華為項目管理法流程

　　項目管理是管理學(xué)的一個(gè)分支學(xué)科 ，對項目管理的定義是：指在項目活動(dòng)中運用專(zhuān)門(mén)的知識、技能、工具和方法，下面就是小編整理的華為項目管理法流程，一起來(lái)看一下吧。

　　在中國南方一個(gè)新興的城市—深圳，成立三十年時(shí)間，誕生了許多優(yōu)秀的科技型企業(yè)，華為公司就是其中的一個(gè)。

　　華為公司成立于1984年，從三萬(wàn)元人民幣開(kāi)始創(chuàng )業(yè)，至2008年合同銷(xiāo)售收入達233億美元，經(jīng)歷了24年的時(shí)間。

　　華為公司研發(fā)項目管理模式，是從國外引入的，要追溯于二十世紀末期，當時(shí)華為公司銷(xiāo)售額已經(jīng)達到幾十億，為了謀求更好的發(fā)展，任正非總經(jīng)理取經(jīng)于國內外，請人大的教授做過(guò)《華為基本法》，對公司的文化理念進(jìn)行了系統闡述。后來(lái)，由于基本法的高端性，也解決不了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中遇到的質(zhì)量和成本問(wèn)題，1998年任正非的美國之行，為這個(gè)難題的解決打開(kāi)了一片天空。

　　1999年，華為公司正式引入IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）咨詢(xún)，在產(chǎn)品研發(fā)管理方面和西方發(fā)達國家走到了一起。有人說(shuō)任正非的產(chǎn)品研發(fā)管理，是東方的文化和西方科學(xué)管理的結晶體。

　　IPD咨詢(xún)開(kāi)始于1999年，第一期合同額3000萬(wàn)美元，合作期為5年，在這5年期間，華為公司在IBM咨詢(xún)顧問(wèn)帶領(lǐng)下，對華為公司的產(chǎn)品和流程進(jìn)行重整，對項目管理體系也進(jìn)行了細致梳理，下面對華為公司的研發(fā)項目管理特點(diǎn)進(jìn)行比較詳細的介紹。

　　1、基于流程的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目管理

　　華為公司提倡流程化的企業(yè)管理方式，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都有明確的結構化流程來(lái)指導，如產(chǎn)品規劃、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、供應鏈等業(yè)務(wù)活動(dòng)。

　　產(chǎn)品研發(fā)項目是企業(yè)最常見(jiàn)的一種項目方式，華為公司也不例外。為了把產(chǎn)品研發(fā)活動(dòng)管理好，華為公司建立了結構化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，以L(fǎng)PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目領(lǐng)導）管理項目工作。

　　華為公司的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程分為6個(gè)階段，分別是概念階段、計劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段、生命周期管理階段。為了大家了解產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的總體概況，華為公司首先建立了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的袖珍卡，袖珍卡就是一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)概略圖，給人一個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的全貌，因為可以做成象卡片一樣放在口袋里隨時(shí)可以拿出來(lái)學(xué)習，所以給起了名字—產(chǎn)品開(kāi)發(fā)袖珍卡。

　　因為袖珍卡在指導產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目團隊方面還不足于具體化、可操作，所以針對袖珍卡的每個(gè)階段又進(jìn)行了展開(kāi)，制作了階段流程圖，針對流程圖中每項活動(dòng)描述了活動(dòng)含義，針對項目文檔，制作了文檔的模板。

　　按照IBM咨詢(xún)顧問(wèn)指導設計的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程，和原來(lái)華為公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式進(jìn)行對比，其中一項比較大的差別是：概念階段和計劃階段明顯比原來(lái)的流程周期長(cháng)，更加重視概念階段對產(chǎn)品的定義以及各領(lǐng)域策略的制定，以及重視計劃階段對技術(shù)方案的制訂以及各領(lǐng)域實(shí)施方案的制定，后來(lái)華為公司經(jīng)過(guò)幾個(gè)PDT項目的驗證，反而整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目的周期縮短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念階段和計劃階段時(shí)間短，產(chǎn)品定義模糊、方案不具體就進(jìn)入了開(kāi)發(fā)和驗證階段，導致開(kāi)發(fā)和驗證階段周期加長(cháng)，反而導致整個(gè)項目開(kāi)發(fā)周期加長(cháng)。

　　因此，華為公司的產(chǎn)品研發(fā)項目，是基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的項目管理，LPDT帶領(lǐng)項目團隊成員實(shí)施產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，要接照公司定義的流程來(lái)完成項目目標。

