酒業(yè)營(yíng)銷(xiāo)四大變革

　　導語(yǔ)：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)既是一種組織職能，也是為了組織自身及利益相關(guān)者的利益而創(chuàng )造、傳播、傳遞客戶(hù)價(jià)值，管理客戶(hù)關(guān)系的一系列過(guò)程。

　　變革一、終端平價(jià)

　　背景：南昌。在天豪大酒店大廳里，有一個(gè)小型的酒水自選超市，幾個(gè)貨架上面擺滿(mǎn)了各種酒水，明碼標價(jià)，其價(jià)格比超市零售價(jià)略漲一些，加價(jià)率只有不到20%，比常見(jiàn)的100%的加價(jià)率降了許多，比如五年口子窖在其它酒店的售價(jià)在150元左右，在這里只有105元。熙熙攘攘的客流，一路攀升的銷(xiāo)量，無(wú)論酒店，還是酒水經(jīng)銷(xiāo)商，仿佛都有著(zhù)這樣一種感覺(jué)，終端平價(jià)時(shí)代正在悄然來(lái)臨!

　　思考：也許這只是部分市場(chǎng)發(fā)生的微小變化，但星星之火，似有燎原之勢。

　　當我們的酒類(lèi)企業(yè)感慨競爭殘酷的時(shí)候，或許我們不能忽視這樣一種改變—————終端自身的競爭也在加劇，同樣慘烈的對抗拼殺也正在進(jìn)行，終端的自我定位也在悄悄地調整和改變。

　　這一改變對于酒類(lèi)企業(yè)而言，意味著(zhù)備受推崇的終端重心在發(fā)生著(zhù)轉移，酒水產(chǎn)品可能不再是其利潤的主要來(lái)源，這樣一來(lái)，酒水經(jīng)銷(xiāo)商在終端眼中的價(jià)值就會(huì )發(fā)生改變。如何應對這一改變?這一改變對于酒類(lèi)市場(chǎng)會(huì )有什么影響?這些都是酒水經(jīng)銷(xiāo)商必須思考的問(wèn)題。

　　預言：也許這一變革的時(shí)間會(huì )很漫長(cháng)，但我們不得不正視這一改變，它要求我們必須在行業(yè)的變與不變之間及時(shí)調整，發(fā)現商機。

　　變革二、渠道下沉

　　背景：從2011年起，茅臺專(zhuān)賣(mài)店將穩步地向有條件的縣級市場(chǎng)延伸;湖南酒鬼酒也調整了市場(chǎng)戰略，把縣級專(zhuān)賣(mài)店做為市場(chǎng)發(fā)展重點(diǎn);寧夏紅依靠渠道細分構建起了一個(gè)大紅酒王國。

　　思考：多數企業(yè)在新市場(chǎng)開(kāi)拓時(shí)，都會(huì )以省級市場(chǎng)作為劃分單位，把省會(huì )城市作為重點(diǎn)目標。但在競爭越來(lái)越激烈的今天，一切都在改變!制定區域市場(chǎng)戰略，或許應該成為一種共識。其實(shí)具體市場(chǎng)具體分析的思路，我們都可以理解，但是在執行時(shí)卻尚不到位，這就是市場(chǎng)中存在的問(wèn)題。落實(shí)執行，向基層擴展滲透，這或許是許多企業(yè)要在思想上扭轉的問(wèn)題。

　　預言：“農村包圍城市”式的市場(chǎng)進(jìn)攻戰略可能要有新的調整，“扎根農村，建立縣級根據地”，或許將成為越來(lái)越多企業(yè)的共識。因為我們必須面對一個(gè)現實(shí)，只有利潤才是企業(yè)生存的根本。

　　變革三、區域大包

　　背景：在安徽合肥。合肥龍津經(jīng)貿公司推出了新代理品牌古井“龍韻”，市場(chǎng)切入非常迅速。據了解，該公司與古井集團達成了合作協(xié)議，由龍津經(jīng)貿公司負責該品牌在合肥市場(chǎng)的全部工作。在合作中，商家擁有了更大的話(huà)語(yǔ)權，他們不是品牌的所有者，但卻是市場(chǎng)的絕對控制者。

