- 相關(guān)推薦
阿里和華為如何激勵員工
現在員工是怎么樣踐行企業(yè)文化的呢？踐行企業(yè)文化是如何進(jìn)行的？小編為你帶來(lái)了“員工如何踐行企業(yè)文化”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
員工踐行企業(yè)文化的方式
一、員工正確認識企業(yè)現實(shí)情況，并從其現實(shí)情況出發(fā)解決問(wèn)題，這是員工有效執行企業(yè)文化的現實(shí)依據 企業(yè)文化的內容雖然豐富多彩，但仔細分析，會(huì )發(fā)現所有的企業(yè)文化都有共性和特性，共性反映了企業(yè)文化的普遍特征，特性反映了企業(yè)文化的特色。決定特色的因素是企業(yè)的現實(shí)情況。
二、員工要做到正確解讀和深刻理解企業(yè)文化，充分領(lǐng)會(huì )其精髓，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要前提 企業(yè)文化不是空洞的口號，而是蘊含著(zhù)豐富深厚的精神內涵和文化底蘊，員工如果不能正確認識和深刻理解其精神實(shí)質(zhì)和內涵，只是膚淺粗略地了解其淺層意思，就無(wú)法融會(huì )貫通，將企業(yè)文化真正融入到自己的生產(chǎn)生活方式當中，就不可能有效踐行企業(yè)文化。
三、員工要做到充分認識自己在企業(yè)文化建設中的重要地位，這是員工有效踐行企業(yè)文化的`內在動(dòng)力 員工要有效踐行企業(yè)文化，必須充分認識其在企業(yè)文化建設中的重要地位，這是員工踐行企業(yè)文化的在動(dòng)力。
四、員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實(shí)踐活動(dòng)當中，真正做到內化于思、外化于形、固化于體，這是員工有效踐行企業(yè)文化的重要內容 員工要做到將企業(yè)文化融入到自己的思想與實(shí)踐活動(dòng)當中。
五、員工要將具備踐行企業(yè)文化的能力作為提高個(gè)人素質(zhì)的一項重要內容，這是員工有效踐行企業(yè)文化的檢驗標準 員工能否把企業(yè)文化的精神和內涵充分展示出來(lái)，是員工提高自身素質(zhì)的重要內容之一。
阿里和華為如何激勵員工：怎樣推動(dòng)企業(yè)文化落地
企業(yè)文化的落地實(shí)施是一項系統工程，需要借助多種手段和力量通過(guò)長(cháng)期的累積而達成。無(wú)論是企業(yè)文化的內容和VI體系設計，還是企業(yè)文化的宣貫與培訓、企業(yè)文化活動(dòng)的籌劃，以及相關(guān)的行為規范與制度安排，都是不可或缺的組成部分。
然而，筆者認為，企業(yè)文化落地最為關(guān)鍵的是解決員工的“內生動(dòng)力”，即變“要我做”為“我要做”，自覺(jué)向組織目標靠攏，自覺(jué)按照企業(yè)文化所倡導的方向邁進(jìn)，使個(gè)體行為與組織行為保持高度一致，而完善的激勵機制的建立，能夠較好地解決這一問(wèn)題。
激勵機制通過(guò)一套理性化的制度安排來(lái)反映激勵主體與激勵客體的相互作用，從物質(zhì)、精神等多個(gè)層面激發(fā)員工的潛力，鼓勵員工的正向行為。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，有什么樣的激勵機制，就有什么樣的企業(yè)文化。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，激勵機制是連接企業(yè)文化與員工行為的橋梁，是引領(lǐng)員工走向企業(yè)文化目標的關(guān)鍵驅動(dòng)因素。筆者以典型案例為例，闡釋如何運用激勵機制推動(dòng)企業(yè)文化落地。
阿里巴巴
軟激勵營(yíng)造開(kāi)放的文化氛圍
文化建設一直是阿里巴巴發(fā)展的重中之重�？梢哉f(shuō)，企業(yè)文化使“阿里”能夠掀起一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)革命。在阿里巴巴的企業(yè)文化建設過(guò)程中，激勵措施特別是軟激勵的有效運用發(fā)揮了重要作用。
