調部門(mén)，各級管理人員才是績(jì)效管理的主角，各級管理人員既是績(jì)效管理的對象(被考核者)，又是其下屬績(jì)效管理的責任人(考核者)。
如何改變員工存在的上述認識呢?首先要進(jìn)行思想灌輸，使他們改變大業(yè)務(wù)員的思維定勢，認識到管理的重要性;第二要對管理者進(jìn)行管理尤其是績(jì)效管理有關(guān)工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質(zhì)和企業(yè)管理水平;第三，從企業(yè)文化建設入手，加強公司的執行力，只要公司決策領(lǐng)導大力推進(jìn)，相信各級管理者和員工會(huì )逐漸接受績(jì)效管理，隨著(zhù)績(jì)效管理的深入推進(jìn)，各級管理者和員工會(huì )從績(jì)效管理中獲得好處，那么績(jì)效管理就會(huì )得到各級管理者和員工重視。
2、績(jì)效管理就是績(jì)效考核，績(jì)效考核就是挑員工毛病很多公司啟動(dòng)績(jì)效管理項目的時(shí)候，對績(jì)效管理并沒(méi)有清楚的認識，認為績(jì)效管理就是績(jì)效考核，把績(jì)效考核作為約束控制員工的手段，通過(guò)績(jì)效考核給員工增加壓力，績(jì)效考核不合格作為辭退員工的理由。有些企業(yè)盲目采用末位淘汰制，如果公司企業(yè)文化、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管理水平并不支持采用這種方法，績(jì)效考核自然會(huì )得到員工的抵制。
事實(shí)上，績(jì)效管理和績(jì)效考核是不同的，績(jì)效考核只是績(jì)效管理的一個(gè)環(huán)節�？�(jì)效管理是一個(gè)完整的循環(huán)，由績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)以及績(jì)效結果應用等幾個(gè)環(huán)節構成�？�(jì)效管理的目的不是為了發(fā)績(jì)效工資和獎金，不是為了長(cháng)工資，這都是手段，績(jì)效管理的目的是持續提升組織和個(gè)人的績(jì)效，保證企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現�？�(jì)效考核是為了正確評估組織或個(gè)人的績(jì)效，以便有效進(jìn)行激勵，是績(jì)效管理最重要的一個(gè)環(huán)節。 績(jì)效管理如果取得成效，上述四個(gè)環(huán)節的工作都要做好，否則就不會(huì )達到績(jì)效提升的效果。
如何改變績(jì)效管理就是績(jì)效考核、績(jì)效考核就是挑毛病的錯誤認識呢?
首先要使員工認識到績(jì)效管理和績(jì)效考核會(huì )帶來(lái)好處。無(wú)論績(jì)效管理還是績(jì)效考核，并不會(huì )損害各級管理者和員工的利益，相反會(huì )促進(jìn)個(gè)人能力素質(zhì)的提高，這在日益激烈的職場(chǎng)競爭中是非常關(guān)鍵的。其實(shí)，任何組織并不會(huì )因為沒(méi)有績(jì)效考核而不淘汰員工，沒(méi)有績(jì)效考核并不意味著(zhù)是鐵飯碗�？�(jì)效考核是一個(gè)非常有效的主管與下屬交流溝通媒介，在績(jì)效管理過(guò)程中員工會(huì )得到主管的輔導和支持，績(jì)效考核結果反饋使下屬知道自己的缺點(diǎn)和不足，從而個(gè)人能力素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平都會(huì )得到提高。
其次，還是要加強對各級管理者有關(guān)績(jì)效管理工具、方法和技巧的培訓，使績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)以及績(jì)效結果應用等環(huán)節工作落到實(shí)處。
3、重考核，忽視績(jì)效計劃制定環(huán)節的工作績(jì)效管理實(shí)施過(guò)程中，很多管理者對績(jì)效考核工作比較重視，但對績(jì)效計劃制定環(huán)節重視不夠，這是初次嘗試績(jì)效管理的企業(yè)經(jīng)常遇到的問(wèn)題�？�(jì)效計劃是領(lǐng)導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進(jìn)行充分討論，形成契約的過(guò)程�？�(jì)效計劃有哪些作用呢?