　　2、對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目實(shí)施端到端的管理

　　有些企業(yè)中，由于對產(chǎn)品開(kāi)發(fā)沒(méi)有實(shí)施端到端的管理，出現了許多問(wèn)題，如有個(gè)醫藥企業(yè)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成了，要去銷(xiāo)售了才發(fā)現注冊工作還沒(méi)有做，還有一些企業(yè)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)是串行的，一個(gè)部門(mén)傳遞至另外一個(gè)部門(mén)，各個(gè)部門(mén)保證部門(mén)利益最大化而導致產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目進(jìn)度延遲。等等現象枚不勝舉，在這些企業(yè)中缺少了端到端管理項目的特征。

　　在華為公司，“端到端”在IBM顧問(wèn)引入后，是非常常見(jiàn)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，它提示我們做產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目，要從市場(chǎng)中來(lái)，最終通過(guò)項目活動(dòng)滿(mǎn)足市場(chǎng)需求。就是說(shuō)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目不僅僅是技術(shù)體系一個(gè)部門(mén)的工作，而且需要其他部門(mén)參與形成跨部門(mén)的團隊才能完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標，保證市場(chǎng)的需求。

　　為了完成最終的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標，我們需要市場(chǎng)人員的參與（提供產(chǎn)品需求定義、制定產(chǎn)品宣傳方案和實(shí)施等）、銷(xiāo)售部門(mén)參與（銷(xiāo)售預測及銷(xiāo)售渠道建立等）、注冊部門(mén)參與（注冊方案制定及實(shí)施）、技術(shù)部門(mén)參與（產(chǎn)品技術(shù)實(shí)現及目標成本達成等）、制造部門(mén)參與（產(chǎn)品試制及生產(chǎn)測試設備開(kāi)發(fā)等），等等，只有各個(gè)部門(mén)參與了，我們說(shuō)才是完成了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的任務(wù)，丟三落四、顧此失彼開(kāi)發(fā)模式不是“端到端”的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理。

　　為了完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目“端到端”目標，因此產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目團隊成員是跨功能部門(mén)組成的，項目經(jīng)理是這個(gè)團隊的領(lǐng)導。

　　3、建立跨部門(mén)的項目管理模式

　　在IBM咨詢(xún)引入之前，華為公司也是采用職能式的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，將產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)按照職能分配到各個(gè)職能體系，沒(méi)有明確的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目經(jīng)理，或者最多指定一個(gè)協(xié)調人，由于項目成員溝通不順暢，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期和競爭對手相比較長(cháng)，因此必須改變這種按職能模式進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的現狀。

　　在1999年，當時(shí)IBM在給華為公司做咨詢(xún)的顧問(wèn)對華為人講，“我們這次不光是帶給你們一種產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的管理模式，更重要的是我們會(huì )帶給你們做事的文化，那就是跨部門(mén)溝通的文化�！盜BM咨詢(xún)顧問(wèn)說(shuō)到也做到了，他們在IPD咨詢(xún)過(guò)程中，為華為公司建立了許多跨部門(mén)的業(yè)務(wù)團隊，如產(chǎn)品組合管理團隊（PMT）、集成技術(shù)管理團隊（ITMT）等，其中產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團隊（PDT）是最典型的，團隊成員分為核心組和外圍組，分別來(lái)自于市場(chǎng)、銷(xiāo)售、財務(wù)、質(zhì)量、研發(fā)、制造、采購、技術(shù)服務(wù)等部門(mén)，他們在LPDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目領(lǐng)導）的帶領(lǐng)下，共同完成由IPMT（集成組合管理團隊）下達的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)目標。

　　現在華為公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目團隊是采用重度矩陣式的管理模式，由LPDT和部門(mén)經(jīng)理共同協(xié)商確定PDT成員，PDT成員在LPDT的領(lǐng)導下完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目目標，職能部門(mén)經(jīng)理由原來(lái)既管事又管人轉變?yōu)橹还苋�，也就是說(shuō)，在引入IPD后，職能部門(mén)經(jīng)理的職責更多關(guān)注培養部門(mén)的能力，包括對部門(mén)人力資源規劃與培養、部門(mén)技術(shù)的規劃及開(kāi)發(fā)、部門(mén)的管理體系建設、向PDT團隊提供合格的人力資源等。

　　在矩陣管理模式下，LPDT對團隊成員具有考核的權利，在考核周期，各LPDT將核心組成員的考核意見(jiàn)匯總到職能部門(mén)經(jīng)理處，由職能部門(mén)經(jīng)理統一給出對項目成員的最終考核結果。

