- 相關(guān)推薦
領(lǐng)導作用：執行力要從領(lǐng)導做起
許多企業(yè)領(lǐng)導人都會(huì )認為，居高位音不必操心實(shí)際經(jīng)營(yíng)間的細節事務(wù)。在這種觀(guān)點(diǎn)下，當領(lǐng)導可說(shuō)是相當愉快的：你高高站在山頂，思索策略性問(wèn)題，并且以種種美好愿景來(lái)激勵下屬，至于一些麻煩的事就交由管理者去處理。這種想法自然會(huì )激起大家“有為者亦若是”的心理，畢竟誰(shuí)不希望能盡享所有的樂(lè )趣與光榮，又不必弄臟自己的雙手?
相反地，如今“經(jīng)理人”幾乎已經(jīng)成為受人輕視的稱(chēng)呼，又有誰(shuí)樂(lè )于在雞尾酒會(huì )上告訴
別人：“我的目標是當個(gè)經(jīng)理”?這樣的思考方式實(shí)屬偏差，而且造成重大的損害。唯有當領(lǐng)導人的心思與靈魂和公司融為一體時(shí)，這家公司才會(huì )具有執行力。雖然做大方向的思考、應付投資人及政治人物等，都是領(lǐng)導工作的一部分，但領(lǐng)導工作卻不僅止于此。領(lǐng)導人必須親自深入地投身企業(yè)之中。要執行成功，必須對企業(yè)的營(yíng)運、人員與環(huán)境有完整的了解;唯有領(lǐng)導人所在的位置才能達到這樣的了解;而且也唯有透過(guò)領(lǐng)導人親自深入參與執行的實(shí)質(zhì)面，甚至某些細節，才可能讓執行力展現出來(lái)。
以羅蘭·貝格咨詢(xún)公司為例，凡與其創(chuàng )始人和總裁羅蘭·貝格打過(guò)交道的人都知道，他不會(huì )忘記任何事情，哪怕是一件小事。他每天都接觸大量的各色各樣的人物，每一件需要自己和別人做的事情他都會(huì )用錄音機記下來(lái)，讓秘書(shū)打出并發(fā)放給相關(guān)人員。同時(shí)，他會(huì )在每一份“內部備忘”上標明時(shí)間，到了這個(gè)時(shí)間，秘書(shū)就會(huì )把這個(gè)“內部備忘”重新放在羅蘭·貝格的案頭。所以，沒(méi)有任何一個(gè)人能夠僥幸地讓他忘記一件他曾關(guān)心過(guò)的事情。羅蘭·貝格常常將自己比作一支球隊的教練，而教練的主要工作應當是在球場(chǎng)上完成的，他應該通過(guò)實(shí)際的觀(guān)察來(lái)發(fā)現球員的個(gè)人特長(cháng)，只有這樣才能為球員找到更好的位置，將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達給自己的球員。對企業(yè)領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，情況都該如此，只有那些參與到企業(yè)運營(yíng)當中的領(lǐng)導，才能擁有足以把握全局的視角，并且做出正確的取舍決策。為此，領(lǐng)導必須親自執行三個(gè)流程：挑選管理團隊、制定戰略、引導企業(yè)運營(yíng)。并在此過(guò)程中落實(shí)各項計劃。上述工作都是執行的核心，而且無(wú)論組織大小，都不應該將其交付給其他任何人。
案例
春秋戰國時(shí)，齊王喜歡穿紫色衣服。于是，上到士大夫下到平民百姓，舉國上下開(kāi)始流行穿紫衣。紫衣制作工藝復雜，成本很高，這種行為蔓延開(kāi)后，導致了奢靡之風(fēng)的形成。于是齊王深以為憂(yōu)，便發(fā)布了命令，禁止老百姓再穿紫色衣服，違者重罰�？梢荒晗聛�(lái)，紫衣人還是不見(jiàn)減少。最后齊王求教與相國晏嬰。晏嬰說(shuō)：“大王喜歡穿紫色衣服，下面自然有人效仿，怎能制止得住呢?如果大王您不穿紫衣，并且厭惡穿紫衣的人，不用制止，穿紫衣的人就會(huì )變少。”第二天上朝時(shí)，齊王換上了樸素的衣服，讓穿紫色衣服的大臣離遠點(diǎn)，宣稱(chēng)他最討厭紫色衣服了，并對衣著(zhù)簡(jiǎn)樸的大臣大加表?yè)P。過(guò)了一個(gè)月，紫衣幾乎沒(méi)人穿了，價(jià)錢(qián)大跌，勤儉節約的社會(huì )風(fēng)氣也逐漸形成了。