　　思考：我們無(wú)法回避這樣一個(gè)現實(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商這一特殊的群體正在發(fā)生著(zhù)改變，有兩個(gè)發(fā)展趨勢，一是小型化，二是規�；�。這樣一來(lái)，經(jīng)銷(xiāo)商的職能也在向兩個(gè)方向轉化，一是配送商，二是承包商。關(guān)于配送商的情況業(yè)界關(guān)注得較多，在這里不再贅述，當前我們需要補充這樣一個(gè)認識，承包商也在一些區域不斷地涌現，他們獨霸一方，割據為王，全權操縱著(zhù)市場(chǎng)。在這類(lèi)合作中，廠(chǎng)家只是一個(gè)提供品牌，提供出廠(chǎng)價(jià)產(chǎn)品的生產(chǎn)商而已;市場(chǎng)操作的職能由商家承擔。我們需要思考，這樣的合作模式究竟該不該大力提倡呢?在合作之后如何在權責面前找到一個(gè)平衡點(diǎn)?

　　孩子大了不好管，如何認識經(jīng)銷(xiāo)商大戶(hù)?解決辦法就是給他一個(gè)合理的權限和位置!這一改變或許也是新廠(chǎng)商關(guān)系的一個(gè)發(fā)展方向。

　　預言：針對區域市場(chǎng)的特性，積極地調整廠(chǎng)商關(guān)系，嘗試新的合作模式，誰(shuí)最先走到這一步，誰(shuí)就有可能占據市場(chǎng)先機。

　　變革四、買(mǎi)斷收手

　　背景：就在2011年的春節前傳來(lái)了這樣的消息，四川瀘州老窖公司推出了一項重大的改革舉措，收縮買(mǎi)斷品牌，除了保留個(gè)別品牌之外，多數含“瀘州老窖”字樣的買(mǎi)斷品牌均被終止合作。這是繼“酒老大”五糧液大砍子品牌之后的又一名酒企業(yè)對買(mǎi)斷品牌的“收手”。

　　思考：從表面來(lái)看，買(mǎi)斷，對于企業(yè)發(fā)展而言或許是一條“快速致富之路”，廠(chǎng)家除了賺取不菲的合作費之外，還充分借助商家網(wǎng)絡(luò )發(fā)展了市場(chǎng);對于商家而言，則擁有了施展更大操作的空間，擁有了賺取更多利潤的平臺。但是這種“幸福”的模式能否被市場(chǎng)接受，并經(jīng)受住市場(chǎng)的檢驗呢?幾年的酒類(lèi)市場(chǎng)表現以及當前幾大名酒廠(chǎng)的舉動(dòng)告訴了我們答案。

　　買(mǎi)斷仿佛是一枚苦果，越嚼越苦。

　　作為買(mǎi)斷品牌經(jīng)營(yíng)的始作傭者，五糧液是最先嘗到快速發(fā)展的甜頭，也是最快感受到了市場(chǎng)混亂的苦頭。就在許多品牌還興致勃勃地向“買(mǎi)斷”進(jìn)軍時(shí)，五糧液已經(jīng)及時(shí)調轉了方向。在其之后又有許多企業(yè)也適時(shí)地調整了戰略，瀘州老窖就是其中之一。這些名酒廠(chǎng)的政策調整，就像一個(gè)風(fēng)向標，預示著(zhù)下一階段，中國酒類(lèi)市場(chǎng)將進(jìn)入一個(gè)品牌的整合期。

　　預言：我們可以這樣預言，將會(huì )有越來(lái)越多的企業(yè)覺(jué)醒，開(kāi)始進(jìn)行品牌的調整，他們將重新規劃品牌結構，明確核心品牌。在下一個(gè)階段，買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)將進(jìn)入緩慢發(fā)展期。

　　對于商家而言，將不得不面臨兩種選擇，一是及時(shí)調轉船頭，尋找新的市場(chǎng)位置;二是努力成為被保留的子品牌，這一選擇的前提是：做強做大。面對廣大商家，我們只有用市場(chǎng)說(shuō)話(huà)。

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