第一、績(jì)效計劃提供了對組織和員工進(jìn)行績(jì)效考核的依據。
績(jì)效管理是由績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導實(shí)施、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效考核面談等環(huán)節組織的一個(gè)系統，制定切實(shí)可行的績(jì)效計劃，是績(jì)效管理的第一步，也是最重要的一個(gè)環(huán)節。制定了績(jì)效計劃，考核期末就可以根據由員工本人參與制定并做出承諾的績(jì)效計劃進(jìn)行考核。對于出色完成績(jì)效計劃的組織和個(gè)人，績(jì)效考核會(huì )取得優(yōu)異評價(jià)并會(huì )獲得獎勵，對于沒(méi)有完成績(jì)效計劃的組織和個(gè)人，上級領(lǐng)導應幫助下屬分析沒(méi)有完成績(jì)效計劃的原因并幫助下屬制定績(jì)效改進(jìn)計劃。
第二、科學(xué)合理的績(jì)效計劃保證組織、部門(mén)目標的貫徹實(shí)施
個(gè)人的績(jì)效計劃、部門(mén)的績(jì)效計劃、組織的績(jì)效計劃是依賴(lài)和支持關(guān)系。一方面，個(gè)人的績(jì)效計劃支持部門(mén)的績(jì)效計劃，部門(mén)的績(jì)效計劃支持組織整體的績(jì)效計劃;另一方面，組織績(jì)效計劃的實(shí)現依賴(lài)于部門(mén)績(jì)效計劃的實(shí)現，部門(mén)績(jì)效計劃的實(shí)現依賴(lài)于個(gè)人績(jì)效計劃的實(shí)現。在制定組織、部門(mén)和個(gè)人績(jì)效計劃過(guò)程中，通過(guò)協(xié)調各方面的資源，使資源向對組織目標實(shí)現起瓶頸制約作用的地方傾斜，促使部門(mén)和個(gè)人績(jì)效計劃的實(shí)現，從而保證組織目標的實(shí)現。
第三、績(jì)效計劃為員工提供努力的方向和目標
績(jì)效計劃包含績(jì)效考核指標及權重、績(jì)效目標以及評價(jià)標準等方面。這對部門(mén)和個(gè)人的工作提出了具體明確的要求和期望，同時(shí)明確表達了部門(mén)和員工在哪些方面取得成就會(huì )獲得組織的獎勵。一般情況下，部門(mén)和員工會(huì )選擇組織期望的方向去努力。
在制定績(jì)效計劃過(guò)程中，確定績(jì)效目標是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績(jì)效目標對績(jì)效管理的成功實(shí)施具有重要的意義。許多公司績(jì)效考核工作難以開(kāi)展的原因就在于績(jì)效計劃制定的不合理，如果有的員工績(jì)效目標定的太高，無(wú)論如何努力，都完不成目標，有的員工績(jì)效目標定的比較低，很容易就完成了目標，這種事實(shí)上的內部不公平，會(huì )對員工的積極性造成很大的影響;另一方面，績(jì)效目標定的過(guò)高或過(guò)低，會(huì )降低薪酬的激勵效應，達不到激發(fā)員工積極性的目的�？�(jì)效目標制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績(jì)效計劃是績(jì)效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節。
4、輕視和忽略績(jì)效輔導溝通的作用績(jì)效管理強調管理者和員工的互動(dòng)，強調管理者和員工形成利益共同體，因此管理者和員工會(huì )為績(jì)效計劃的實(shí)現而共同努力�？�(jì)效輔導是指績(jì)效計劃執行者的直接上級及其他相關(guān)人員為幫助執行者完成績(jì)效計劃，通過(guò)溝通、交流或提供機會(huì )，給執行者以指示、指導、培訓、支持、監督、糾偏、鼓勵等幫助的行為�？�(jì)效輔導溝通的必要性在于：
第一、管理者需要掌握員工工作進(jìn)展狀況，提高員工的工作績(jì)效
第二、員工需要管理者對工作進(jìn)行評價(jià)和輔導支持
第三、必要時(shí)對績(jì)效計劃進(jìn)行調整
5、過(guò)于追求量化指標，輕視過(guò)程考核，否認主觀(guān)因素在績(jì)效考核中的積極作用定量指標在績(jì)效考核指標體系中占有重要的地位，在保證績(jì)效考核結果公正客觀(guān)方面具有重要作用。但定量考核指標并不意味著(zhù)考核結果必然是公正公平，考核結果公正公平不一定需要全部是定量指標。要求考核指標全部量化的管理者，在某種程度上是不稱(chēng)職的，表明其沒(méi)有正確評價(jià)下屬工作狀況的能力。
