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八種員工激勵的實(shí)用方法
對下屬員工實(shí)施激勵，其方法并不神秘，概括起來(lái)主要就是物質(zhì)利益激勵、權力授予激勵、榮譽(yù)給予激勵、使命賦予激勵、目標感召激勵、發(fā)展機會(huì )激勵、自主權激勵、參與權激勵等八條途徑。下面一起來(lái)看看吧！
八種員工激勵的實(shí)用方法
一、物質(zhì)利益激勵
物質(zhì)利益盡管不是人們所追求的所有價(jià)值需求，但物質(zhì)利益本身相對于任何一個(gè)人而言，也都不是可有可無(wú)的，并且沒(méi)有人會(huì )討厭它的過(guò)多。也就是說(shuō)，物質(zhì)利益的獲得—獎勵，或者被剝奪—處罰，只要與人的特定行為聯(lián)系在一起，總會(huì )對這個(gè)人的這種行為帶來(lái)影響。物質(zhì)利益的增加，則會(huì )使他重復可帶來(lái)物質(zhì)利益增加的行為，扣減物質(zhì)利益，則會(huì )讓他減少和避免導致物質(zhì)利益扣減的行為。
二、權力授予激勵
一般人都把權力理解為向他人發(fā)號施令這樣一種特殊能力，讓別人不得不在一定程度上服從你。實(shí)際上權力只不過(guò)是人的一種自我社會(huì )價(jià)值的實(shí)現，即“善”的價(jià)值需求的滿(mǎn)足，它讓人感到他自身的意義和價(jià)值。正是因為人們重視自己的意義和價(jià)值，從而非�？粗貦嗔Φ墨@得，也非常期望獲得權力。因而通過(guò)授予權力，或者剝奪權力就可起到誘導調整其行為選擇的作用。
三、榮譽(yù)給予激勵
人是個(gè)社會(huì )動(dòng)物，生活在社會(huì )之中，總希望得到他人的肯定。名譽(yù)也就是社會(huì )他人的一種肯定。一個(gè)人如果在他所生活的社會(huì )之中得不到應有的肯定，他不僅會(huì )感到孤獨、壓抑，而且會(huì )感到?jīng)]有存在的價(jià)值和意義。所以對他人的行為，給予表?yè)P或者批評，就會(huì )對他人的行為選擇起到誘導作用。
四、使命賦予激勵
這也就是引導他認知他工作的重要性和意義，使他感覺(jué)到他所承擔工作的價(jià)值，進(jìn)而使他感覺(jué)到做成這件事對他自我社會(huì )價(jià)值實(shí)現的影響，并使他盡最大努力把讓他干的事做好。使命激勵的基礎是人對自我社會(huì )價(jià)值實(shí)現的追求。它讓他感覺(jué)到他所承擔工作的意義偉大，進(jìn)而讓他把自己的行為與偉大聯(lián)系在一起，激發(fā)出他對自我社會(huì )價(jià)值實(shí)現的價(jià)值需求，使他產(chǎn)生熱情，發(fā)揮自己的能動(dòng)性和創(chuàng )造性，高質(zhì)量地完成這一工作。
五、目標感召激勵
通過(guò)幫助下屬員工設立一定的目標，并讓他直接把這個(gè)目標的達成作為他自己的意志追求，也就可能激發(fā)出他的積極性和創(chuàng )造性。在這里，所設立目標越能與他的利益聯(lián)系在一起，這種目標的激勵作用就越大。即使目標的達成不能與他的利益聯(lián)系在一起，只要能使他感到達成這一目標，就會(huì )獲得一種“人無(wú)我有”的自我社會(huì )價(jià)值實(shí)現的滿(mǎn)足，產(chǎn)生一種成就感，也仍會(huì )使這個(gè)目標直接成為他的一種意志追求，讓他的意志行為指向這一目標，并為這一目標的達成而努力。