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保障團隊管理不脫軌的6組程序
團隊領(lǐng)導者要想使自己的團隊有一個(gè)健康、科學(xué)的發(fā)展，首先要掌握團隊發(fā)展的6個(gè)動(dòng)力原則，只有掌握這些，團隊領(lǐng)導者才有可能針對不同時(shí)期、不同環(huán)境下團隊拿出相應的對策。
一個(gè)團隊要想步入良性發(fā)展的運營(yíng)軌道，首先要滿(mǎn)足以下這6個(gè)條件：
一、團隊成員的年齡結構
大多數的團隊領(lǐng)導者，都希望自己的團隊成員越年輕越好，當然有些團隊領(lǐng)導者還會(huì )想當然或假設：如果這些年輕人能像比他們年長(cháng)的一樣，具備更豐富的經(jīng)驗、行事穩重和智慧等等，那就更好了。但是，在現實(shí)的團隊中，這中情況出現的幾率是少之又少。
我們知道，年齡的大小和個(gè)人的能力或經(jīng)驗有著(zhù)直接的關(guān)系。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，并不是公司里的所有崗位都適合年輕干部，公司員工的年齡結構是影響一個(gè)團隊有沒(méi)動(dòng)力的關(guān)鍵素。
分析團隊成員的年齡結構，在總的方面可按年齡段進(jìn)行分析，統計團隊成員的年齡分配情況，進(jìn)而求出全公司的平均年齡。這項分析，旨在了解下列情況：
1)團隊成員是年輕化還是日趨老化。
2)團隊成員吸收新知識、新技術(shù)的能力怎么樣。
3)團隊成員的工作體能負荷怎樣。
4)工作職位的性質(zhì)與年齡大小的匹配度如何。
一般而言，理想的年齡結構應為金字塔型，在金字塔的頂端，是代表50歲以上的高齡員工，35~50歲的中齡員工居中，而底部位人數最多，代表20~35歲的低齡員工。
當然，現在社會(huì )團隊成員年輕化是一種大趨勢。一定要依托各自組織的工作性質(zhì)來(lái)調整而定，要做到具體問(wèn)題具體分析。
二、團隊成員的男女比例
團隊成員的男女比例問(wèn)題是一個(gè)比較簡(jiǎn)單的問(wèn)題，也是領(lǐng)導者最容易忽視的問(wèn)題。就拿培訓來(lái)講，誰(shuí)都知道男女有別，但是又有多少團隊在進(jìn)行員工培訓的時(shí)候，針對男女不同而專(zhuān)門(mén)制定不同的培訓方案呢?
我們知道，男女在接受知識時(shí)，對于知識有著(zhù)不同的接受能力。據調查，女性更容易接受理論而男性更容易接受工程或經(jīng)驗;男女在理解并應用知識時(shí)，男性只能應用20%，而女性則有可能能應用60%，但是男性的20%則可能是所接受的培訓內容中的最重要的部分，而女性的60%則有可能會(huì )丟失掉有些很關(guān)鍵的問(wèn)題。
也就是說(shuō)，在團隊中男女的比例是有一個(gè)最佳狀態(tài)的，這樣的配合可以使得雙方取長(cháng)補短。男性員工的缺點(diǎn)有女性員工來(lái)彌補，而女性員工的優(yōu)點(diǎn)則有男性來(lái)彌補，這樣，團隊就會(huì )更接近完美一些。
而在一個(gè)現實(shí)的團隊中，男女比例的最佳狀態(tài)是3：1，理由有三個(gè)：
首先，這個(gè)比例的搭配，能最大限度的調動(dòng)所有團隊成員的工作積極性，俗話(huà)說(shuō)：男女搭配干活不累，實(shí)際上是有一定科學(xué)道理的。
其次，這個(gè)比例的搭配在辦公室中是最和諧的，不易發(fā)生辦公室戀情，因為辦公室戀情會(huì )對團隊的發(fā)展有一定的影響，而這個(gè)比例能大大降低這一狀況。
