人力資源的角色到底是什么

　　導語(yǔ)：有些人說(shuō)人力資源部是“秘書(shū)”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。

　　杰克韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負責人在任何企業(yè)中都應該是第二號人物”，但在中國，99%的企業(yè)都做不到。原因很簡(jiǎn)單，人力資源部沒(méi)創(chuàng )造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(cháng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書(shū)”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國，真正認為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。

　　研究證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身要轉型。

　　1. 重新定位人力資源部門(mén)

　　人力資源部成為業(yè)務(wù)的驅動(dòng)力，首先要把“人力資本”當成一項業(yè)務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)。為此，人力資源部需要重新定位，從職能導向轉向業(yè)務(wù)導向。目前中國企業(yè)的人力資源部的運作模式是按功能塊劃分(例如薪酬、培訓等)的——每個(gè)職能塊同時(shí)負責政策制定，政策執行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續)。在這種模式下，公司越長(cháng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來(lái)越遠;中基層業(yè)務(wù)主管和員工需要HR支持，卻很難獲取;HR往往只對上不對下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控; HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對性的輔導，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶(hù)化、集成的解決方案。

　　HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負責客戶(hù)管理、有人負責專(zhuān)業(yè)技術(shù)，有人負責服務(wù)交付，這就出現了人力資源轉型的需要。

　　2. 人力資源部從混合模式向三支柱轉型

　　人力資源轉型，簡(jiǎn)單來(lái)講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運作模式能夠顯著(zhù)提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見(jiàn)的HR三支柱模式，見(jiàn)下圖：

　　像業(yè)務(wù)部門(mén)一樣運作，人力資源部首先要回答的是我的客戶(hù)是誰(shuí)，需求是什么?從上圖來(lái)看，人力資源部門(mén)通過(guò)滿(mǎn)足內部客戶(hù)(業(yè)務(wù)部門(mén))的需求，從而間接實(shí)現外部客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。借用營(yíng)銷(xiāo)的客戶(hù)細分理論，HR可以把自己目標客戶(hù)分成三類(lèi)：

　　1)高層管理人員：他們的需求主要圍繞在戰略執行所需的組織、人才、文化及變革管理等方面的支持;

　　2)中層管理人員：他們的需求主要圍繞在人員管理所需的咨詢(xún)、輔導及工具、數據支持;

　　3)員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并提供便捷的服務(wù)，例如勞動(dòng)合同，入職手續、薪資發(fā)放等。其中第1類(lèi)客戶(hù)的需求高度定制化，第3類(lèi)客戶(hù)的需求高度標準化，第2類(lèi)客戶(hù)介于二者之間。

　　HR的運作模式要服務(wù)于客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。同服務(wù)外部客戶(hù)一樣，最難滿(mǎn)足的是定制化需求，為此HR BP(Business Partner)角色應運而生。這一角色定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對內部客戶(hù)需求，提供咨詢(xún)服務(wù)和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。

　　但是，提供解決方案意味著(zhù)需要同時(shí)精通業(yè)務(wù)及HR各領(lǐng)域知識。尋找一群樣樣精通的人才是不現實(shí)的。在這種情況下，就出現了專(zhuān)業(yè)細分的需要，這就是HR COE(center of expertise)。HR COE的角色定位于領(lǐng)域專(zhuān)家，借助本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能和對領(lǐng)先實(shí)踐的掌握，負責設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新的HR的政策、流程和方案，并為HR BP提供技術(shù)支持。

　　如果希望HR BP和HR COE聚焦在戰略性、咨詢(xún)性的工作，他們就必須從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類(lèi)客戶(hù)——員工，其需求往往是相對同質(zhì)的，存在標準化、規�；�的可能。因此，這就出現了HR SSC(shared service center)。HR SSC是HR標準服務(wù)的提供者，他們負責解答管理者和員工的問(wèn)詢(xún)，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對客戶(hù)的滿(mǎn)意度和卓越運營(yíng)負責。

　　3. 人力資源轉型的價(jià)值

　　總而言之，HR向三支柱轉型的價(jià)值在于：

　　1)提升HR效能：

　　HR BP：貼近業(yè)務(wù)配備HR資源，一方面提供統一的服務(wù)界面，提供端到端的解決方案;另一方面“將指導員配到連隊”，為公司核心價(jià)值觀(guān)的傳承和政策落地提供組織保障;