2001年初，一個(gè)世界高樓攀登高手—法國“蜘蛛人”，計劃攀登世界第四高樓—上海金茂大廈。當這個(gè)消息傳出之后，有一個(gè)安徽人不聲不響地先攀上了這座大廈，盡管攀登這座大廈沒(méi)有給他帶來(lái)任何利益，相反還給他帶來(lái)了不幸—被警察帶走了。據2001年1月20日合肥晚報報道：“18日爬上主樓樓頂后被警方帶走的男子名叫韓奇志，是安徽合肥市人�！薄皳簿謨炔咳耸客嘎�，31歲的韓奇志是安徽合肥市人�！薄暗弥▏�"蜘蛛人"打算攀登浦東高樓，韓奇志覺(jué)得憑自己的本事也能攀登高樓，并能產(chǎn)生轟動(dòng)效果�！薄皳�，他原先并不想立即攀爬金茂大廈，只是想先"踩踩點(diǎn)"，后來(lái)得知法國"蜘蛛人"還沒(méi)有攀登過(guò)該大廈，就一時(shí)沖動(dòng)，在沒(méi)有得到允許的情況下實(shí)施了自己的"攀登"計劃�！币矁H僅因為這個(gè)法國“蜘蛛人”的計劃使他設立了攀登這座大廈的目標，并使他產(chǎn)生了在外國攀樓高手之前達成這一目標的動(dòng)機和力量。
六、發(fā)展機會(huì )激勵
任何一個(gè)人都希望自身的素質(zhì)、能力能得到發(fā)展。所以，只要給予或剝奪這種發(fā)展機會(huì )，與人的某特定行為及結果直接關(guān)聯(lián)起來(lái)，也就會(huì )起到誘導他人重復或避免這特定行為的作用。尤其是進(jìn)入新經(jīng)濟時(shí)代之后，社會(huì )發(fā)展的主要驅動(dòng)力，已由原來(lái)的資本轉化為知識信息，從而使學(xué)習培訓的機會(huì )成為個(gè)人實(shí)現其自我發(fā)展的最重要途徑。因而使下屬員工更加重視學(xué)習培訓機會(huì )，只要把這種機會(huì )與特定意志行為聯(lián)系在一起，也就使這種行為得到激勵。
七、自主權激勵
所謂自主就是不被人控制。在現實(shí)中，自主也可以被用作一個(gè)重要的激勵措施和手段。曾有人做過(guò)一個(gè)著(zhù)名的心理學(xué)試驗，以觀(guān)察噪音對工作效率的影響。將兩組成年人帶入試驗室，每個(gè)人都給予難度同樣的智力測驗題和一段枯燥無(wú)味的文字校對工作，讓這兩組人進(jìn)行比賽。比賽一開(kāi)始，實(shí)驗人員就將錄音機打開(kāi)，一臺錄音機中播放的是一個(gè)人在講西班牙語(yǔ)，另一臺錄音機播放的是兩個(gè)人在用亞美尼亞語(yǔ)對話(huà)，另外還有油印機的沙沙滾動(dòng)聲，打字機的叭叭敲打聲，馬路上的汽車(chē)喇叭聲。噪音種種，讓人心神難寧。在這兩個(gè)小組中，其中一組人給予了噪音控制電源按扭，另一組卻沒(méi)有給。比賽的結果是：擁有控制按扭的這一組，沒(méi)有按過(guò)控制按扭的人的成績(jì)也遠遠好于沒(méi)有給予噪音控制按扭的人，所解決的智力測驗難題，遠超過(guò)對方五倍，校對中存在的錯誤卻只有對方的四分之一。這個(gè)實(shí)驗說(shuō)明了這樣一個(gè)道理，當把控制他自我行為的權力交給他本人時(shí)，他對戰勝困難的信心和能力都會(huì )因為這種自主權而得到鼓勵，從而把工作做得更好。這就是自主權激勵。
八、決策參與激勵
