關(guān)于輸氣管道工程項目管理工作上半年總結參考

　　半年以來(lái)，臨沂輸氣管道工程epc項目在分公司的正確領(lǐng)導下，緊緊圍繞分公司20XX年項目整體發(fā)展戰略，結合該管道工程作為分公司國內承建的第一個(gè)天然氣長(cháng)輸管道epc總承包項目的現實(shí)情況，同時(shí)又為實(shí)現優(yōu)勢互補，與油建成立了epc聯(lián)合體項目部，承擔該管道工程的設計、采辦和施工等工作，共同承擔工程的質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險。epc項目部創(chuàng )造性的開(kāi)展總承包項目的各項管理工作，并卓有成效，在項目管理，項目開(kāi)發(fā)設計和項目建設等方面做了大量工作。

　　根據分公司與油建簽署的《聯(lián)合體內部協(xié)議》，臨沂輸氣管道工程總承包項目創(chuàng )造性地建設了epc聯(lián)合體項目部，共同承擔管道工程的設計、采辦和施工以及工程質(zhì)量、安全和建造成本等風(fēng)險，根據《協(xié)議》，各方承擔的工作和風(fēng)險各有側重。大體上，分公司承擔該工程的施工圖設計工作和《協(xié)議》規定的大部分設備/材料采購工作，油建承擔該工程的施工和《協(xié)議》規定的少量施工材料和站場(chǎng)設備采購工作;雙方各自承擔工作范圍內的質(zhì)量、安全、成本風(fēng)險，建造成本基本上按業(yè)主批復的工程概算劃分。

　　根據以上聯(lián)合體背景，epc項目部堅持監督、指導、協(xié)調、服務(wù)的總承包管理理念，結合項目部成員自身素質(zhì)特點(diǎn)，在項目部?jì)炔考訌娂毣�管理和柔性管理，進(jìn)一步完善epc項目組機構，明確責任目標。

　�、� 組建epc聯(lián)合體項目部的各職能部門(mén)，并制定部門(mén)和關(guān)鍵人員的崗位職責：epc項目部由控制部，綜合管理部，設計部，采辦部，施工管理部，qhse部和外協(xié)部等7大部門(mén)組成，部門(mén)成員皆從公司和油建抽選若干骨干組成，7個(gè)部門(mén)基本覆蓋了epc總承包項目的八大管理(范圍、質(zhì)量、進(jìn)度、成本、人力、溝通、風(fēng)險和采辦)職能，避免了在工作中出現人浮于事，管理界面不清，管理范圍有空白點(diǎn)的現象。

　�、� 由于聯(lián)合體雙方都是第一次涉足國內天然氣長(cháng)輸管道epc總承包工程，同樣都面臨著(zhù)epc項目管理經(jīng)驗不足,加上管理團隊成員年輕化，大多數管理人員在項目啟動(dòng)之初表現出對總承包項目管理無(wú)從下手。后經(jīng)過(guò)epc項目部?jì)炔看罅ν跐�，找相對�?jīng)驗豐富的管理人員進(jìn)行epc總承包管理體系的授課，對團隊成員進(jìn)行epc文化培訓;同時(shí)在epc項目部與設計項目組、采辦項目組和施工項目組等各項目組之間建立簡(jiǎn)易的項目管理協(xié)調程序和正規的信息溝通機制，進(jìn)一步加強了epc項目部對各項目組的協(xié)調管理，使epc項目部與各項目組在管理上組成“三位一體”的相對統一有機體。

　�、� 針對epc項目部大多數成員對epc總承包項目管理程序不了解或了解甚少,epc項目部編制了較為完善的針對各部門(mén)和各專(zhuān)業(yè)的項目管理程序文件,要求大家邊干邊學(xué)，學(xué)以致用。經(jīng)過(guò)半年的實(shí)踐，大家都感覺(jué)到通過(guò)這種工作學(xué)習方法確實(shí)收獲不少，使相關(guān)專(zhuān)業(yè)人員都對epc項目管理工作流程,如施工設計變更管理流程,采辦協(xié)調和材料報驗管理流程,施工工序報驗管理流程,文件資料收發(fā)管理流程達到熟練應用的程度，并對總承包項目管理所用的標準文檔格式應用自如。

　�、� 加大epc總承包項目的宣傳力度,擴大epc項目管理的影響力�？刂撇繄猿置恐芤愿袷胶�(jiǎn)潔、條理清晰、內容豐富的周報分別向分公司和業(yè)主匯報本周工程進(jìn)展,圖文并貌,獲得分公司領(lǐng)導和業(yè)主好評;同時(shí)鼓勵epc項目部成員堅持把身邊發(fā)生的人或事,工程建設,本地風(fēng)俗人情,以任意形式寫(xiě)出來(lái),由epc項目部匯成通訊稿件投給公司報社。

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