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職場(chǎng)小故事質(zhì)量管理的領(lǐng)導作用
引導語(yǔ)：領(lǐng)導者確立組織統一的宗旨及方向。他們應當創(chuàng )造并保持使員工能充分參與實(shí)現組織目標的內部環(huán)境。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的職場(chǎng)小故事質(zhì)量管理的領(lǐng)導作用，希望對你有所幫助。
例子：青島冰箱
1985年12月，在青島冰箱總廠(chǎng)一個(gè)倉庫里，當張瑞敏掄起鐵錘，砸向質(zhì)量不合格冰箱的那一瞬間，他肯定沒(méi)有想到，二十四年后，他手中的鐵錘，會(huì )成為中國國家博物館的館藏文物。
2009年4月，中國國家博物館對外宣布，張瑞敏帶頭砸毀76臺不合格冰箱時(shí)用過(guò)的鐵錘，被中國國家博物館收藏為國家文物，文物編號為：國博收藏092號。
博物館的相關(guān)人員表示，這把砸毀不合格冰箱的“海爾鐵錘”雖然不會(huì )說(shuō)話(huà)，但是它活生生地反映了在那個(gè)時(shí)代中國企業(yè)、中國企業(yè)家抓產(chǎn)品質(zhì)量的歷史，為后來(lái)的企業(yè)、行業(yè)樹(shù)立起一個(gè)典范，所以，它是一個(gè)劃時(shí)代的文物。
“13條軍規”
1984年，34歲的張瑞敏被派到青島市電冰箱總廠(chǎng)擔任廠(chǎng)長(cháng)。雖然叫“電冰箱總廠(chǎng)”，但當時(shí)它不過(guò)是一個(gè)只有800多人的街道小廠(chǎng)，而且已經(jīng)累計虧損了147萬(wàn)元。147萬(wàn)在今天看來(lái)不算什么，但在當時(shí)卻是一個(gè)天文數字。
青島市電冰箱總廠(chǎng)向來(lái)以難于管理而著(zhù)稱(chēng)，此前短短一年時(shí)間里，先后有三位廠(chǎng)長(cháng)因工廠(chǎng)生產(chǎn)的電冰箱質(zhì)量不好，賣(mài)不出去，認為這個(gè)廠(chǎng)子沒(méi)有發(fā)展前途，而主動(dòng)申請調動(dòng)。這才有了張瑞敏臨危受命。
剛開(kāi)始，張瑞敏積極下車(chē)間，與工人們一起生產(chǎn)勞動(dòng)。很快他就發(fā)現，工廠(chǎng)缺乏有效的管理，員工也缺乏質(zhì)量意識。雖然也頒布了一些管理制度，但很少有人認真執行。廠(chǎng)里的一些男工甚至懶得去廁所，就在車(chē)間外的墻角處小解。
對此，張瑞敏很快就頒布了13條管理規定，其中就包括禁止隨地大小便。這13條規定的制定，拉開(kāi)了青島市電冰箱總廠(chǎng)現代化管理的序幕。
當時(shí)，國內同業(yè)紛紛從國外引進(jìn)家電產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)和設備，青島電冰箱總廠(chǎng)也不甘落后。據當時(shí)任青島市電冰箱總廠(chǎng)副廠(chǎng)長(cháng)的楊綿綿回憶，張瑞敏到北京去申請引進(jìn)項目的時(shí)候，坐火車(chē)沒(méi)買(mǎi)到坐票，他就帶著(zhù)馬扎上火車(chē)。在北京時(shí)，張瑞敏經(jīng)常在馬路邊買(mǎi)點(diǎn)花生米之類(lèi)的零食充饑。
1984年年底，項目跑下來(lái)了，張瑞敏去了一趟制造業(yè)大國——西德。張瑞敏在德國成功與德國利勃海爾公司簽約，引進(jìn)電冰箱的生產(chǎn)技術(shù)和設備。
在德國的一天晚上，恰好是當地的一個(gè)節日，天空中燃放著(zhù)絢麗的焰火。陪同張瑞敏的德國人指著(zhù)焰火說(shuō):“這是從中國進(jìn)口的煙花。中國的工業(yè)落后，但你們祖先的四大發(fā)明非常棒。”
盡管說(shuō)者無(wú)意，但他的話(huà)還是傷到了張瑞敏的自尊。當天晚上，張瑞敏躺在賓館的床上，輾轉反側，“難道我們還要躺在祖先的發(fā)明上睡大覺(jué)嗎?中國一定要創(chuàng )建屬于自己的世界名牌!”