在企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐中，很多管理者希望所有考核指標結果都能按公式計算出來(lái)，實(shí)際上這是不現實(shí)的，某種意義上是管理者回避了問(wèn)題，也是管理者的一種偷懶行為�？�(jì)效考核不是績(jì)效統計，一定要發(fā)揮考評人的主觀(guān)能動(dòng)性，根據實(shí)際情況的變化，對績(jì)效被考核者做出客觀(guān)公正的評價(jià)。 為什么不能全部依靠定量指標呢?因為一個(gè)有效的定量評價(jià)指標必須要滿(mǎn)足以下幾個(gè)前提，任何一個(gè)前提不存在，定量指標考核的公平公正性就受到質(zhì)疑。而在企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐中，并不是所有的考核指標都滿(mǎn)足以下的條件。
第一、定量考核指標一定要符合公司發(fā)展戰略導向;如果定量考核指標不符合公司發(fā)展戰略目標，那么一定會(huì )產(chǎn)生南轅北轍的效果;很多公司對人力資源部考核指標都有一個(gè)關(guān)鍵人才流失率，而且這個(gè)指標定義非常清楚科學(xué)，對于什么是“關(guān)鍵人才”如何鑒別“流失”都有明確規定。這樣一個(gè)指標考核人力資源部門(mén)是有問(wèn)題的，關(guān)鍵崗位人員流失的原因是多方面的，下定決心要走的“人才”留下來(lái)對公司也不會(huì )有什么重大貢獻�？己岁P(guān)鍵崗位人員“流失率”不如考核關(guān)鍵崗位人員“滿(mǎn)足率”更適合。
第二、定量考核指標績(jì)效目標制定要科學(xué)合理，能考慮內部條件、外部環(huán)境等多方面因素。如果目標制定不合理，沒(méi)有充分考慮各種因素條件，會(huì )造成更大的不公平。在企業(yè)績(jì)效管理實(shí)踐中，很多公司績(jì)效考核最終不能堅持下來(lái)最關(guān)鍵的原因就是沒(méi)有實(shí)質(zhì)辦法將績(jì)效目標制定的公平公正。某鋼鐵研究總院2004年底對經(jīng)營(yíng)部部長(cháng)進(jìn)行目標責任考核的時(shí)候遇到了這樣一個(gè)難題，全年完成合同額大大超過(guò)年初制定的目標，根據這個(gè)責任合同約定，經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部長(cháng)的年終獎金已達100萬(wàn)，而當時(shí)董事長(cháng)年薪不過(guò)15萬(wàn)。按道理說(shuō)應該兌現這個(gè)承諾，但問(wèn)題是合同的獲取并不是經(jīng)營(yíng)部員工艱辛努力的結果，而是市場(chǎng)因素使然。當時(shí)市場(chǎng)情況是，從04年下半年開(kāi)始，國家宏觀(guān)經(jīng)濟形式發(fā)生了重大變化，全國鋼材市場(chǎng)供不應求，全國各大鋼鐵公司新建擴建項目都很多，各大鋼鐵設計院任務(wù)都非常飽滿(mǎn)，幾乎都是主動(dòng)送上門(mén)的項目。在這樣情況下，兌不兌現這個(gè)目標責任承諾的確是董事長(cháng)非常困惑的問(wèn)題。
第三、定量指標可以明確定義、精確衡量，數據信息準確可靠并且獲取成本有限。事實(shí)上，有眾多會(huì )計準則約束的財務(wù)報告數據尚有很多“處理”空間，那么很多定量數據的可靠性、有效性的確會(huì )受到質(zhì)疑。
比如銷(xiāo)售收入，銷(xiāo)售部門(mén)和財務(wù)部門(mén)的統計往往會(huì )有差別，財務(wù)部門(mén)往往傾向于將應收賬款部分不體現實(shí)際收入，以實(shí)際收到貨款統計，而銷(xiāo)售部門(mén)往往習慣于根據合同額或發(fā)貨量來(lái)統計，因此銷(xiāo)售部門(mén)和財務(wù)部門(mén)的統計數據就有所差別，以銷(xiāo)售部門(mén)提供數據為準還是以財務(wù)部門(mén)提供數據為準往往要經(jīng)過(guò)激勵的討價(jià)還價(jià)過(guò)程。
某市煙草公司所做的績(jì)效考核指標，很多績(jì)效考核數據來(lái)源都是“市場(chǎng)調查”，當然有些重要的指標比如“客戶(hù)滿(mǎn)意度”是有必要進(jìn)行市場(chǎng)調查的，但如果太多考核指標數據來(lái)自市場(chǎng)調查無(wú)疑將大大增加考核成本，比如“宣傳工作”、“經(jīng)營(yíng)指導書(shū)落實(shí)工作”都來(lái)自市場(chǎng)調查考核成本未免太高了，其實(shí)可以將這方面以抽查檢查來(lái)代替市場(chǎng)調查。
第四、定量考核指標績(jì)效目標的完成不會(huì )降低工作質(zhì)量，否則會(huì )有非常嚴重的負面效果。以工作質(zhì)量降低來(lái)滿(mǎn)足工作數量要求對組織的損害是長(cháng)期的和深遠的。
很多公司對人力資源部門(mén)的考核指標有“培訓工作完成及時(shí)率”，實(shí)踐過(guò)這個(gè)指標的人力資源管理者應該知道，不會(huì )有哪個(gè)公司人力資源部門(mén)完不成這樣的考核指標。事實(shí)上，這種考核指標的完成有時(shí)是以工作質(zhì)量的降低做為代價(jià)的：本來(lái)培訓的條件不具備，但先培訓完了再說(shuō)吧，培訓的必要性和效果都會(huì )受到影響。