點(diǎn)評：今天，我們要推進(jìn)執行力建設，提高工作執行力，領(lǐng)導者的言語(yǔ)，行為是影響執行力的很重要因素。如果象當初的齊王一樣，穿著(zhù)紫衣禁止別人穿紫衣，執行力會(huì )大打折扣，工作也會(huì )極為被動(dòng)。要求下屬提高工作執行力，自己卻一份報紙、一杯茶，對工作推諉扯皮。很難像像下屬會(huì )對工作安排認真執行，會(huì )對問(wèn)題及時(shí)解決。
作為領(lǐng)導者，更應像轉變后的齊王一樣，要嚴于律己，要求下屬做的，首先自己要做到。在一定意義上說(shuō)，有怎樣的領(lǐng)導就有怎樣的兵。有為士兵吮癰的吳起，就有戰場(chǎng)上舍生忘死的戰士;有知道以史為鑒的李世民，才有犯顏直諫的魏征。
案例
海爾集團的張瑞敏忍痛親自?huà)嗥痂F錘，砸爛了76臺質(zhì)量不合格的冰箱;奧康集團王振滔當著(zhù)員工的面親手剪掉數千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動(dòng)，傳達的并不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過(guò)此事教育他的員工：要么不干，要干就要爭第一，質(zhì)量問(wèn)題決不可輕視，不合格品就是廢品。在1995年5月25日的業(yè)績(jì)發(fā)布會(huì )上，柳傳志曾指出，聯(lián)想要做長(cháng)期的公司，要踏踏實(shí)實(shí)把公司業(yè)績(jì)做好，不給投資者"造夢(mèng)".1995年，香港聯(lián)想公司大虧損，柳傳志并沒(méi)有因此拖延業(yè)績(jì)公布時(shí)間，而是提早采取行動(dòng)，發(fā)出業(yè)績(jì)警示通告，按時(shí)向投資者和股民說(shuō)明情況，如實(shí)地說(shuō)明公司的現狀和未來(lái)的發(fā)展戰略，以及對決策層的調整。聯(lián)想的股價(jià)在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯(lián)想的“信譽(yù)”卻得到了空前的加強。在聯(lián)想業(yè)績(jì)回升的時(shí)候，他們給了聯(lián)想極大的支持。1998年4月16日，聯(lián)想在香港股市上配售15億股，只在下定單后的兩小時(shí)內，就超額認購了4倍。
點(diǎn)評：領(lǐng)導看似一些無(wú)意的舉動(dòng)，有時(shí)甚至會(huì )影響下屬的工作思路、工作方法，等等。
1.處理好兩個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題
企業(yè)領(lǐng)導在管理過(guò)程中要獲得好的執行力，必須堅持以身作則，特別要解決好兩個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題，注意克服兩種不良的傾向。
(1)1+1<1的問(wèn)題
有的企業(yè)領(lǐng)導成員由于受自身心態(tài)、素質(zhì)、觀(guān)念等方面的制約，為了體現自身的權力，千方百計地籠絡(luò )一批管理者，處世不講客觀(guān)依據，只根據個(gè)人的好、惡來(lái)判斷工作的是與非，對人不對事，搞宗派主義。殊不知在此情況下培養起來(lái)的下屬，僅對領(lǐng)導的“權力”感興趣，領(lǐng)導有權時(shí)，能利用領(lǐng)導手中的權力達到自己的目的，其執行力比較到位，甚至可以越位執行;但領(lǐng)導一旦喪失權力或其權力不能被其所利用時(shí)，其執行力就會(huì )消失殆盡。
(2)1+1>1的問(wèn)題