決策參與也就是讓承擔工作的員工直接參與到這項工作的目標確定、標準設立和措施選擇的討論決策中來(lái)，讓員工直接感到做這件工作是他自己的決策，從而使他產(chǎn)生一種自覺(jué)克服困難，努力達成工作目標要求的動(dòng)機，進(jìn)而起到讓他做好工作的激勵目的。人是一個(gè)主體性存在物，盡管可能有人可能不喜歡控制別人，但絕不會(huì )有人喜歡被別人控制。所以，當一個(gè)人被動(dòng)地接受指令，他就會(huì )感到一種壓抑，甚至是憤慨和不滿(mǎn)，對指令要他所從事的工作感到反感。在這里，他并不是一定是對這項工作本身反感，而是對要被迫接受他人的指令，按照他人的指令來(lái)完成這項工作感到反感。通過(guò)增加其決策參與，也就會(huì )降低甚至消除這種反感情緒，從而起到把工作做好的激勵作用。
員工激勵的十四種方法
1、薪資法
只要表現優(yōu)異就能獲得薪資。
彼德認為，如果要視薪資為有效的誘因，那么必須具備某些先決條件。薪資非常重要，而且人人皆可取得。然而無(wú)論薪資多么重要，除非它與工作表現發(fā)生直接關(guān)聯(lián)，否則薪資絕非刺激工作的最佳誘因。
2、升遷法
當升遷入選足以勝任新職時(shí)，他才會(huì )將升遷視為一種報酬。
在一個(gè)聘請了各類(lèi)專(zhuān)家的組織中，最好針對不同的人才建立不同的升遷管理制度。如此一來(lái)，各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域便有其特殊的升遷方式，而且也不至于會(huì )有為勵杰出的研究員或技術(shù)專(zhuān)家，而將他們升為無(wú)法適任的管理級人員的情形發(fā)生。傳統的升遷制度缺乏一個(gè)有效報酬制度應有的彈性。在一個(gè)健全而有效率的勵制度中，報酬應該是可望亦可及的，它必須與優(yōu)異的表現伴隨而生，并且必須在一段合理的時(shí)間內兌現，才能發(fā)揮應有的功效。但是，能夠做到這一點(diǎn)的組織卻少之又少。
3、地位法
有系統地提高優(yōu)秀員工所在職務(wù)的地位，以資鼓勵。
使各層級員工的工作能夠體現出他們各自的“地位”，但這種方法應該完全與企業(yè)的特色相協(xié)調。
4、效率法
鼓勵員工相信，效率為報酬的依據。
如果想以報酬作為激勵員工工作能力的誘因，其先決條件是員工視工作效率為報酬的依據。一名經(jīng)理無(wú)從得知報酬對員工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的報酬政策，勵表現杰出的員工，就一定能在以效率為報酬依據的基礎上，激發(fā)員工的工作動(dòng)機。
5、依表現優(yōu)劣，賞罰分明。
如果報酬與表現休戚相關(guān)，那么報酬就應該明顯得能夠讓人感受到有與無(wú)之間的差異。此一概念不僅適用于薪資制度，也適用于其它勵制度。從小事做起，才能最大限度激勵員工
為表現不好的員工加薪5%，為表現杰出的員工加薪10%，是一項不明智之舉。對于這種賞制度，各家看法殊異。然而事實(shí)一再證明，這并不能有效地提升員工的工作動(dòng)機，也無(wú)法強化員工的貢獻。
對表現好的員工提供報酬勵，對最差的員工只有基本報酬。
6、利潤法
讓所有員共同分享利潤，使公司成為全體合作的企業(yè)，使每一個(gè)員工都有機會(huì )成為企業(yè)的“主人”。
7、保證福利
福利應該能為員工提供實(shí)質(zhì)的安全感及有意義的享受。
借著(zhù)額外的福利，提供員工安全感與享受，以強化員工的工作能力，將福利作為員工表現優(yōu)異時(shí)的報酬，不但是效果良好的誘因，而且也能強化整個(gè)體系內各個(gè)階層的工作。
8、美食鋪
讓每名員工有權選擇他想得到的報酬。