為了實(shí)現創(chuàng )世界名牌的承諾，張瑞敏暗下決心，先把引進(jìn)的這個(gè)項目做好。
砸毀了兩年的工資
要創(chuàng )世界名牌就必須抓質(zhì)量管理，但當時(shí)海爾生產(chǎn)的電冰箱質(zhì)量一直很不穩定。雖然張瑞敏一再向工人們強調遵守質(zhì)量管理對于企業(yè)發(fā)展的重要性，但工人們蔑視規則，不遵章守紀的陋習并沒(méi)有完全改變。
1985年12月的一天，張瑞敏的一位朋友要買(mǎi)一臺電冰箱，從海爾正在銷(xiāo)售的電冰箱中，挑了很多臺都有毛病，最后他只能勉強拉走了一臺。與此同時(shí)，張瑞敏收到一封用戶(hù)來(lái)信，反映海爾生產(chǎn)的電冰箱存在著(zhù)嚴重的質(zhì)量問(wèn)題。
張瑞敏立即帶領(lǐng)管理人員去倉庫檢查，發(fā)現倉庫里同一批次的400多臺電冰箱中，竟然有76臺不合格。
張瑞敏的心被深深地刺痛了，他意識到是下決心徹底解決這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候了。
張瑞敏立即召集全體員工到倉庫現場(chǎng)開(kāi)會(huì )，他問(wèn)大家對質(zhì)量不合格的電冰箱該怎么辦?當時(shí)多數人都提出，這些電冰箱都只有小問(wèn)題，并不影響使用，建議作為福利便宜一點(diǎn)賣(mài)給廠(chǎng)里的職工，以挽回企業(yè)的損失。
張瑞敏卻說(shuō)：“我要是允許把這76臺冰箱賣(mài)了，就等于允許你們明天再生產(chǎn)760臺、7600臺這樣的不合格冰箱。放行這些有缺陷的產(chǎn)品，就談不上質(zhì)量意識。”
隨即他宣布，把這些不合格的冰箱全部砸掉，說(shuō)著(zhù)他掄起大錘親手砸毀了第一臺。接著(zhù)他又說(shuō)，這些質(zhì)量不合格的電冰箱是誰(shuí)生產(chǎn)的，就由誰(shuí)來(lái)砸。見(jiàn)狀在場(chǎng)的很多老員工含淚砸掉了自己生產(chǎn)的電冰箱。
有人事后做了計算，那76臺電冰箱，如果按出廠(chǎng)價(jià)計算，相當于全廠(chǎng)職工兩年的工資。但張瑞敏一聲令下，它們就變成了一堆廢鐵。
在接下來(lái)的一個(gè)多月里，張瑞敏主持了一個(gè)又一個(gè)會(huì )議，討論的核心主題只有一個(gè)——“如何從我做起，提高產(chǎn)品質(zhì)量”。討論中，很多員工都表示，看著(zhù)自己親手做的冰箱就這么砸了，心里非常痛苦，今后自己會(huì )非常用心地做冰箱，再也不會(huì )出錯了。討論結束之后，海爾還制定了一整套質(zhì)量管理規程和監督管理體系。
很快，從青島市電冰箱總廠(chǎng)車(chē)間里傳出的質(zhì)量管理的歷史強音就傳遍了全中國，甚至傳遍了全世界。
砸冰箱的事件，不僅砸醒了海爾人的質(zhì)量意識，更砸出了海爾“要么不干，要干爭第一”的精神，使海爾成為了當時(shí)注重質(zhì)量管理的代名詞，也使這家不知名小廠(chǎng)的命運得以徹底改變。
張瑞敏的舉動(dòng)，同時(shí)也懾服了所有的海爾人，確立了張瑞敏在海爾的威信和領(lǐng)導地位。
張瑞敏后來(lái)在回憶“砸冰箱事件”時(shí)說(shuō)，“當時(shí)，中國人頭腦里有一個(gè)極荒唐的概念，就是把產(chǎn)品分為合格品、二等品、三等品還有等外品，好東西賣(mài)給外國人，劣等品內銷(xiāo)自己用。難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品?這種觀(guān)念助長(cháng)了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們。自從砸冰箱之后，海爾的產(chǎn)品不再分等級了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，必須把這些廢品都砸了，只有砸得心里流血，才能長(cháng)點(diǎn)記性!”