　　HR COE：建立HR專(zhuān)業(yè)能力，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HR BP服務(wù)業(yè)務(wù)提供技術(shù)支持;

　　2)提升HR效率：

　　HR SSC：提供標準化、流程化的服務(wù)，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來(lái)，提升HR整體服務(wù)效率;

　　4. HR BP：業(yè)務(wù)的合作伙伴，確保HR業(yè)務(wù)導向

　　4.1 HRBP的角色和職責

　　戰略伙伴：在組織和人才戰略、核心價(jià)值觀(guān)傳承方面推動(dòng)戰略的執行

　　解決方案集成者：集成COE的設計，形成業(yè)務(wù)導向的解決方案

　　HR流程執行者：推行HR流程，支持人員管理決策

　　變革推動(dòng)者：扮演變革的催化劑角色

　　關(guān)系管理者：有效管理員工隊伍關(guān)系

　　HR BP往往貼近業(yè)務(wù)進(jìn)行配置，通過(guò)“指導員配到連隊”，確保管理人員得到有效支持。業(yè)界往往根據BP/全職員工服務(wù)率配置BP;不同的組織HR對業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的復雜度不同，BP服務(wù)率存在差異，詳見(jiàn)下表。

　　4.2 在中國實(shí)施HRBP的關(guān)鍵成功因素

　　一項針對已經(jīng)推行了HRBP的公司的全球調研 發(fā)現，有53%的公司認為BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——僅僅改個(gè)名字并不代表轉型成功。HR BP的關(guān)鍵成功因素是什么?筆者認為有如下幾點(diǎn)：

　　1. 選拔和使能優(yōu)秀的HRBP：

　　如前所說(shuō)，HR BP既需理解業(yè)務(wù)，又要掌握通用的人力資源知識。在業(yè)界實(shí)踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HR群體中選拔有全面HR知識，具備咨詢(xún)技能和影響力的人才，并通過(guò)在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度;另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員管理經(jīng)驗的人才，并通過(guò)系統的使能方案提升角色認知和人力資源技能;這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可以從北坡爬，都可能成功。前一種模式在業(yè)界更普遍，后一種模式更適合存在HR和業(yè)務(wù)職業(yè)轉換土壤的組織;

　　2. 幫助業(yè)務(wù)主管的做好準備：

　　HR BP推行不成功的第二個(gè)原因是業(yè)務(wù)主管不知道HR BP到底應該干什么，因此還是回到老路來(lái)要求HR BP;因此在推行之前，應該與業(yè)務(wù)主管清晰地溝通HR BP的角色，會(huì )做什么，不會(huì )做什么，做好期望管理。很多企業(yè)因為HR BP到底應該向誰(shuí)匯報而困惑，在最開(kāi)始推行HR BP時(shí)，筆者建議HR BP向業(yè)務(wù)匯報，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HR BP當成是自己人，有足夠的ownership來(lái)發(fā)揮HR BP的作用;

　　3. 幫助HR BP從事務(wù)性工作解脫出來(lái)：

　　HR BP推行不成功的第三個(gè)原因是共享服務(wù)中心的建立往往需要3~5年的時(shí)間，在過(guò)渡期HR BP有大量的事務(wù)性工作還要自己承擔，導致他們產(chǎn)生挫敗感。解決這個(gè)問(wèn)題的辦法是在BP團隊中設立一些承擔事務(wù)性工作初級角色，他們幫助有經(jīng)驗的BP去分擔事務(wù)性角色，讓他們聚焦在高端工作，而在共享服務(wù)中心充分建立后，這些角色將逐步轉移到共享服務(wù)中心。

　　5. HR COE：HR的領(lǐng)域專(zhuān)家，確保設計一致性

　　5.1 HR COE的角色和職責

　　設計者：運用領(lǐng)域知識設計業(yè)務(wù)導向、創(chuàng )新的HR的政策、流程和方案，并持續改進(jìn)其有效性

　　管控者：管控政策、流程的合規性，控制風(fēng)險

　　技術(shù)專(zhuān)家：對HR BP/HR SSC、業(yè)務(wù)管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持