既然定量指標的運用需要一定條件，那么就應該發(fā)揮過(guò)程指標在考核中的重要作用，應該充分尊重直線(xiàn)上級在考核中的主觀(guān)評價(jià)作用。事實(shí)上，沒(méi)有任何別人比主管更清楚知道下屬的工作狀況，任何一個(gè)稱(chēng)職的領(lǐng)導都非常清楚下屬工作績(jì)效狀況，因此用過(guò)于復雜的方法尋求績(jì)效考核的公平公正是低效的。
6、忽略績(jì)效考核導向作用績(jì)效管理取得成效最重要的一點(diǎn)是實(shí)現績(jì)效考核與薪酬激勵的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促進(jìn)個(gè)人和組織的績(jì)效提升。但追求績(jì)效考核公平公正性應以實(shí)現績(jì)效考核的戰略導向為前提。筆者曾向某部門(mén)經(jīng)理詢(xún)問(wèn)：“您能不能對下屬工作績(jì)效進(jìn)行有效區分，哪個(gè)績(jì)效優(yōu)秀哪個(gè)需要改進(jìn)?”對于這個(gè)問(wèn)題他感到非常困惑，他說(shuō)：“有的工作很努力，但基礎不是很好，工作效果一般;有的在業(yè)務(wù)方面大膽開(kāi)創(chuàng )，但有時(shí)細節工作不到位;有的工作成績(jì)平平，但計算機使用有特長(cháng)，因此如果真要選擇一個(gè)優(yōu)秀的的確非常困難。”
事實(shí)上這位經(jīng)理的感受具有代表性，作為經(jīng)理在對待績(jì)效考核工作態(tài)度上是非常認真的，但對績(jì)效管理的認識還存在差距。事實(shí)上，績(jì)效考核要體現戰略導向，在一定期間符合公司發(fā)展戰略導向的行為就該受到獎勵。如果公司本期對業(yè)務(wù)開(kāi)拓創(chuàng )新有更大的要求，那么開(kāi)拓創(chuàng )新的行為就該受到鼓勵;如果公司業(yè)務(wù)發(fā)展壓力較大，那么業(yè)務(wù)出色的員工更該受到激勵。因此績(jì)效管理要考慮戰略導向，績(jì)效管理目的是為了提升績(jì)效。
績(jì)效管理實(shí)踐中還有一種普遍現象，就是盡量追求考核指標的全面和完整，考核指標涵蓋了這個(gè)崗位幾乎所有的工作，事無(wú)巨細都詳細說(shuō)明考核要求和標準。表1-1是某制造業(yè)集團公司對下屬公司能源方面的監督考核指標，考核指標多達60多項，很多項指標分值為1分甚至0.5分，最高的也不過(guò)5分，這樣的考核指標不能突出重點(diǎn)，因此無(wú)法體現戰略導向。尤其嚴重的是即使最重要的一個(gè)指標，“集團公司安排的節能改造項目”沒(méi)有如期完成也只不過(guò)減掉5分而已，該子公司仍然還可能獲得90以上評分，最核心的工作都沒(méi)完成竟然還有機會(huì )評價(jià)90分以上，這樣的績(jì)效考核會(huì )有效果嗎?過(guò)分追求指標的全面完整必然會(huì )沖淡最核心關(guān)鍵業(yè)績(jì)指標的權重，使績(jì)效考核的導向作用大大弱化。
7、績(jì)效考核過(guò)于注重結果而忽略過(guò)程控制公平公正的進(jìn)行考核以便對業(yè)績(jì)優(yōu)異者進(jìn)行激勵是績(jì)效考核非常重要的一個(gè)方面，但績(jì)效考核絕不只是最終的秋后算賬，通過(guò)過(guò)程考核對績(jì)效計劃執行環(huán)節進(jìn)行有效監督控制，及時(shí)發(fā)現存在的問(wèn)題避免更大損失的發(fā)生是績(jì)效考核的重要方面。
有這樣一個(gè)案例，某公路工程施工企業(yè)對某路面施工項目簽訂了目標責任書(shū)，這個(gè)項目利潤很薄，根據目標責任書(shū)的約定，如果這個(gè)項目實(shí)現盈利，盈利的50%將用來(lái)獎勵項目人員，如果項目不能實(shí)現盈利，項目人員將得不到年度績(jì)效工資。事實(shí)上，這個(gè)項目運作初期，項目人員積極性還比較高，在人員配置、機械調配以及材料采購等環(huán)節管理比較到位，大家對項目獎金以及年底績(jì)效工資都充滿(mǎn)了期待。但由于市場(chǎng)環(huán)境變化，作為路面施工主要材料的瀝青價(jià)格大幅上漲，在這種情況下，項目盈利已經(jīng)沒(méi)有可能。在獲得項目獎金以及年度績(jì)效工資可能性為零的情況下，項目人員積極性大受影響，在人員調配、機械使用以及材料消耗等方面工作失誤不斷;除此之外，由于公司在項目運作過(guò)程中缺乏有效控制，各級管理者都在其他地方獲得了補償，當然損失了更多項目的利益，最終這個(gè)項目虧損超千萬(wàn)。
8、對推行績(jì)效管理效果抱有不切實(shí)際的幻想，不能持之以恒績(jì)效管理是一個(gè)逐步完善的過(guò)程，績(jì)效管理取得成效與企業(yè)基礎管理水平有很大關(guān)系，而企業(yè)基礎管理水平不是短期就能快速提高的，因此企業(yè)推行績(jì)效管理不可能解決所有問(wèn)題，不要對績(jì)效管理給與過(guò)高期望。