企業(yè)領(lǐng)導成員不要做“一把手為主、其他人陪襯”的“孤家寡人”，要做團隊的奠基石。要做到這一點(diǎn)，就必須解決管理成員的物質(zhì)激勵和精神激勵問(wèn)題，物質(zhì)激勵不必多說(shuō)，精神激勵就是讓班子成員工作起來(lái)精神飽滿(mǎn)，明確班子成員的責、權、利。只有有效地發(fā)揮每個(gè)人的作用，才能培養有效的管理執行力，才能使企業(yè)形成一種良好的氛圍，實(shí)現“三心合一”，即：普通員工的責任心、中層員工的上進(jìn)心、高層員工的事業(yè)心，達到“三心”的最佳組合。
2.管理好三項核心流程
領(lǐng)導人要做好執行的工作，必須管理三項核心流程：挑選各級主管、設定策略方向，主導營(yíng)運。這些行動(dòng)乃是執行的要義所在，因此不論組織規模大小，領(lǐng)導人都不應授權他人處埋。試想一下，如果球隊的教練把所有的時(shí)間部花在辦公室里，忙著(zhù)洽談新球員加入事宜，而將真正的教練工作授權給助理，那么球隊的情況會(huì )如何?一位稱(chēng)職的教練必須隨時(shí)觀(guān)察球員在球場(chǎng)上的個(gè)別表現與團隊合作精神，甚至是他們在更衣室內的情形，如此才能深入地了解球員及其真正實(shí)力，也才能將自己的經(jīng)驗、智慧與專(zhuān)業(yè)看法直接傳授給他們。
企業(yè)領(lǐng)導人也是如此。只有領(lǐng)導人，才提得出每個(gè)人都心須回答的高難度問(wèn)題，而且，相互討論并做出正確抉擇的過(guò)程，也要靠領(lǐng)導人主持。而唯有密切參與的領(lǐng)導人，才可能對公司狀況有深入的了解，具備宏觀(guān)的看法，提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題。
也唯有領(lǐng)導人，才能設定組織內對話(huà)的基調。對話(huà)是企業(yè)文化的核心，也是工作的基本單位。人員之間彼此交談的情況如何，絕對會(huì )影響組織運作的慶窳。對話(huà)氣氛是否矯揉浮夸，政治化，支離破碎，乃至閃爍其詞?運是坦率誠懇、就事論事，提出適當的問(wèn)題并相互討論，而后找出可行的解決之道?如果是前者——這種情形在許多公司屢見(jiàn)不鮮——事實(shí)永遠不會(huì )浮現出來(lái)。如果是后者，領(lǐng)導人必須和管理團隊一同站到球場(chǎng)上，認真持續地維持這樣的作風(fēng)。
點(diǎn)評：一個(gè)領(lǐng)導人若是說(shuō)：“我列了十項重點(diǎn)。”表示他根本不進(jìn)入狀況——連他自己都分不清楚重點(diǎn)何在。管理者列出的目標與優(yōu)先級一定不能多，而且要明確務(wù)實(shí)，以利公司整體效能的提升。
3.跟進(jìn)
執行力良好的領(lǐng)導人都會(huì )嚴謹地進(jìn)行后續跟進(jìn)，以確保負責計劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當初承諾的目標，并找出缺乏紀律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能厘清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調。如果遇到外在環(huán)境發(fā)生變化，完善的后續跟進(jìn)也可使計劃執行者迅速靈活地應變。舉例而言，GE的高階上管在每-次年度領(lǐng)導與組織檢討會(huì )的90天后——也就是在策略與營(yíng)運檢討會(huì )之前——都會(huì )通過(guò)為時(shí)45分鐘的視訊會(huì )議，讓所有參興計劃的人檢討長(cháng)程方案的情況。
案例