　　4、將研發(fā)項目按不同業(yè)務(wù)類(lèi)型進(jìn)行分類(lèi)管理

　　華為公司一直重視研發(fā)，每年將上年度銷(xiāo)售收入的10%投入到研發(fā)中，但具體到對研發(fā)管理，在IBM咨詢(xún)顧問(wèn)指導下，將研發(fā)分為預研和開(kāi)發(fā)，因此又將研發(fā)投入金額的10%投入到技術(shù)研究中去。

　　很多專(zhuān)業(yè)書(shū)籍將研發(fā)分為基礎研究、應用研究、工程化開(kāi)發(fā)，華為公司研發(fā)費用大量投入在工程化開(kāi)發(fā)中，另外兼顧應用研究。

　　華為公司將研發(fā)體系的項目重點(diǎn)分為產(chǎn)品預研、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)預研、技術(shù)開(kāi)發(fā)共四大類(lèi)：

　　產(chǎn)品預研：在市場(chǎng)前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果該產(chǎn)品與公司戰略相符且有可能成為新的市場(chǎng)增長(cháng)點(diǎn)，那么可以對該產(chǎn)品進(jìn)行立項研究，著(zhù)重探索和解決產(chǎn)品實(shí)現的可行性，使得能夠在條件成熟時(shí)轉移到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。

　　與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相比，產(chǎn)品預研有以下特點(diǎn)：（a）產(chǎn)品預研的目的是驗證或引導客戶(hù)的潛在需求，把握正確的市場(chǎng)方向和抓住市場(chǎng)機會(huì )；（b）產(chǎn)品預研著(zhù)眼公司未來(lái)發(fā)展和未來(lái)市場(chǎng)，一般在一年內不產(chǎn)生大量銷(xiāo)售；（c）市場(chǎng)前景尚不明確；（d）存在較大的技術(shù)風(fēng)險；（e）主要關(guān)注核心功能的實(shí)現，一般不作商用要求。

　　技術(shù)預研：在產(chǎn)品應用前景尚不明確或技術(shù)難度較大的情況下，如果有利于增強公司產(chǎn)品競爭力，那么可以對這些前瞻性技術(shù)、關(guān)鍵技術(shù)或技術(shù)難點(diǎn)進(jìn)行立項研究，著(zhù)重探索和解決技術(shù)實(shí)現的可行性，使得能夠在需要時(shí)為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供支撐。

　　與技術(shù)開(kāi)發(fā)相比，技術(shù)預研有以下特點(diǎn)：（a）技術(shù)預研的目的是驗證產(chǎn)品技術(shù)方案或產(chǎn)品技術(shù)，并做技術(shù)儲備；（b）著(zhù)眼公司未來(lái)發(fā)展和未來(lái)市場(chǎng)；（c）產(chǎn)品可能還沒(méi)有明確的需求；（d）技術(shù)預研實(shí)現難度較大；（e）主要關(guān)注核心功能的實(shí)現，一般不作商用要求。

　　華為公司各類(lèi)型研發(fā)項目的特點(diǎn)見(jiàn)下表：

　　之所以將研發(fā)項目分類(lèi)，也是為了考核的需要，針對預研項目而言，由于預研項目風(fēng)險大、結果難于預知，因此對進(jìn)度、結果考核的權重要小一些，而對開(kāi)發(fā)項目而言，由于進(jìn)度、結果可以預知，質(zhì)量可以控制，因此針對開(kāi)發(fā)項目，進(jìn)度、質(zhì)量、財務(wù)往往成為考核的目標。另外，不同類(lèi)型的項目對人力資源要求不同，對預研項目，技術(shù)傾向明顯，往往是技術(shù)水平高的人進(jìn)行預研工作，而開(kāi)發(fā)人員往往工程化傾向明顯，華為公司提出的“工程商人”大部分是針對開(kāi)發(fā)人員而言的。

　　5、依靠過(guò)程審計保證項目過(guò)程

　　為保證研發(fā)項目結果的成功，華為公司引入IBM咨詢(xún)了研發(fā)流程，為保證項團隊成員按照流程做事，引入了過(guò)程審計的概念。

　　在華為有專(zhuān)門(mén)部門(mén)組織公司的流程建設與優(yōu)化，建立的重大流程包括產(chǎn)品規劃流程（又稱(chēng)為市場(chǎng)管理流程）、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程、集成供應鏈流程、需求管理流程等，每個(gè)流程都對應一個(gè)業(yè)務(wù)團隊（或稱(chēng)項目團隊）。流程管理部門(mén)有專(zhuān)門(mén)人員對流程建設、優(yōu)化負責。