后來(lái)著(zhù)名電影導演吳天明拍了一部以張瑞敏砸冰箱為題材的電影《首席執行官》。在電影中，吳天明原封不動(dòng)地引用了張瑞敏以上那番振聾發(fā)聵的質(zhì)量宣言。
探索管理創(chuàng )新
1986年，中國的家電市場(chǎng)出現爆炸式增長(cháng)，有人戲言“紙糊的冰箱也能賣(mài)出去”，很多工廠(chǎng)在拼命上規模，海爾也在擴大規模。那一年，海爾引進(jìn)德國利勃海爾公司的生產(chǎn)技術(shù)之后，建設的一期廠(chǎng)房工程竣工了。有了新廠(chǎng)房，員工們的干勁更足了。
然而，張瑞敏并沒(méi)有被暫時(shí)的成功沖昏頭腦。他組織全廠(chǎng)開(kāi)展了“假如兩年后市場(chǎng)疲軟，冰箱銷(xiāo)不動(dòng)怎么辦”的大討論，提出“海爾絕不能盲目擴張，必須在保證質(zhì)量的前提下擴張”;同時(shí)提出“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來(lái)的”，以不斷強化工人的質(zhì)量意識。
張瑞敏在對海爾的日常管理中發(fā)現，當時(shí)企業(yè)的管理存在一個(gè)普遍問(wèn)題，即管理過(guò)程控制不細。張瑞敏認為，中國企業(yè)要引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，但最重要的還在于要改變落后的管理現狀。他開(kāi)始在海爾建立全面質(zhì)量管理體系，狠抓基礎管理，推出了“日事日畢，日清日高”的管理方法。
這種管理方法也被稱(chēng)為“日清管理法”，即每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高，全方位的對海爾的每位員工每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。
“日清管理法”使創(chuàng )業(yè)初期的海爾從無(wú)序走向有序，為海爾的騰飛打下了堅實(shí)的基礎。這一年，原西德駐華大使裴培誼從北京專(zhuān)程到海爾考察，在生產(chǎn)現場(chǎng)，他看到了從德國利勃海爾引進(jìn)的電冰箱生產(chǎn)線(xiàn)上，工人們在有序地工作，車(chē)間內整潔有序，裴培誼佩服地向張瑞敏豎起了大拇指。
后來(lái)，張瑞敏又在海爾推出了“人單合一”的管理創(chuàng )新模式。所謂“人單合一”，即人和市場(chǎng)之間是直接聯(lián)系在一起的，每一個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)，有一個(gè)定單，實(shí)銷(xiāo)實(shí)發(fā)，實(shí)現正現金流。以此來(lái)提高工人的生產(chǎn)積極性，培養工人呵護產(chǎn)品質(zhì)量的意識。
因為質(zhì)量好，這一年，海爾冰箱的銷(xiāo)售額從1984年的300多萬(wàn)元一下升至8000萬(wàn)元。其后，在1988年的全國冰箱質(zhì)量評比中，海爾冰箱以最高分獲得中國電冰箱史上的第一枚金牌。1990年3月，海爾又榮獲了全國企業(yè)管理的最高獎——金馬獎。
為中國貢獻世界名牌
20世紀90年代初期，海爾已成為全國知名的電冰箱品牌。這之后，海爾又實(shí)施了多元化戰略，先后兼并了18家企業(yè)。張瑞敏把海爾先進(jìn)的管理模式運用到這18家企業(yè)中去，使18家企業(yè)全部扭虧為盈。
張瑞敏一直認為，“國門(mén)之內無(wú)名牌”，所以，他的理想是將海爾打造成世界名牌。
1998年，海爾啟動(dòng)了企業(yè)的國際化戰略。之后的十年時(shí)間，張瑞敏一步步地實(shí)現了自己的理想。