　　對于全球性/集團型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線(xiàn)的復雜性， HR COE需要為不同的地域/業(yè)務(wù)線(xiàn)配置專(zhuān)屬資源，以確保設計貼近業(yè)務(wù)需求。其中，總部COE負責設計全球/全集團統一的戰略、政策、流程和方案的指導原則，而地域/業(yè)務(wù)線(xiàn)COE則負責結合地域/業(yè)務(wù)線(xiàn)的特點(diǎn)進(jìn)行定制化，這樣的COE設置可以實(shí)現在全公司一致的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的靈活性。

　　5.2 在中國實(shí)施HR COE的關(guān)鍵成功因素

　　COE成功推行的難度不亞于HR BP。HR COE推行的關(guān)鍵成功要素是什么?筆者認為有如下幾點(diǎn)：

　　1. HR COE和BP形成溝通閉環(huán)：HR政策對公司的影響是敏感、廣泛和深遠的。如果HR COE和HR BP的溝通不暢，將無(wú)法確保HR政策支持業(yè)務(wù)發(fā)展。這就需要二者把溝通變成習慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)：

　　1)年度計劃時(shí)，和HR BP共同完成規劃;

　　2)設計時(shí)，將HR BP提出的需求作為重要的輸入;

　　3)實(shí)施時(shí)，指導HR BP進(jìn)行推廣;

　　4)運作一段時(shí)間后，尋求HR BP的反饋，從而作為改進(jìn)的重要輸入;

　　2. HR COE能力的提升：成功的設計需要對業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專(zhuān)業(yè)技能。對中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR團隊通才居多，專(zhuān)才不足，部分專(zhuān)業(yè)技能的缺失意味著(zhù)無(wú)法在內部培養人才。為了快速提升COE團隊的整體素質(zhì)，筆者建議buy, borrow和build三管齊下，即從業(yè)界招募有豐富經(jīng)驗COE專(zhuān)家(buy)，和領(lǐng)先的顧問(wèn)公司合作(borrow)及選拔有設計經(jīng)驗的專(zhuān)才加以培養 (build)。除了人員能力，COE的能力提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案 (program)及IT應用等硬件系統的綜合改進(jìn)，這往往是一個(gè)漫長(cháng)的、需要耐心的過(guò)程;

　　3. HR COE資源的共享：專(zhuān)家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/部門(mén)都配備專(zhuān)職COE專(zhuān)家，意味著(zhù)巨大的人才數量需求，在這種情況下，人才質(zhì)量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)現一致性。因此，必須實(shí)現COE資源的共享。Aon Hewitt的全球調研也支持這一觀(guān)點(diǎn)，和HR BP不同(幾百名員工可以配備1名HR BP)，但是COE往往是幾千名員工才能配備1名COE專(zhuān)家，這就意味著(zhù)每層組織都配備專(zhuān)職COE團隊是不現實(shí)的�；�于A(yíng)on Hewitt2009年全球調研數據，77%的全球的公司僅在全球或下一級組織(如事業(yè)部/區域)設置COE，而不會(huì )在更低層級的組織設置COE。而資源共享的最大障礙是匯報關(guān)系，中國企業(yè)往往在不同層級的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報;實(shí)現資源共享，需要決心和行動(dòng)，需要更加注重質(zhì)量而非數量。

　　6. HR SSC：HR的標準服務(wù)提供者，確保服務(wù)交付的一致性

　　6.1 HR SSC的角色

　　員工呼叫中心：支持員工和管理者發(fā)起的服務(wù)需求

　　HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)部分(如：發(fā)薪、招聘)

　　HR SSC運營(yíng)管理中心：提供質(zhì)量、內控、數據、技術(shù)(包括自助服務(wù))和供應商管理支持

　　HR SSC是HR效率提升的驅動(dòng)器，其使命是為HR服務(wù)目標群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務(wù)。為此，HR SSC通常的需要一個(gè)分層的服務(wù)模式來(lái)最大化工作效率。

　　第0層-網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)：在這一層，管理者和員工，通過(guò)網(wǎng)頁(yè)自助服務(wù)解答HR問(wèn)題和完成HR事務(wù)處理;基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通�？梢蕴幚�66%的問(wèn)題;

　　第1層-HR SSC服務(wù)代表：在這一層，接受過(guò)綜合培訓的HR SSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為寬泛的一般問(wèn)題，他們通過(guò)電話(huà)、郵件進(jìn)行問(wèn)題處理;在這一層通�？梢蕴幚�28%的問(wèn)題;