　　為保證流程體系得到執行，華為公司引入過(guò)程審計的概念，由PQA（產(chǎn)品質(zhì)量保證）承擔過(guò)程審計的任務(wù)。在每個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目啟動(dòng)階段，公司質(zhì)量部會(huì )為項目指定一個(gè)PQA，PQA定位于項目中的流程專(zhuān)家，其具體職責為：作為項目的過(guò)程引導者，培訓項目團隊熟悉流程和管理制度；作為過(guò)程組織者，組織技術(shù)評審，包括選擇評審專(zhuān)家、撰寫(xiě)評審報告；獨立于項目團隊之外，負責過(guò)程審計，以審計項目團隊成員是否按照公司規定的流程實(shí)施項目。

　　在華為公司，研發(fā)管理是東方的文化和西方的科學(xué)管理相結合的產(chǎn)物，提倡“三權分立”，就是管理優(yōu)化部門(mén)負責流程的制定，研發(fā)團隊在執行流程的過(guò)程中接受PQA的審計，以保證流程得到有效執行。

　　6、培養項目經(jīng)理

　　IPD咨詢(xún)引入后，華為公司發(fā)現產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項目有兩個(gè)角色的人員最為欠缺，一個(gè)是項目經(jīng)理，另一個(gè)是系統工程師，關(guān)于系統工程師的培養，在此部分不作論述。

　　華為公司為培養項目經(jīng)理，專(zhuān)門(mén)成立了項目管理能力建設組，制定了培養規劃，并對項目經(jīng)理的資格條件進(jìn)行了規定。

　　華為公司在項目管理建設愿景中明確表示：以不斷提升公司的項目管理能力、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域多項目管理能力為龍頭，牽引項目經(jīng)理不斷提升個(gè)人的項目管理能力，促進(jìn)公司各業(yè)務(wù)領(lǐng)域持續提高項目成功率、不斷滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

　　華為公司通過(guò)和外部合作，建立一致的項目經(jīng)理項目管理能力標準、培訓課程與平臺、認證程序與平臺，并在第一目標中（2002年）計劃培養100名種子項目經(jīng)理。

　　關(guān)于項目經(jīng)理認證，華為公司從知識、技能、行為和素質(zhì)四個(gè)方面進(jìn)行認證，并對項目經(jīng)理認證規定了五個(gè)等級，其中從第二級開(kāi)始規定資格認證的條件，有以下對應關(guān)系。

　　7、在研發(fā)項目中技術(shù)管理和項目管理分開(kāi)

　　華為公司的研發(fā)項目管理，體現了技術(shù)線(xiàn)和管理線(xiàn)分開(kāi)的思路，在項目團隊中有兩個(gè)非常重要的角色，一個(gè)是項目經(jīng)理，另一個(gè)就是系統工程師。

　　PDT經(jīng)理來(lái)源于研發(fā)、市場(chǎng)、制造等各個(gè)領(lǐng)域，PDT經(jīng)理類(lèi)似于一個(gè)新成立公司的首席執行官，他將業(yè)務(wù)計劃提交給IPMT，并爭取獲得項目開(kāi)發(fā)所需的資金。PDT經(jīng)理全面負責新產(chǎn)品的成功開(kāi)發(fā)。PDT經(jīng)理組織項目開(kāi)發(fā)團隊，對團隊的結果負責并代表整個(gè)團隊在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合同上簽字。

　　系統工程師在預測需求，及指導產(chǎn)品開(kāi)發(fā)滿(mǎn)足這些需求方面扮演重要的角色。系統工程師與PDT 開(kāi)發(fā)代表和其他代表一起將市場(chǎng)需求轉化成產(chǎn)品包需求，更進(jìn)一步以技術(shù)規格表示出來(lái)。他監視整個(gè)產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程以確保開(kāi)發(fā)過(guò)程一直滿(mǎn)足預先規定的產(chǎn)品需求和規格。系統工程師開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的總體架構，并推動(dòng)產(chǎn)品集成和測試策略和計劃的實(shí)施。

　　因此，在研發(fā)項目中，項目經(jīng)理更象是管理專(zhuān)家，協(xié)調各個(gè)部門(mén)與角色的關(guān)系，而系統工程師更象是技術(shù)專(zhuān)家。

　　華為公司作為中國新興的科技型企業(yè)，短短的20年時(shí)間，從三萬(wàn)元開(kāi)始，2009年基本沒(méi)有任何懸念進(jìn)入世界500強企業(yè)，其研發(fā)項目管理成功實(shí)踐有許多方面可被中國企業(yè)借用，因為管理是相通的。

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