最后，這樣搭配會(huì )讓所有的人都很注重自己的儀表，因為男女有別，雙方自然會(huì )注重自己的儀表，誰(shuí)也不想給別人留下一個(gè)邋遢的印象。
因此，團隊領(lǐng)導者要注重團隊中的男女比例要合理。
三、團隊成員的專(zhuān)業(yè)能力評估
實(shí)際上，團隊領(lǐng)導者只要稍微注意一下自己的團隊，就不難發(fā)現這樣一個(gè)問(wèn)題。那就是在團隊中的很多員工并不是在從事著(zhù)自己本專(zhuān)業(yè)的工作，或者自己喜愛(ài)的工作。因為人生有太少或者太多選擇的機會(huì )，因而最親愛(ài)選擇的時(shí)候，一般都是不隨人愿的。
團隊領(lǐng)導者必須對團隊里的員工，特別是一些業(yè)務(wù)骨干中，有多少人在從事著(zhù)自己的本專(zhuān)業(yè)，有多少人是半路殺出的程咬金，有多少人對自己目前所從事的工作的專(zhuān)業(yè)感到比較或滿(mǎn)意、或一般、或無(wú)所謂有一定了解。
如果領(lǐng)導者作了這么一番調查，就會(huì )發(fā)現很多問(wèn)題，如行政部的行政主管學(xué)的是企業(yè)管理，但是實(shí)際上他最感興趣的是生產(chǎn)管理，而且在生產(chǎn)管理方面他有一定的工作經(jīng)驗和理論基礎，而且他本人也愿意去生產(chǎn)部工作，但是，好不容易找到這么一個(gè)工作，如果提出要換工作崗位，也許會(huì )給公司領(lǐng)導留下不踏實(shí)的或者是挑肥揀瘦的印象，那樣反而不好。對于普通員工就更是這樣，他們找到一個(gè)穩定的工作已經(jīng)不容易了，其他的事情一般都不會(huì )考慮。
所以，要對團隊的員工進(jìn)行評估，就必須對的專(zhuān)業(yè)結構進(jìn)行深入的調查與分析，獲取以下幾個(gè)方面的數據：
1)有多少員工在從事和自己專(zhuān)業(yè)對口的工作?
2)有多少員工在從事著(zhù)與自己的專(zhuān)業(yè)不對口的工作?
3)有多少員工在從事著(zhù)自己喜歡干的工作?
4)有多少員工在從事著(zhù)自己不喜歡干的工作?
5)有多少員工認為自己有必要換崗位這樣會(huì )有更大的能力發(fā)揮余地?
建議把以上的調查結果整理清楚，在進(jìn)行專(zhuān)業(yè)能力評估就會(huì )做到更加專(zhuān)業(yè)和細致，你的評估也就會(huì )更加準確。
四、團隊成員勝任能力模型分析
勝任能力是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中績(jì)效優(yōu)秀者所具備的任何可以客觀(guān)衡量的行為特征,這些特征可以是態(tài)度、特質(zhì)、情感的、某領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)知識或操作技能等可以區分優(yōu)秀與一般績(jì)效的綜合表現。
團隊成員勝任能力模型分析驗證研究并不是特別復雜，但可能相當費時(shí)，并需要專(zhuān)業(yè)的數據分析技巧。開(kāi)展一項驗證研究所必需的步驟有：
首先，就是要將一系列的勝任能力轉換成一份全方位反饋的調查問(wèn)卷。
其次，在進(jìn)行研究的時(shí)候，要先設定好需要評估的勝任能力模型表，分別對處于三個(gè)績(jì)效等級的員工，如：下屬、平級的同事和跨部門(mén)平級的同事、上司，同時(shí)進(jìn)行評估，然后得出這三個(gè)員工分別是超過(guò)勝任能力標準的、達到勝任能力標準的和低于勝任能力績(jì)效標準的，進(jìn)行科學(xué)細致的統計。