2001年的經(jīng)濟衰退使某家高科技公司受創(chuàng )頗重，營(yíng)業(yè)額下滑20%。企業(yè)執行長(cháng)親自檢視旗下某個(gè)重要事業(yè)部經(jīng)過(guò)修正后的營(yíng)運計劃，首先他贊揚事業(yè)部總裁領(lǐng)導屬下降低成本結構的績(jì)效，但隨后又指出他們尚未達到應有的投資報酬率目標。接下來(lái)他提供一個(gè)值得一試的解決方案。由于執行長(cháng)本人最近理解到資產(chǎn)速率的重要性，所以建議這個(gè)事業(yè)部和供貨商共同研擬提高存貨周轉率的方法，以期獲得實(shí)質(zhì)成效。“你認為你該怎么做?”他詢(xún)問(wèn)采購經(jīng)理，這位經(jīng)理回答，如果有工程師從旁協(xié)助，應當能大幅提升績(jì)效。“我需要二十位工程師。”采購經(jīng)理加上-句。
執行長(cháng)轉向掌管工程部門(mén)的副總裁，問(wèn)他是否能撥出工程師來(lái)協(xié)助這個(gè)計劃。副總裁遲疑了半分鐘之久，終于以冷漠的語(yǔ)氣表示：“工程師不會(huì )愿意替采購部門(mén)做事。”執行長(cháng)注視副總裁良久，最后開(kāi)口道：“我確信下禮拜一你會(huì )指派二十位工程師到采購部門(mén)。”說(shuō)完后便起身走向門(mén)口，隨后他停下腳步轉身注視采購經(jīng)理：“我要你每個(gè)月固定召開(kāi)視訊會(huì )議，成員包括你本人、工程人員、財務(wù)長(cháng)、還有我和制造經(jīng)理，大家共同檢討這項重要工作的進(jìn)度。”
點(diǎn)評：這位執行長(cháng)做了哪些舉動(dòng)?首先，他讓可能阻礙計劃的沖突浮上臺面。其次，他制定后續跟進(jìn)的方法，確定每一個(gè)人都切實(shí)執行。其中包括該部門(mén)總裁在內，因為會(huì )議進(jìn)行時(shí)他只是被動(dòng)地坐在一旁，直到執行長(cháng)下了最后通牒之后才有反應。這位執行長(cháng)的舉動(dòng)已經(jīng)昭告公司的其他人員：每一個(gè)人都會(huì )受到后續跟進(jìn)的監督。
案例
GE的高層主管在每-次年度領(lǐng)導與組織檢討會(huì )的90天后——也就是在策略與營(yíng)運檢討會(huì )之前——都會(huì )通過(guò)為時(shí)45分鐘的視訊會(huì )議，讓所有參與計劃的人檢討工程方案的情況。
點(diǎn)評：執行力良好的領(lǐng)導人都會(huì )嚴謹地進(jìn)行后續追蹤，以確保負責計劃的人員能依照原定進(jìn)度完成當初承諾的目標，并找出缺乏紀律、或理念與行動(dòng)不配合等問(wèn)題，同時(shí)也能厘清各項具體細節，讓組織各運作單位的步伐協(xié)調。
4.對執行者進(jìn)行獎勵
如果你希望員工能夠完成具體的任務(wù)，你就要對他們進(jìn)行相應的獎勵。不具備執行型文化的公司根本沒(méi)有任何措施來(lái)衡量、獎勵和提拔那些真正有能力的員工。領(lǐng)導者要做到獎罰分明并把這一精神傳達到整個(gè)公司當中，否則人們就沒(méi)有動(dòng)力為公司做出更大的貢獻。
自檢：假如您是一位中層管理者，當團隊內部需要提拔一位見(jiàn)習管理者時(shí)，您通常會(huì )依據哪些條件來(lái)做最后的決定呢?試舉一個(gè)具體事例說(shuō)明。
5.提高員工的能力和素質(zhì)
領(lǐng)導者工作的一個(gè)重要組成部分是把知識和經(jīng)驗傳遞給下一代領(lǐng)導者，也正是通過(guò)這種方式不斷提高組織中個(gè)人和集體的能力。對其進(jìn)行指導是提高其能力的有效手段，領(lǐng)導者要把每一次和下屬的會(huì )面看成是一次對其指導的好機會(huì )。仔細觀(guān)察一個(gè)人的行為，然后向他提供具體而有用的反饋，這是最有效的指導方式。掌握提問(wèn)的藝術(shù)，通過(guò)提出一針見(jiàn)血的問(wèn)題，迫使人們對問(wèn)題更為深入地思考和探索。問(wèn)題的關(guān)鍵并不在于是否完成了自己的任務(wù)，而在于他們的行為。
6.了解你自己