很多企業(yè)推行績(jì)效管理不了了之，就是因為企業(yè)領(lǐng)導急功近利，希望通過(guò)績(jì)效管理迅速改變企業(yè)現狀，這樣的目的短期是不會(huì )達到的。
績(jì)效管理對企業(yè)會(huì )產(chǎn)生深遠的影響，但這種影響是緩慢的�？�(jì)效管理影響著(zhù)企業(yè)各級管理者和員工的經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)績(jì)效管理對于促進(jìn)和激勵員工改進(jìn)工作方法提高績(jì)效有很大促進(jìn)作用，但這些改變都是逐漸的，不是一蹴而就的�？�(jì)效管理只要堅持就會(huì )有成效，績(jì)效管理的效果是逐步顯現的。
推行績(jì)效管理是企業(yè)發(fā)展的必然，只要正確對待績(jì)效管理的作用，從企業(yè)實(shí)際情況出發(fā)扎扎實(shí)實(shí)推進(jìn)績(jì)效管理工作，組織和個(gè)人的績(jì)效就會(huì )逐步提升，企業(yè)競爭力最終會(huì )得到提高。
五、績(jì)效管理流程
1、制訂考核計劃 1)明確考核的目的和對象。
2)選擇考核內容和方法。
3)確定考核時(shí)間
2、進(jìn)行技術(shù)準備
績(jì)效考核是一項技術(shù)性很強的工作。其技術(shù)準備主要包括確定考核標準、選擇或設計考核方法以及培訓考核人員。
3、選拔考核人員
在選擇考核人員時(shí)，應考慮的兩方面因素：
通過(guò)培訓，可以使考核人員掌握考核原則，熟悉考核標準，掌握考核方法，克服常見(jiàn)偏差。 在挑選人員時(shí)，按照上面所述的兩方面因素要求，通�？紤]的各種考核人選。 4、收集資料信息
收集資料信息要建立一套與考核指標體系有關(guān)的制度，并采取各種有效的方法來(lái)達到。
5、做出分析評價(jià)
1)確定單項的等級和分值。
2)對同一項目各考核來(lái)源的結果綜合。
3)對不同項目考核結果的綜合。
六、績(jì)效管理實(shí)施的軸心——績(jì)效溝通
績(jì)效管理溝通主要是指組織者、考核者、被考核者他們之間溝通。根據績(jì)效管理循環(huán)，將績(jì)效溝通分為三個(gè)溝通過(guò)程：績(jì)效計劃溝通、績(jì)效實(shí)施溝通和績(jì)效結果溝通。
一、績(jì)效計劃溝通
績(jì)效計劃溝通主要是指在績(jì)效管理實(shí)施前的培訓過(guò)程、績(jì)效指標體系的建立、目標的值的確定過(guò)程的溝通。其實(shí)，績(jì)效管理知識的培訓過(guò)程也是溝通過(guò)程，在培訓中，培訓者將績(jì)效管理的知識講給大家聽(tīng)，在講的過(guò)程聽(tīng)取學(xué)員的意見(jiàn)等。同過(guò)這種方式，把績(jì)效管理的知識傳授給大家�？�(jì)效指標體系的建立以及目標值的確定等更是離不開(kāi)溝通，在這個(gè)過(guò)程中主要有三種方式，一是從上向下溝通，二是從下往上溝通，三是混合時(shí)溝通。在指標的設定時(shí)，應該從上往下溝通，因為，績(jì)效指標體系是從公司的戰略分解與員工崗位職責相結合來(lái)確定的。在績(jì)效指標體系的目標的確定過(guò)程建議采用混合式的溝通，因為，目標值的確定是雙向過(guò)程，目標不能定得太高或太低，太高沒(méi)有激勵，太低沒(méi)有實(shí)施價(jià)值，這就需要考核者與被考核者之間充分地溝通，通過(guò)充分地溝通，是被考核知道自己的考核指標和目標，便于他們完成目標。這個(gè)溝通過(guò)程主要涉及組織者、考核者和被考核三者之間的溝通。
二、績(jì)效實(shí)施溝通
績(jì)效實(shí)施溝通主要是指在績(jì)效管理過(guò)程中，績(jì)效輔導和績(jì)效考核過(guò)程中的溝通。這個(gè)過(guò)程主要是考核者與被考核者之間的溝通。
三、績(jì)效結果溝通
績(jì)效結果溝通主要是指績(jì)效結果的應用以及績(jì)效反饋的溝通，這個(gè)溝通過(guò)程是績(jì)效溝通的重點(diǎn)，因為，績(jì)效考核最終目的是提高公司和員工的業(yè)績(jì)和不斷循環(huán)地改進(jìn)和提高。要做到這些，溝通就不可少了�？�(jì)效結果應用的溝通是讓員工明白，要對自己過(guò)去的行為和結果負責，引導員工正確的思維。對績(jì)效反饋的溝通，這是很重要的，反饋的手段就是溝通，通過(guò)溝通幫助員工查找產(chǎn)生良好績(jì)效和不良績(jì)效的原因，并制定改進(jìn)的措施和方法。這個(gè)溝通過(guò)程也主要是考核者或管理者與被考核者之間的溝通。
七、績(jì)效管理的重要工具
