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管理學(xué)考研《案例分析》練習題及答案2017
案例一
美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構績(jì)效評價(jià)的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書(shū)面報告。評估報告的格式設計是統一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語(yǔ)言總結各個(gè)軍官的業(yè)績(jì)。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專(zhuān)業(yè)化的定義，導致了評估的主觀(guān)性和不合理性，如對參謀人員領(lǐng)導才能的評估，這種方法的作用就不大。
評估導致了評估制度的修改。在每個(gè)單位內部，對業(yè)績(jì)高低的評價(jià)比例進(jìn)行了硬性規定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。
問(wèn)題：
(1)運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問(wèn)題?
行政方法的實(shí)質(zhì)是通過(guò)行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強調職責、職權、職位，而并非個(gè)人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀(guān)性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。
(2)你能替他們提出較好的評估方法嗎?
我認為，員工業(yè)績(jì)的評估，應注意：
a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績(jì)增加透明度;
b.自我評估方法，使評估結果減少較大的差異;
c.量化評估與定性化評估相結合，結合確定被評者的績(jì)效;
d.要看今天的成績(jì)，還要看昨天的績(jì)效，綜合分析研究。
案例二
在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車(chē)巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場(chǎng)挑戰：在過(guò)熱的競爭和預測到的世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過(guò)剩的環(huán)境中求生存。為了度過(guò)這場(chǎng)危機并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問(wèn)題：
首先，世界汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過(guò)剩，意味著(zhù)所有汽車(chē)制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場(chǎng)份額。美國的汽車(chē)公司要靠增加投資來(lái)提高效率，日本的汽車(chē)制造商也不斷在美國建廠(chǎng)。歐洲和韓國的廠(chǎng)商也想增加他們在美國的市場(chǎng)份額。艾珂卡承認，需要對某些車(chē)型削價(jià)，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來(lái)吸引消費者進(jìn)入克萊斯勒的汽車(chē)陳列室�？墒�，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價(jià)格是唯一得到更多買(mǎi)主的方法。但從長(cháng)期性來(lái)看，這不是最好方法�？巳R斯勒必須解決的第二個(gè)問(wèn)題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車(chē)的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認，把注意力過(guò)分集中在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和財務(wù)方面，而把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)拱手讓給了其他廠(chǎng)家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問(wèn)題是把美國汽車(chē)公司(AMC)和克萊斯勒的動(dòng)作結合起來(lái)。兼并美國汽車(chē)公司意味著(zhù)克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車(chē)質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。
為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營(yíng)銷(xiāo)、工程和生產(chǎn)方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開(kāi)發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品�？巳R斯勒的未來(lái)還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說(shuō)，降低成本的關(guān)鍵是“讓全部1萬(wàn)名員工都談降低成本。”
艾珂卡現已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開(kāi)始預見(jiàn)克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現任主管卻說(shuō)，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過(guò)一次危機，卻度過(guò)了危機并生存下來(lái)，所以，克萊斯勒能夠向過(guò)去學(xué)到寶貴的東西。
問(wèn)題：
(1)如何用當代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題?
艾珂卡提出四種方法解決面臨的問(wèn)題，基本上都是頭痛醫頭、腳痛醫腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶(hù)至上，一般以用戶(hù)的需求作為開(kāi)展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn);企業(yè)要有新的社會(huì )責任理念開(kāi)展業(yè)務(wù)活動(dòng);革新產(chǎn)品結構，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場(chǎng);明確為人服務(wù)等等。無(wú)目的的兼并企業(yè)不是上策，根據市場(chǎng)需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。
(2)如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問(wèn)題?
權變管理思想就是客觀(guān)環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車(chē)，這是回籠資金的重要辦法;生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車(chē)供應市場(chǎng)，爭取有高的資金回報率;處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。
(3)克萊斯勒在今天該怎么做?
在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡(luò )化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開(kāi)展自己的業(yè)務(wù)。“三化”是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可持續發(fā)展的理念，擁有各類(lèi)資源，用好各類(lèi)資源。最后按需要用各種辦法來(lái)發(fā)展經(jīng)濟。
案例三
蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng )公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營(yíng)不佳，虧損嚴重。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng )公司讓民營(yíng)企業(yè)家向科買(mǎi)斷產(chǎn)權，組建股份有限公司。買(mǎi)斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過(guò)高等教育，在特區搞過(guò)經(jīng)營(yíng)。接受后，他進(jìn)行兩項改革：一是提高科技開(kāi)發(fā)的投入比重;二是提高銷(xiāo)售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)。不過(guò)，這些高比例的銷(xiāo)售費用中相當一部分被產(chǎn)品推銷(xiāo)人員用來(lái)作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開(kāi)市場(chǎng)。向科認為，現在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場(chǎng)占有率不算最高，但前景很樂(lè )觀(guān)。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計不需要多長(cháng)時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當多的工人都要被解雇。
向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì )責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷(xiāo)售成本會(huì )滋長(cháng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一些不道德現象，形成不正當的競爭。其次，低價(jià)買(mǎi)斷產(chǎn)權時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì )導致新的社會(huì )問(wèn)題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。
問(wèn)題：
(1)你認為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應當如何抉擇?
向科用加大銷(xiāo)售成本來(lái)推銷(xiāo)產(chǎn)品在短期內是有效果的，但從長(cháng)遠角度考慮問(wèn)題，確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會(huì )責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。
(2)能否存在兩全其美的措施?如果不行，選擇解決問(wèn)題的側重點(diǎn)應在哪里?
能否存在兩全其美的措施，應該說(shuō)是會(huì )存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會(huì )出現減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現實(shí)。問(wèn)題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會(huì );b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值;c.重視可持續發(fā)展，節約并用好資源。
案例四
倫迪汽車(chē)分銷(xiāo)公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷(xiāo)售門(mén)市部。
公司剛成立時(shí)，為具體體現民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著(zhù)時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說(shuō)不清誰(shuí)應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級小組制度，從每一個(gè)銷(xiāo)售門(mén)市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開(kāi)一次會(huì )，討論各種問(wèn)題的解決方法和執行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒(méi)有充分的調動(dòng)起來(lái)。
經(jīng)過(guò)兩年的經(jīng)營(yíng)，公司的營(yíng)業(yè)收入有了一定的增長(cháng)，但企業(yè)的稅前利潤增長(cháng)不快，第二年比第一年只增長(cháng)1.8%。這給主管人員帶來(lái)很大的苦惱。
問(wèn)題：
(1)公司制定了責任制度，卻又出現責任不清，請分析什么原因?
責任原理包含了明確每個(gè)人的職責;職位設計和權限委授要合理;獎懲要分明、公正而及時(shí)。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個(gè)人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現責任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。
(2)從人本管理分析，應該如何調動(dòng)員工的積極性?
要調動(dòng)員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問(wèn)題的會(huì )議，并沒(méi)有調動(dòng)大家的積極性，以致經(jīng)營(yíng)二年，稅前利潤增長(cháng)不多。這是要注意的。
(3)請你為公司經(jīng)濟效益增長(cháng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。
主要原因：a.人的積極性未充分調動(dòng)起來(lái);b.獎懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì )使員工認真、勤奮地工作;c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。
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