尊重員工意愿，提供表達空間
“阿里味兒”是阿里巴巴強化企業(yè)文化的一個(gè)陣地，在這上面，員工可以直言部門(mén)主管的待遇不公，可以質(zhì)疑公司的某項政策規定，甚至是集團高管走馬上任也會(huì )被反對“圍攻”。用阿里一位員工的話(huà)來(lái)說(shuō)，可以討論任何事情而無(wú)論層級，發(fā)表任何觀(guān)點(diǎn)而不論對錯;即便是高管的觀(guān)點(diǎn)也經(jīng)常被員工“減芝麻”。(“減芝麻”表示不同意)
這樣的例子隨時(shí)隨處可見(jiàn)。在阿里的歷史上，一位被高管辭退的`員工發(fā)帖歷數前者的不公正，帖子發(fā)布后引發(fā)了大量同事“一面倒”的聲援，但隨后高管及時(shí)回應，說(shuō)明原因和意見(jiàn)，也獲得了跟帖支持，最終在兩方意見(jiàn)“針?shù)h相對”的情況下，由CEO出面，把HR的負責人、當事員工和主管都叫到一起公開(kāi)討論，而且現場(chǎng)情況同步直播給所有員工。
阿里堅持的原則是“即使是毒草，也要讓他長(cháng)在陽(yáng)光下”。正是在這種潛移默化的培養中，每位員工都能以一個(gè)平等、客觀(guān)的姿態(tài)參與到工作的討論和執行中。也正是這些做法使阿里開(kāi)放、透明的企業(yè)文化被員工真正地接納和吸收，有效地調動(dòng)了員工的能動(dòng)性和創(chuàng )造性。
實(shí)施賽馬機制，激發(fā)創(chuàng )新沖動(dòng)
阿里充分滿(mǎn)足了員工的施展空間和創(chuàng )新沖動(dòng)，“賽馬”就是很好的例子，員工只要有好的想法和創(chuàng )意就可以提交到阿里的項目委員會(huì )，經(jīng)過(guò)審批之后，員工可以放手去做，集團會(huì )為其配備人手、資金，甚至還有期權，阿里很多好的項目都是通過(guò)“賽馬”成立的。在阿里的歷史上，就有剛剛轉正的員工提交的項目脫穎而出，之后擴容成五六十人的團隊，闖入該領(lǐng)域內全國第一梯隊。
“放任”的結果往往帶來(lái)意想不到的驚喜，有些案例甚至讓阿里內部員工也有點(diǎn)難以置信，比如一位剛剛入職的員工“不務(wù)正業(yè)”，耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題，部門(mén)主管也欣然接受，而這對于雙方來(lái)說(shuō)都是一種“冒險”：?jiǎn)T工毫無(wú)突破，高管難辭其咎。但最終，員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標準里。
自由晉升和轉崗，不拘一格
在職位晉升和調整機制上，阿里也同樣奉行“自由”原則。比如阿里員工的晉升并不是由主管決定，而是結合一年的工作情況自己來(lái)判斷決定，如果認為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請，由各個(gè)部門(mén)的資深同事來(lái)進(jìn)行考核，員工做述職報告，評委來(lái)投票決定。再比如，員工轉崗也無(wú)需征得部門(mén)主管同意，只要接收方同意，原部門(mén)主管就要無(wú)條件放行。這是阿里包容精神最直接的體現。
當然，自由不是無(wú)原則地放任。為了將自由而活躍的“分子”納入到整個(gè)組織的有機體中，使員工自主性與企業(yè)的需求相匹配，阿里設定了一定的限定條件。比如，晉升請求是自己提出的，但是判斷的標準是透明公開(kāi)、具體而微的;轉崗是沒(méi)有主管限制的，但是存在一些硬性條件：首先是在現有部門(mén)至少待夠一年，其次就是績(jì)效考核達到一定的水平。這樣就會(huì )避免員工因為逃避而轉崗，保證優(yōu)秀人才的合理流動(dòng)。
可見(jiàn)，阿里巴巴激勵機制的關(guān)鍵點(diǎn)在于充分尊重員工發(fā)展的意愿，并為員工提供自由發(fā)展的平臺，而這種“軟激勵”是阿里“開(kāi)放、創(chuàng )新”文化的真實(shí)寫(xiě)照，是阿里持續進(jìn)行變革創(chuàng )新的重要推動(dòng)因素。
華為
雙重激勵建設艱苦奮斗的團隊