如今，海爾冰箱已經(jīng)成為世界電冰箱行業(yè)中銷(xiāo)量排名第一的品牌，海爾集團已經(jīng)成長(cháng)為世界第4大白色家電制造商。海爾已經(jīng)進(jìn)入全球100多個(gè)國家和地區的市場(chǎng)，并在美國、意大利、巴基斯坦、約旦等國家建立了30個(gè)制造基地，形成了全球化的網(wǎng)絡(luò )。
張瑞敏本人也獲得了世界的尊重。2005年11月，英國《金融時(shí)報》評出“全球50位最受尊敬的商業(yè)領(lǐng)袖”，張瑞敏榮居第26位，是惟一一位上榜的中國企業(yè)家。張瑞敏帶領(lǐng)海爾走出中國，走向世界的故事，也被哈佛大學(xué)納入其MBA教學(xué)案例庫。
對于張瑞敏和海爾的成功，海爾集團主要創(chuàng )始人之一、張瑞敏最得力的助手楊綿綿通過(guò)長(cháng)時(shí)間的近距離觀(guān)察，得出了頗為獨特的結論。她說(shuō)，20年前的張瑞敏完全沒(méi)有今天的這些理論和經(jīng)驗，在她的印象中，張瑞敏幾乎天天在看書(shū)，他尤其愛(ài)看中外的古典書(shū)籍。他從中國古典中悟“道”，從西方書(shū)籍中學(xué)“術(shù)”。最可貴的是，張瑞敏善于學(xué)習，但又不僅僅停留在理論上，他同樣善于實(shí)踐，這是他與其他人最大的不同。如今的張瑞敏已經(jīng)成為國際知名的管理大師。
楊綿綿認為，海爾之所以會(huì )不斷發(fā)展，就是因為張瑞敏素質(zhì)的提高比海爾的發(fā)展更快。否則，要么企業(yè)不發(fā)展，要么張瑞敏被企業(yè)淘汰。所以，張瑞敏始終有危機意識，他曾說(shuō)，做企業(yè)要“如履薄冰、如臨深淵”。
二十多年后的今天，海爾創(chuàng )造著(zhù)每年超過(guò)千億人民幣的收入，并且在打造國際知名品牌的道路上越走越精彩。談起當年的“砸冰箱”之勇，張瑞敏表示，“現在想砸也不可能了，如果再出質(zhì)量問(wèn)題，就不會(huì )這么少，當時(shí)只有幾十臺，現在動(dòng)輒就是幾萬(wàn)臺。海爾已經(jīng)從當年的‘砸冰箱‘發(fā)展為如今的‘砸倉庫‘了。
當下，海爾正在不斷探索“零庫存下的即需即供”，海爾要以創(chuàng )新的商業(yè)模式尋求新的發(fā)展。
點(diǎn)評：
此案例充分體現了質(zhì)量管理體系八項原則之一——領(lǐng)導作用。領(lǐng)導者確立組織統一的宗旨及方向，他們應當創(chuàng )造并保持使員工能充分參與實(shí)現組織目標的內部環(huán)境。領(lǐng)導作用原則是質(zhì)量管理成敗的關(guān)鍵。領(lǐng)導者是在最高層指揮和控制組織的最高管理者。作為領(lǐng)導者，首先要考慮本組織產(chǎn)品的特點(diǎn)、本組織顧客群體以及所有相關(guān)方的利益，為組織確立方向，策劃未來(lái)，制定質(zhì)量方針，確定質(zhì)量目標，建立和實(shí)施有效的質(zhì)量管理體系;領(lǐng)導者應確保組織內各崗位的職責和權限得到明確規定和溝通，使全員理解質(zhì)量方針和質(zhì)量目標;領(lǐng)導者應確保資源的提供，為員工創(chuàng )造適宜的工作條件和培訓機會(huì )。領(lǐng)導者應創(chuàng )造以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的企業(yè)文化;領(lǐng)導者的作用還體現在能否將組織的運作方向與組織的宗旨統一，使其一致，并創(chuàng )造一個(gè)全體員工能充分實(shí)現組織目標的內部氛圍和環(huán)境。領(lǐng)導者的素質(zhì)、質(zhì)量管理觀(guān)念的更新、思想和行動(dòng)的到位，對質(zhì)量管理起著(zhù)決定性的作用。
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