　　第2層-HR SSC專(zhuān)員：在這一層，升級到第2層的查詢(xún)將由在特定HR領(lǐng)域掌握專(zhuān)業(yè)技能的HR專(zhuān)員負責處理，本地HR和/或HR BP可能根據具體的查詢(xún)內容選擇介入;在這一層通�？梢蕴幚�5%的問(wèn)題;

　　第3層-HR COE：升級到第2層的復雜查詢(xún)，由COE或職能專(zhuān)家負責處理。在這一層需要處理的工作量不應該超過(guò)1%。

　　6.2 在中國實(shí)施HR SSC的關(guān)鍵成功因素

　　1.逐步轉移，最小化風(fēng)險：如前文所說(shuō)，HR SSC無(wú)法一夜建成，在過(guò)渡期，很多企業(yè)的HR COE和HR BP仍要承擔事務(wù)性工作，導致HR業(yè)務(wù)模式的轉變遭到很多質(zhì)疑。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是在HR COE和HR BP中設立過(guò)渡性的崗位，他們專(zhuān)職承擔事務(wù)性工作，并根據HR SSC業(yè)務(wù)轉移的進(jìn)程，逐步實(shí)現人員轉移;

　　2.提升網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)功能：中國的員工更加習慣于“面對面”(high touch)而非“自助式”(high tech)的服務(wù)，主要原因是IT技術(shù)沒(méi)有得到充分運用。為了達到領(lǐng)先公司的效率水平，中國企業(yè)需要提升網(wǎng)絡(luò )自助服務(wù)功能，并實(shí)施有效的變革管理，轉變服務(wù)目標群體以面對面為主的服務(wù)獲取習慣;

　　3.正確選擇SSC服務(wù)范圍：并不是所有的事務(wù)性工作都適合納入HR SSC(這也意味著(zhù)并非建立了SSC后，COE和BP仍會(huì )有少量的事務(wù)性工作)。適合納入未來(lái)HR SSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、容易標準化/集中化、能夠清晰定義并文檔化、要求高合規性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性;而不具備這些特征的工作就不適合放到HR SSC中運作;

　　4.選址：成功的選址事半功倍：在制定選址決策時(shí)，中國企業(yè)應該重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：

　　1)規模效益：集中運作的HR SSC可發(fā)揮規模優(yōu)勢，降低運營(yíng)成本以及管理難度;如果公司存在其他共享中心，共址建設，成本更低;

　　2)人才：需要重點(diǎn)考慮可供選擇人才的人才的數量和質(zhì)量、語(yǔ)言能力(全球運作公司尤為重要)、離職率和工資成本等;

　　3)基礎設施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩定性、房產(chǎn)等;

　　4)業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開(kāi)展難易度，政治和自然災害、稅收、7*24小時(shí)運營(yíng)、數據/IP保護、供應商成熟度等。

　　7. 人力資源轉型實(shí)施路徑

　　冰凍三尺，非一日之寒。人力資源部門(mén)實(shí)現真正的“三支柱”轉型至少需要5-8年時(shí)間，其中涉及的HR的組織結構調整，HR共享服務(wù)中心建設，HR流程再造，HR IT系統集成和HR能力提升等。從業(yè)界實(shí)踐來(lái)看，人力資源轉型之旅往往遵循一套系統的模式。

　　1. 早期更加關(guān)注“建立基礎”：包括初步建立BP、COE和SSC的角色，加快建設共享服務(wù)中心;對于跨國公司來(lái)說(shuō)，需要加強IT系統在區域層面的集成等;

　　2. 中期更加關(guān)注“強化核心”：包括三支柱角色的持續優(yōu)化，提升SSC事務(wù)性流程的精益化運作水平以及價(jià)值增值流程的專(zhuān)業(yè)度，實(shí)現HR門(mén)戶(hù)系統集成等;

　　3. 后期更加關(guān)注“聚焦領(lǐng)先”：包括關(guān)注帶來(lái)業(yè)務(wù)結果、端到端的流程整合和全球IT系統集成等。

　　當然，不同的企業(yè)業(yè)務(wù)緊迫度和HR成熟度不同，實(shí)施策略存在千變萬(wàn)化——有的更關(guān)注效率提升，有的更關(guān)注效能展現——如何平衡業(yè)務(wù)“速贏(yíng)”和夯實(shí)“基礎”是人力資源總監必須把握的藝術(shù)。

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