目標管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉化為全體員工的明確目標，據此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設定客觀(guān)目標，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標管理主要是制訂目標，下放目標，然后考核。"Lucy Zhou認為雖然其中也有一些跟蹤的內容，但還是注重結果而不是對行為過(guò)程的管理。 而從這種縱向目標一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jì)效指標(KPI)，卻成為動(dòng)態(tài)績(jì)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標管理從上到下的指標分解過(guò)程，也結合了有形財務(wù)指標和無(wú)形指標(如工作態(tài)度、公共責任等等)的思路，但更側重過(guò)程中的輔導和溝通。每位員工的KPI選擇標準一般是對工作績(jì)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內容。
它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷(xiāo)售人員的KPI可以選擇銷(xiāo)售額、利潤率或市場(chǎng)份額，對于規模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來(lái)說(shuō)易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標準相對隨意零散，標準的配比權重也是隨機確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。
360度打分 在Lucy Zhou看來(lái)，360度打分的用意在于從多維度來(lái)考核員工績(jì)效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶(hù)的打分，但如果打分的內容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績(jì)"的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費就沒(méi)有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內容，使其能夠真正反映該崗位對客戶(hù)(包括內部客戶(hù))的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。
但對一些支持部門(mén)，如財務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內部客戶(hù)滿(mǎn)意度時(shí)，可以采用類(lèi)似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。"
平衡計分卡 平衡計分卡(BSC)雖然被很多企業(yè)應用于績(jì)效管理當中，但孫永玲認為，平衡計分卡從1992年誕生到現在，已經(jīng)超越了績(jì)效管理方法，而成長(cháng)為戰略執行的工具。"一個(gè)成功的績(jì)效管理系統應當把戰略置于中心地位。"她強調。
平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶(hù)、流程以及學(xué)習與成長(cháng)四個(gè)維度，將總體戰略由公司、部門(mén)到員工逐層分解。它不僅強調了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門(mén)的協(xié)調。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團隊共同開(kāi)發(fā)新的愿景和戰略。隨著(zhù)戰略的每個(gè)要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開(kāi)始顯現出來(lái)。同時(shí)，平衡計分卡還彌補了KPI在指標選擇和權重配比方面的隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績(jì)，同時(shí)監督員工能力的建立和成長(cháng)，驅動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì )偏離戰略方向。
"從目前企業(yè)實(shí)行的現狀來(lái)看，多數企業(yè)還只是汲取了'平衡'的概念，簡(jiǎn)單地用于設定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒(méi)有達到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調。"孫永玲說(shuō)。