領(lǐng)導者需要挖掘他們自己的個(gè)性品質(zhì)，了解他們自身和他們的信仰，這種觀(guān)念似乎正在工業(yè)領(lǐng)域廣泛流傳。其倡導者之一卡文?柯什曼先生乃是“Leadersource”的創(chuàng )始人兼執行總裁，同時(shí)他還是《領(lǐng)導能力來(lái)自自身內部》的作者�？率猜壬J為，領(lǐng)導能力源自于一個(gè)人的個(gè)性品質(zhì)，而不是通過(guò)外部的學(xué)識就能獲得的。能夠正視自身優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的人擁有被柯什曼稱(chēng)作“真誠”的品質(zhì)，“而這正是一個(gè)好領(lǐng)導者的關(guān)鍵所在!”他說(shuō)到。里克?梅伯瑞先生也對此達成了共識，他認為敢于自我剖析，從而完善自我是領(lǐng)導者的重要品質(zhì)。領(lǐng)導只有認識到自身在某些領(lǐng)域存在的不足，才會(huì )“不恥下問(wèn)”。“只有那些不拘泥于自己套路的人才能管理好一個(gè)公司。”他說(shuō)。前任GE公司總裁杰克?韋爾奇先生就是這樣的一個(gè)領(lǐng)導。“如果看看他在八十年代和九十年代的所作所為，你會(huì )發(fā)現他犯過(guò)上千個(gè)錯誤。”梅伯瑞先生說(shuō)，“但他從不會(huì )犯兩個(gè)同樣的錯誤。這就是他的財富!每當他談到自己時(shí)，他會(huì )說(shuō)自己并不是天才�？伤茉谂c人們的不斷接觸、與下屬聊天、與加油站的工人閑談中知道一切。”
案例
GE前執行官韋爾奇在《jack：20世紀最佳經(jīng)理人，第一次發(fā)言》(Jack：StraightfromtheGut)一書(shū)中，坦承在職場(chǎng)生涯初期曾犯下許多用人不當的錯誤，同時(shí)也靠直覺(jué)做出不少決策。不過(guò)只要得知自己有錯，他會(huì )立刻承認：“這是我不對。”接下來(lái)他會(huì )反躬自省錯在何處，聆聽(tīng)別人的看法，吸收更多信息，直到找出真正的答案。在這樣的磨煉下，他的表現愈來(lái)愈出色。他也領(lǐng)悟到，當別人犯錯時(shí)，光是責罰于事無(wú)補，反而應該借機指導與鼓勵，令他們重拾自信。
點(diǎn)評：你是否已在培養這些特質(zhì)?當然，市面上有許多討論這類(lèi)主題的書(shū)，有一些會(huì )很有幫助。包括GE與花旗集團(Citicorp)在內的許多公司，在領(lǐng)導人才的培訓課程中，都有包含自我評量的工具。
要想獲得真實(shí)信息，領(lǐng)導者必須具有一定的情感強度，亦即無(wú)論喜歡與否，都要面對現實(shí)。無(wú)法容忍與自己相左的觀(guān)點(diǎn)，就不可能建立起執行型文化。情感強度來(lái)自于自我發(fā)現和超越。一個(gè)長(cháng)期的領(lǐng)導者一般都有自己的倫理標準，這是使其擁有足夠力量完成任務(wù)的源泉所在。對表現不佳者姑息縱容幾乎是所有公司的通病，這在大多數情況下都是領(lǐng)導者缺乏情感強度的結果。
情感強度包括四個(gè)核心特質(zhì)，它們分別是：
真誠。率真坦白，言行一致，表里如一。
自我意識。只有認識自己，才能客觀(guān)評價(jià)和對待自己的優(yōu)缺點(diǎn)。
自我超越。這意味著(zhù)你能夠克服自己的缺點(diǎn)，真正對自己的行為負責。
謙虛。謙虛的心態(tài)使你直面自己的錯誤和不足，能夠采取一種現實(shí)的態(tài)度解決問(wèn)題。
【領(lǐng)導作用：執行力要從領(lǐng)導做起】相關(guān)文章：
執行力與領(lǐng)導力03-16
網(wǎng)站用戶(hù)體驗需要從哪幾個(gè)基本點(diǎn)做起03-22
領(lǐng)導力與執行力培訓心得體會(huì )范文01-25
為什么美術(shù)學(xué)習要從素描開(kāi)始01-09
赴俄羅斯留學(xué)前準備行囊要從簡(jiǎn)03-18
酒店如何提高執行力-酒店提高執行力的方法03-25
對外漢語(yǔ)學(xué)習為什么要從漢字開(kāi)始04-23
如何提高執行力04-22