“彼得美食鋪”，或稱(chēng)為“自助餐式報酬”(CafeteriaMethodofCompensation)、“超級市場(chǎng)觀(guān)”(SupermarketConcept)，它是通過(guò)員工自己的選擇，達到報酬個(gè)人化的理想。員工可以在個(gè)人事業(yè)的不同階段，選擇最能符合自己需求的報酬方式，而為了獲得報酬，他愿意盡最大努力，以充分發(fā)揮個(gè)人的工作潛能。
9、目標法
若想鼓勵及強化員工表現，就明確地告訴他們工作目標為何，并提供足以回報他們貢獻的回饋。
明確的工作目標不但清楚地傳達員工的工作職責，并且也是評估其工作表現的客觀(guān)標準。
10、參與法
鼓勵團體表現。
對許多人而言，最強烈的工作動(dòng)機來(lái)自工作自身的挑戰性、成就一番事業(yè)的愿望，以及接近心目中仰慕人物的機會(huì )。
有時(shí)候，不能拿著(zhù)一名員工的表現來(lái)決定報酬的高低，而必須以團體表現作為報酬的依據。那么，團體報酬計劃可以提升員工的合作。
11、授權法
為有能者提供發(fā)揮創(chuàng )意的機會(huì )。
許多能力很強的人之所以會(huì )強烈的挫折感，皆肇因于無(wú)法和官僚制定的種種束博。如果公司授權有才干的員工按照他自己的方式工作，或管理他所負責的部門(mén)，那么就可以化挫折感為滿(mǎn)足感了。這種管理風(fēng)格著(zhù)重于實(shí)際的目標，而非的過(guò)程。當主管尊重有能者，并將這分尊重轉換為讓員工有盡情發(fā)揮個(gè)人創(chuàng )意的時(shí)，工作成效必定直線(xiàn)上升。這樣一來(lái)，員工不僅能滿(mǎn)足實(shí)現的需求，也能使他們覺(jué)得自己受到重視與尊重。
12、贊美法
傳達你對員工杰出表現的贊賞。
贊美與認可的來(lái)源，關(guān)系著(zhù)我們對贊美與認可的評價(jià)。當一個(gè)你不信任的人贊美你時(shí)，你很可能會(huì )懷疑他是否另有。領(lǐng)導必須用真誠而善意的贊美來(lái)與員工溝通，在共同的目標下形成團體合作。
13、聲望法
和各階層的優(yōu)秀員工溝通。
在傳統層級體制的組織下，溝通常是由高權重者向下傳遞。員工的能力不論優(yōu)劣，一律只準和自己的直屬溝通。
跳脫傳統的管理方法，每個(gè)層級將能提供更多的升遷機會(huì )，而且也能使員工在他們勝任愉快的職位上獲得更多報酬。在循環(huán)式的層級體系中，因表現優(yōu)異而升到其所屬層級的最高職位者，可與組織的更高層做較密切的溝通。這個(gè)制度可以激勵各層級能力最強的，并使其愿意留在原職，繼續發(fā)揮其才能。如果他被調升到另一個(gè)較高的層級，不但從雞首變成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永遠無(wú)法躋身該層級的頂尖。
在循環(huán)式的層級體系中，高級主管會(huì )和每一層級內最優(yōu)秀的員工直接溝通，這不但能提升每個(gè)層級的聲望，也能為高層決策人士提供來(lái)自所有層級最直接、最有效、也最實(shí)際的建言。
14、趨近法
通過(guò)強化的手段，不斷使一個(gè)人趨近理想的目標，可以一個(gè)人的行為。
因為行為是由結果塑造的，因此我們可以有系統地改為。受到鼓勵之后出現的行為，通常會(huì )在未來(lái)重現。由于人類(lèi)大部分的行為在重復時(shí)不可能分毫不差，一模一樣，所以可以事先設定預期目標，并按照目標來(lái)塑造行為。一方面要形成共同的目標，另一方面也要對個(gè)人的創(chuàng )新行為予以合理的評價(jià)甚至鼓勵，特別要強化合乎預期目標的行為。
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