EVA價(jià)值管理 基于EVA的績(jì)效管理方法，把企業(yè)內部制訂的很多離散指標統一成一個(gè)最終指標，"無(wú)論是提高銷(xiāo)售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng )造價(jià)值。EVA不衡量過(guò)程，直接切入為股東創(chuàng )造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過(guò)程指標可能造成的管理上的誤導。 EVA績(jì)效管理對最終創(chuàng )造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強項是針對財務(wù)指標，因此又引入了獨立績(jì)效因素(IPF)，類(lèi)似于KPI中的行為過(guò)程指標。通過(guò)IPF把行政、人事等不創(chuàng )造價(jià)值的支持部門(mén)的獎金總額，與所服務(wù)的內部客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再決定部門(mén)內每個(gè)員工間的獎金分配。
康雁坦言，在國內，基于財務(wù)的EVA績(jì)效管理有時(shí)比較難操作："企業(yè)內部抽取下屬單位的財務(wù)數據比較難，或者數據難以達到供分析判斷的要求。"所以對財務(wù)分析系統不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調整。 績(jì)效管理成功的企業(yè)，都具有以下三個(gè)特點(diǎn)：
一是能正確看待績(jì)效管理的作用，同時(shí)具備推行績(jì)效管理的前提條件;
二是企業(yè)已經(jīng)建立了規范、系統的績(jì)效管理體系;
三是企業(yè)各級管理者和員工熟練掌握有關(guān)績(jì)效管理實(shí)施的工具和技巧。
八、績(jì)效管理的關(guān)鍵
績(jì)效管理的關(guān)鍵——績(jì)效目標的制定與分解
談起績(jì)效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績(jì)效管理。但凡是推行過(guò)的HR經(jīng)理，都會(huì )陷入一種困境：一方面，績(jì)效管理是個(gè)法寶，能夠通過(guò)客觀(guān)考核、評價(jià)員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依;另一方面，績(jì)效管理如果應用不當，會(huì )造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優(yōu)秀員工大量流失，個(gè)人的績(jì)效好而部門(mén)的績(jì)效差，考核不公平„„這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績(jì)效管理就是績(jì)效考核，重點(diǎn)在于如何考核打分，而相對忽視了績(jì)效目標管理的重要性。然而，我們常常忽略了一個(gè)問(wèn)題，那就是績(jì)效管理的關(guān)鍵在于績(jì)效目標管理而非績(jì)效考核，績(jì)效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會(huì )影響到最終績(jì)效管理運行的效果。
做好績(jì)效目標的制定與分解需要注意以下幾點(diǎn)：
一、遵循績(jì)效目標制定與分解的流程要求
目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進(jìn)行的：首先是公司戰略目標的制定，然后將公司的戰略目標分解到部門(mén)，再者部門(mén)績(jì)效目標的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績(jì)效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門(mén)目標分解到個(gè)人時(shí)卻出現了輕微的偏差：很多部門(mén)主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jì)效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見(jiàn)。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環(huán)節，可以節省個(gè)人目標建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì )從個(gè)人角度去考核績(jì)效目標，很難站在公司或者部門(mén)角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見(jiàn)時(shí)，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門(mén)目標出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì )更加費時(shí)費力。所以，績(jì)效目標制定的前期部門(mén)任務(wù)分配溝通會(huì )議必不可少。
二、注意績(jì)效目標制定與分解的方式方法
在制定績(jì)效目標時(shí)，通常會(huì )遇到以下兩種情況：