目前，華為是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應商。在華為，文化口號非常多，如“勝者舉杯相慶，敗者拼死相救”，“狹路相逢勇者勝”，“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”，“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本”……但艱苦奮斗的核心理念始終未變。華為的核心價(jià)值觀(guān)是扎根于每個(gè)華為人內心深處的核心信念，是華為走到今天的內在動(dòng)力，更是華為面向未來(lái)的共同承諾。
物質(zhì)激勵：增強員工歸屬感
華為在物質(zhì)激勵方面采取的是薪酬激勵與股權激勵相結合的方式，員工的收入構成包括基本工資、獎金、股票分紅。華為是目前中國員工收入最高的公司之一，一方面使得優(yōu)秀人才聚集，另一方面調動(dòng)了人才的積極性。
華為推行的全員持股制度，是對員工長(cháng)期激勵的有效辦法。全員持股制度的推行使企業(yè)與員工的關(guān)系得到了根本改變，由原來(lái)的雇傭關(guān)系轉變?yōu)楹献骰锇殛P(guān)系，公司的發(fā)展與自身的利益息息相關(guān)，員工對公司的歸屬感進(jìn)一步增強，員工的工作積極性進(jìn)一步提高。
多年來(lái)，華為秉承“以?shī)^斗者為本，不讓雷鋒吃虧”的理念，建立了一套基本合理的評價(jià)機制，并基于評價(jià)給予激勵回報。公司視員工為寶貴的財富，盡力為員工提供優(yōu)越的工作、生活、保險、醫療保健條件，為員工提供業(yè)界有競爭力的薪酬，只要員工在某方面取得了進(jìn)步就能得到一定的獎勵，做到“內外公平”。
精神激勵：為員工提供動(dòng)力之源
華為的精神激勵主要有榮譽(yù)激勵和職位激勵。華為曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)成立過(guò)榮譽(yù)部，負責對員工進(jìn)行考核、獎評，對員工的點(diǎn)點(diǎn)滴滴進(jìn)步給予獎勵。另外，員工的晉升制度也頗具吸引力，晉升看能力，不看資歷，只要你有能力，就有可能在華為大顯身手。李一南就是一個(gè)很好的例子。他在進(jìn)入華為兩周后一躍成為高級工程師，半年后升任中央研究部副總經(jīng)理，兩年被提拔為華為公司總工程師、中央研究部總裁，27歲坐上了華為公司的副總裁寶座。精神激勵使員工的內部因素得到滿(mǎn)足，為員工提供了真正的動(dòng)力之源，因為華為帶給他們的不僅是高薪，而且是更加寬廣的發(fā)展舞臺以及自由發(fā)揮的空間。而這些正是剛剛大學(xué)畢業(yè)懷揣著(zhù)遠大理想的年輕人所需要的，他們需要一個(gè)舞臺來(lái)證明，為了證明自己，他們可以?shī)^不顧身、不屈不撓。
物質(zhì)和精神上的雙重激勵，激發(fā)了員工的創(chuàng )業(yè)熱情，為華為建設一支團結、高效、艱苦奮斗的團隊提供了保障，也對華為“狼性文化”的形成發(fā)揮了關(guān)鍵作用。
企業(yè)文化落地的過(guò)程，需要借助激勵機制，調動(dòng)員工的自主意識，激發(fā)員工的內生動(dòng)力，使員工自覺(jué)走上符合企業(yè)文化的軌道。無(wú)論是阿里巴巴的軟激勵措施，還是華為的物質(zhì)與精神激勵，都是立足于發(fā)揮員工的主人翁意識和創(chuàng )造精神，并對企業(yè)文化的實(shí)施起到了關(guān)鍵作用。當然，單一的激勵方式作用是有限的，只有綜合運用物質(zhì)激勵、非物質(zhì)激勵(如職位激勵、榮譽(yù)激勵、情感激勵、榜樣激勵)等多種激勵手段，才能更好地發(fā)揮激勵機制的作用，從而推動(dòng)企業(yè)文化的有效落地。
【阿里和華為如何激勵員工】相關(guān)文章：
華為如何搞員工激勵06-26
阿里巴巴如何激勵員工05-16
華為的員工激勵機制02-29
如何激勵員工和管理好團隊07-26
困境如何激勵員工08-25
要如何激勵員工07-15
如何激勵員工創(chuàng )新10-05
如何激勵員工的方法09-29
如何激勵個(gè)性員工?09-10