醫院中層管理不管事的原因

　　在對一些中小醫院管理咨詢(xún)的短期調研中，經(jīng)常發(fā)現一些醫院的副職和中層管理者沒(méi)有責任感、不愿意擔當，缺少主動(dòng)作為。但通過(guò)對這些醫院管理較長(cháng)期跟蹤觀(guān)察中，卻發(fā)現另有原因。歸納起來(lái)有這幾種情況：

　　一是院長(cháng)能力強，但事無(wú)巨細，凡事親為，在管理中常常越位和越級，副職為了維護院長(cháng)的權威，與院長(cháng)保持一致。慢慢就形成了不主動(dòng)思維，而被動(dòng)跟隨。

　　二是院長(cháng)沒(méi)有注意到副職和職能部門(mén)的參謀作用，在管理決策中缺乏他們的參與，對于管理決策了解不全、理解不深，執行起來(lái)往往就大打了折扣。

　　三是對副職和職能中層缺少授權，讓其在履行管理職責時(shí)，缺乏相應的權力支配，因而在執行中不能臨機處置，職能權力受到掣肘，執行權威受到影響，執行力當然就差了。

　　四是對于管理者的績(jì)效考核模糊，甚至是缺乏量化考核手段。譬如沒(méi)有明確的工作目標、管理工作量指標不能有效設計。在這種模糊的人性化管理狀態(tài)下，做多都很可能不好，做少者反而更好。

　　五是民主機制不健全，院長(cháng)威權形成。當一個(gè)管理決策與執行不能遵循民主機制，而形成院長(cháng)一人獨大，威權就形成了。員工此時(shí)會(huì )只認院長(cháng)，而不認其管理者。如一些公立醫院的副職成為擺設，有的還不如自己從前干中層痛快。有的中層僅僅成為醫院管理決策的傳聲筒，而不能成為強有力的執行者。在這樣一個(gè)威權的狀態(tài)下，院長(cháng)也會(huì )疲于奔命、窮于應付，其心理常常就會(huì )失去健康。一些非常優(yōu)秀的公立醫院院長(cháng)，最終走上腐化道路，正是因為民主監督機制缺乏，醫院一人獨大所造成。

　　曾有一個(gè)醫院還出現這樣一種現象，院長(cháng)非常的敬業(yè)，也非常的能干，院長(cháng)干得很辛苦，卻仍然不能讓醫院副職和中層滿(mǎn)意。每當討論醫院?jiǎn)?wèn)題解決時(shí)，不是從他們自身的角度找原因，而是從院長(cháng)那里找原因，期待院長(cháng)再做改進(jìn)。感覺(jué)不是院長(cháng)領(lǐng)導大家，而是大家來(lái)指揮院長(cháng)，簡(jiǎn)直就像是一群在地上看大飛機試飛的看客。為何會(huì )出現這樣的局面呢?通過(guò)長(cháng)時(shí)間的觀(guān)察，隱隱感覺(jué)到，副職和中層未體驗到院長(cháng)對他們的信任，由于信任度沒(méi)有建立起來(lái)，管理者的積極性當然就難以調動(dòng)起來(lái)。

　　一個(gè)醫院的管理人員是否能擔當，還需要有上級是否愿意為下屬擔責�？吹胶芏嗟尼t院在探討醫院?jiǎn)?wèn)題解決時(shí)，總是在逐級找下級的原因，而不是首先表現擔當感，找領(lǐng)導自身的原因。當上級越來(lái)越不愿意檢討自己時(shí)，下級即使有權，也會(huì )很謹慎。而只有當上級勇于為下級擔責，中層才會(huì )大膽作為。

　　因此，中層的擔當不僅僅需要有授權，還有需要有充分的信任，更需要有上級對中層的主動(dòng)擔責。

　　高層如何才能更好地為中層擔責呢?以筆者多年的醫院職業(yè)院長(cháng)經(jīng)歷，有這樣幾點(diǎn)心得：

　　第一，院長(cháng)擔責需要建立為中層服務(wù)的觀(guān)念。院長(cháng)的領(lǐng)導功能在決策做出后，唯一剩下的就是為中層的服務(wù)，要主動(dòng)詢(xún)問(wèn)中層在執行中遇到的困難，主動(dòng)幫助解決困難。當然，服務(wù)不僅僅是滿(mǎn)足于中層的顯性服務(wù)需求，更重要的是解決其隱性的服務(wù)需要，即對于具體決策方案執行力的培訓。對于領(lǐng)導來(lái)說(shuō)，培訓即是最可靠的服務(wù)。領(lǐng)導不能只是安排工作，領(lǐng)導要指導、要當教練和教師，對于中層進(jìn)行及時(shí)有效的培訓。

　　第二，院長(cháng)要能有組織團隊的職業(yè)化能力�，F代醫院管理是一個(gè)整合管理的時(shí)代，也是一個(gè)融合管理的時(shí)代，遠遠不再是崗位管理的時(shí)代。因為現代醫院管理隨著(zhù)改革的深入，管理人員的社會(huì )化，已經(jīng)進(jìn)入到職業(yè)化管理時(shí)代。管理職業(yè)化既包含崗位職業(yè)化、也包含團體職業(yè)化和組織職業(yè)化。職業(yè)化管理時(shí)代的特征，讓醫院不再是崗位管理，而是團隊管理。單一的崗位職責在執行中一定受制于相關(guān)的職能崗位。只有相關(guān)所有的職能崗位聯(lián)動(dòng)，才能做好本職，諸如醫院感染控制、醫療安全與質(zhì)量管理、醫院運營(yíng)，如果只強調牽頭部門(mén)的職責履行，一定是效果差的。院長(cháng)必須要能起到有效組織團隊的作用，才能讓職能中層表現出應有的執行力。

　　第三，院長(cháng)要有主動(dòng)和強的協(xié)調能力。職業(yè)化院長(cháng)的權力是有限的，因為現代醫院不論是公立醫院還是民營(yíng)醫院，真正的領(lǐng)導是理事會(huì )或董事會(huì )。院長(cháng)只是如同中層崗位一樣的醫院運營(yíng)管理崗位，在職業(yè)化醫院下，所有的管理者只有崗位不同，人格都是平等的。尤其在管理人員雙向選擇的自由職業(yè)狀態(tài)下，院長(cháng)絕不可以像傳統醫院那樣靠指揮，而最主要的手段是需要靠協(xié)調。中層之間的關(guān)系與問(wèn)題，當然可以在他們之間內來(lái)解決，而一旦解決不了，就必須要靠院長(cháng)的協(xié)調來(lái)解決。醫院制度只能解決一般協(xié)調問(wèn)題，而大量的協(xié)調問(wèn)題需要靠人力。

　　如果職業(yè)院長(cháng)們能學(xué)會(huì )授權、學(xué)會(huì )服務(wù)、學(xué)會(huì )協(xié)調，并掌握信任的技術(shù)，中層管理的執行力一定不會(huì )有問(wèn)題。

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