一種情況，公司的戰略目標、部門(mén)目標可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標時(shí)，需要以公司各部門(mén)職責和職能戰略(或者說(shuō)是目標)為重點(diǎn)，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿(mǎn)足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說(shuō)指標和目標值的設定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎進(jìn)行設定，而不是出現個(gè)人業(yè)績(jì)完成很好而部門(mén)或公司的業(yè)績(jì)出現很差的現象。
一種情況，公司的戰略目標、部門(mén)目標明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績(jì)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門(mén)、個(gè)人，使戰略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。
三、抓住績(jì)效目標制定與分解的關(guān)鍵點(diǎn)
除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績(jì)效目標制定與分解的過(guò)程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：
1、不同層級人員績(jì)效目標制定的原則不同。高層人員可類(lèi)似于公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jì)效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進(jìn)行指標的提煉;
2、績(jì)效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門(mén)還是個(gè)人的績(jì)效目標，目標的個(gè)數在5-8項最為適宜，太多就會(huì )成為具體的工作計劃，也會(huì )沖淡績(jì)效目標的導向作用;
3、績(jì)效目標背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規范，是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定目標時(shí)試圖把所有的工作要求、規范都逐項體現在績(jì)效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記�。嚎�(jì)效管理不是唯一的，不是萬(wàn)能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來(lái);
4、績(jì)效目標的建立是“先建立后完善”的過(guò)程。組織建立公司戰略指標、部門(mén)及個(gè)人績(jì)效目標時(shí)，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績(jì)效目標，盡量的簡(jiǎn)潔、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，績(jì)效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時(shí)，上級主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認同個(gè)人績(jì)效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績(jì)效目標的環(huán)節，達成一致的意見(jiàn)，績(jì)效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績(jì)類(lèi)指標有一定特殊性，指標下達時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小(銷(xiāo)售類(lèi)指標是硬性下達的)，而是達成指標的方式方法。
總之，在績(jì)效管理的過(guò)程中，要注意績(jì)效目標是否按照規定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門(mén)、個(gè)人，還要注意在績(jì)效目標管理的過(guò)程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這樣方式建立起來(lái)的績(jì)效考核指標才能真正使績(jì)效管理具有導向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結果的有效性。
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