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員工激勵有方法,90后也可以很靠譜
30年前,當時(shí)我只有20歲出頭,已經(jīng)在普華會(huì )計師事務(wù)所工作,有時(shí)候我想,如果那時(shí)的我穿越到今天的普華永道會(huì )有什么反應?
公司的變化肯定讓我目瞪口呆,F在,公司的人力資源政策變?yōu)橹饕怨ぷ髻|(zhì)量為獎勵標準,并且重視員工的工作和生活需求。我的同事中很多人都是千禧一代(亦稱(chēng)Y一代,一般指1980年-1995年出生,伴隨網(wǎng)絡(luò )和數字技術(shù)成長(cháng)起來(lái)的一代人——編者注),他們非常重視在工作中尋求滿(mǎn)足感,愿意大聲表達自己對事業(yè)和公司的期望。他們非常全球化,與當年的我相比,他們更加了解和關(guān)注世界上發(fā)生的一切。他們善于利用技術(shù)進(jìn)步,并從中獲得更大的靈活性。
最重要的是,普華永道的千禧一代員工不僅希望知道組織的目標,即公司存在的原因,而且一旦發(fā)現該目標與自身價(jià)值觀(guān)不符,他們隨時(shí)可以離開(kāi)公司。這一特點(diǎn)肯定會(huì )讓當年的我驚訝不已。
2011年-2012年,普華永道與南加州大學(xué)、倫敦商學(xué)院的研究員合作研究千禧一代和他們的敬業(yè)度,該研究讓我意識到自己對職場(chǎng)上的這些年輕人知之甚少。千禧一代與年長(cháng)的同事有很多共同點(diǎn),但是這一研究量化了一些真實(shí)的代際差異,對任何一家希望設計有效人力戰略的公司而言,這些差異都至關(guān)重要。
識別代際差異
普華永道的員工極端年輕化:我們每年招收約8000名應屆畢業(yè)生,所以公司三分之二的員工只有20多歲或30歲出頭。我們一直都招聘大量年輕人,其中暗含一個(gè)假定:大部分員工會(huì )跳槽,僅有小部分人會(huì )一路晉升,最終成為合伙人。這一模型還有另外一個(gè)假設:?jiǎn)T工認同成為合伙人是他們長(cháng)期服務(wù)客戶(hù)的回報和獎勵。但是我們的研究發(fā)現,成為合伙人的誘惑已經(jīng)不足以提高員工的敬業(yè)度。
研究中,一位千禧一代員工這樣說(shuō),“我們這一代渴望從事快速成長(cháng)的職業(yè)。我們希望一切都可以即刻兌現。”另外一位員工則說(shuō),“老一輩人覺(jué)得他們會(huì )在一家公司呆一輩子,但是年輕一代不這樣想。如果工作實(shí)在無(wú)法激發(fā)你的興趣,工作兩三年后你就走人。這無(wú)所謂,工作場(chǎng)所可以改變,但工作熱情更為重要。”
與嬰兒潮一代相比,即便未來(lái)收入可觀(guān),千禧一代也不愿意讓工作成為他們惟一的重心。他們希望當下就得到工作的靈活性、培訓和調動(dòng)機會(huì )、更好更頻繁的反饋和獎勵。在調查中,千禧一代另外一個(gè)普遍反饋是,“我們這代人希望公司讓我們擁有個(gè)人生活。”這一發(fā)現在發(fā)達國家尤其明顯。全球普華永道的千禧一代員工都渴望獲得工作和個(gè)人生活的良好平衡,但它與人員流動(dòng)率、忠誠度和工作滿(mǎn)意度的關(guān)聯(lián)性,在北美、歐洲和亞洲地區更強。
普華永道的領(lǐng)導者認為公司必須徹底回應這一研究發(fā)現。所以,我們完全改變了傳統的人力資源策略,開(kāi)發(fā)出一套基于當下人力資源實(shí)踐的新系統,以適應員工需求的轉變。過(guò)去10年里,普華永道人員流動(dòng)率下降了約3個(gè)百分點(diǎn),與此同時(shí),員工敬業(yè)度上升了3個(gè)百分點(diǎn)。
滿(mǎn)足他們的預期
千禧一代的敬業(yè)度研究結果出來(lái)后,我們采取了一系列相關(guān)措施以達到他們的預期:
更多投入。研究表明,千禧一代希望公司的每個(gè)行動(dòng)都能體現他們的價(jià)值觀(guān),他們比其他人更熱衷參與公司重大事項的討論。為了滿(mǎn)足這一期望,我們推出了一系列項目讓所有員工都能參與進(jìn)來(lái),這樣他們就會(huì )知道公司的動(dòng)向和其中的緣由,還能就公司前進(jìn)的方向發(fā)表意見(jiàn)。我們還在很多方面增加了選擇項,其中包括獎金方面:?jiǎn)T工可以選擇現金、禮品卡、產(chǎn)品包甚至是匹配的慈善捐款等不同形式的獎勵。在薪酬項目上公司更加透明,員工的職業(yè)發(fā)展軌跡也更加清晰。
職業(yè)發(fā)展軌跡。千禧一代期望擁有更換職業(yè)發(fā)展軌跡的自由。我們非常贊賞這一行為,但不希望他們?yōu)榱烁鼡Q職業(yè)發(fā)展軌跡而離開(kāi)公司。因此,我們制定相關(guān)政策破除組織間的人為障礙。當員工在公司任職到達一定年限后,他們將擁有很多機會(huì )嘗試新鮮事物。
比如,我們咨詢(xún)業(yè)務(wù)的一名主管因個(gè)人原因無(wú)法出差工作,如果在過(guò)去,她就只有兩個(gè)選擇,或者接受一份沒(méi)有前途的工作,或者離開(kāi)公司。而現在,我們能給她安排一個(gè)無(wú)需經(jīng)常出差的崗位。此外,我們還有一個(gè)“周而復始”的項目,專(zhuān)為那些因個(gè)人原因需要暫停工作的員工設計;這樣他們就可以與公司保持聯(lián)系,在適當的時(shí)候再回歸公司。我們的“靈活性2人才網(wǎng)絡(luò )”項目讓員工在最忙的幾個(gè)月里(1月到3月)在公司效力,而其他時(shí)間可以去追尋其他興趣。比如,有一名員工離開(kāi)公司去醫學(xué)院讀書(shū),然后他能在學(xué)期的間歇回普華永道繼續工作。
贊賞。千禧一代的年輕人比他們的前輩們更希望獲得支持和贊賞,金錢(qián)回報并不總能讓他們獲得滿(mǎn)足感。我們發(fā)現他們傾向于尋找一些非金錢(qián)的回報,這些回報能讓他們的人生或職業(yè)生涯受益。因此,我們決定對長(cháng)期效力公司的員工給予一些非金錢(qián)回報。比如,當員工工作一定年限后,公司送他們去加利福尼亞接受幾天生活技能和領(lǐng)導力的培訓。如果員工效力的時(shí)間更長(cháng),還可以獲得為期4周的休假,在此期間,他們可以做自己喜歡的事情,去旅行,做義工,或者選擇與家人呆在一起。
企業(yè)價(jià)值觀(guān)和社會(huì )責任感。公司需要為員工提供一個(gè)能完善自我的工作環(huán)境,并讓他們有機會(huì )回饋公司和社會(huì )。在普華永道,我們發(fā)現當員工參與到企業(yè)社會(huì )責任項目時(shí),他們留在公司的時(shí)間更長(cháng),表現也更加優(yōu)秀。比如,參加過(guò)一次以上企業(yè)社會(huì )責任活動(dòng)的員工平均供職時(shí)間是7.4年,從未參加此類(lèi)項目的員工平均供職時(shí)間是6.3年。另外一個(gè)例子是我們的伯利茲項目,它是“贏(yíng)得未來(lái)”項目的一部分,公司投入1.6億美元用于提高學(xué)生的金融知識水平。參加過(guò)該項目的員工,僅有8%的人在第二年離開(kāi)公司,而未參加過(guò)該項目的員工,離職率達到16%。
千禧一代一旦發(fā)現公司言行不一,就會(huì )立刻反應。當他們不再信任公司就會(huì )選擇離開(kāi)。對任何管理者而言,這都是一大挑戰,社交媒體則進(jìn)一步加劇了這種挑戰。我非常清楚,只要我的言行與普華永道代表的價(jià)值觀(guān)發(fā)生沖突,它就會(huì )像病毒一樣傳染開(kāi)來(lái),我也會(huì )信譽(yù)掃地。
改善千禧一代的工作體驗,管理者轉變態(tài)度也很重要。其實(shí),千禧一代很清楚團隊的價(jià)值,跟前輩們一樣愿意為團隊和公司奉獻,F在惟一改變的是奉獻的定義,它不再包括犧牲個(gè)人健康,或者拋棄工作-生活的靈活性,但它仍然包括對公司而言至關(guān)重要的事情:致力于實(shí)現客戶(hù)和公司的使命。
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