最后，分析數據。將勝任能力轉換成全方位的反饋調查問(wèn)卷。如果我們在最初就已經(jīng)認識到這一步是建立勝任能力模型工作的一部分，那么這個(gè)轉換就非常簡(jiǎn)單了。
在修改模型的過(guò)程中，團隊領(lǐng)導者所使用的勝任能力定義等，都是收集此類(lèi)范例的重要來(lái)源。而領(lǐng)導者將這些行為要素排列，使這些行為能夠以調查問(wèn)卷的形式來(lái)呈現出各項勝任能力就可以了。
五、團隊成員的文化層次
員工的文化素質(zhì)決定了團隊成員的文化層次，研究員工的文化分層對團隊整體能力提升有極其重要的意義。
在一個(gè)團隊中，團隊成員的文化素質(zhì)是不一樣的，有高有低，這是必然現象，不可能所有的人員都是高素質(zhì)的，即便團隊領(lǐng)導者希望是這樣的。
所以，團隊領(lǐng)導者一定要對團隊成員的文化層次進(jìn)行認真的調查和研究。并加以正確的分析，做到對自己的團隊中的成員文化層次了然于胸。這樣就可以進(jìn)行有針對性的培訓，以此來(lái)提高團隊成員的文化層次，融合團隊文化，為將要打造的團隊核心文化提供有力的依據，和準確的把脈，從而提高團隊整體能力。
六、團隊成員的職業(yè)生涯規劃
生涯規劃談的是未來(lái)，蔣巍巍經(jīng)常說(shuō)：“如果你讓你的員工看不到未來(lái)，員工就會(huì )從頭再來(lái)”。員工就會(huì )重新作出選擇，選擇離開(kāi)，選擇成為你的對手，團隊成員的職業(yè)生涯規劃也就是團隊成員在職場(chǎng)中的未來(lái)，這也是每個(gè)員工最為關(guān)心的東西。團隊領(lǐng)導者在為團隊成員進(jìn)行職業(yè)生涯規劃時(shí)，可以從以下幾個(gè)方面著(zhù)手：
1.職業(yè)走向
團隊領(lǐng)導者要搞清每個(gè)員工的職業(yè)走向，有些員工不需要你培養，只是需要你的經(jīng)營(yíng)方向和團隊成員的職業(yè)走向是一致的。還有一些員工則需要引導的，更有一些員工是需要執導的，但不論是哪一類(lèi)員工，你要做到心知肚明和心中有數才行。
2.職務(wù)發(fā)展
就是向上發(fā)展，其實(shí)也就是有沒(méi)有升職加薪的機會(huì )。
對于升職來(lái)說(shuō)，在團隊中，團隊成員要想升職，就要嚴格按照團隊管理制度去做，滿(mǎn)足相應的升值條件自然就會(huì )升職，這也有助于員工遵守團隊制度，嚴格要求自己工作。
加薪也必須按照規定來(lái)走，一方造成不公平的現象，使團隊出現裂痕，而加薪的主動(dòng)權通常都在各團隊的領(lǐng)導者手上。團隊領(lǐng)導者要多給下屬創(chuàng )造平臺，給團隊成員更大的空間去施展，職務(wù)只是服務(wù)與組織的一種稱(chēng)呼罷了，其實(shí)，對于領(lǐng)導者來(lái)說(shuō)給不給空間衡量的是考驗你有沒(méi)有魄力和胸懷，對于團隊成員來(lái)說(shuō)，如果有了平臺和空間你干的不好是你缺乏能力而不是機會(huì )。
3.培訓和成長(cháng)
關(guān)于培訓與成長(cháng)，培訓和成長(cháng)在團隊發(fā)展的過(guò)程中是相輔相成的，是緊密聯(lián)系的，就培訓而言，光“培”不“訓”回到原點(diǎn);光“訓”不“用”等于浪費，光“用”不“竟”不如不用，用后不“訓”切勿再“用”。慢慢體會(huì )吧!
以上六點(diǎn)就是團隊發(fā)展的動(dòng)力原則，領(lǐng)導者一定要認真梳理掌握，爭取做到，從而使團隊得到長(cháng)足發(fā)展。
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