中國企業(yè)資本運作與品牌戰略短視癥反思

　　娃哈哈和達能，一對合資后曾經(jīng)無(wú)比幸福的企業(yè)，在10年后的今天開(kāi)始了相互的攻擊。一方認為對方故意在合資之初的協(xié)議中隱藏伏筆、包藏禍心而想要對自己的資源低價(jià)掠奪，從而發(fā)動(dòng)了媒體宣傳戰、政府公關(guān)戰、員工宣誓戰、社會(huì )輿論戰，處處顯露出哀兵姿態(tài);而另一方認為這只是單純的、正常的商業(yè)規則，屬于合資企業(yè)的內部事務(wù)和商業(yè)機密，應該按照雙方協(xié)議規定操作，對方的行為是無(wú)理取鬧、不符商規的。

　　究竟是哪一方的言論和行為符合商業(yè)原則?究竟這里面是否真的涉及到國家經(jīng)濟安全或者外資企業(yè)吞并中國品牌 的狼子野心?究竟是愛(ài)國主義情結還是商業(yè)利益至上使得這一事件跨越了企業(yè)界線(xiàn)?這一切都給予了人們無(wú)限的遐想，也成為了支持方、質(zhì)疑方、評論方的關(guān)注焦點(diǎn)。對于此，我不想評論，因為時(shí)間自會(huì )讓事實(shí)顯現。

　　但在這個(gè)事件背后，我們卻清晰地看到中國企業(yè)家因為陷入資本運營(yíng)和品牌戰略 之中的誤區和盲點(diǎn)而導致的中國企業(yè)被外資巨頭苦苦逼迫的困境。應該說(shuō)，正是因為娃哈哈創(chuàng )始人宗慶后在當初合資時(shí)對于資本運作和品牌戰略缺乏正確的認識，才導致其同意了合資條款中關(guān)于品牌轉讓和使用的條款，導致了目前其所宣稱(chēng)的達能集團強迫其將優(yōu)質(zhì)非合資企業(yè)股權控制權低價(jià)轉讓的困境。而因為同樣原因被外資跨國巨頭控制最后導致惡果的中國企業(yè)遠非僅僅娃哈哈一家。只不過(guò)那些企業(yè)都無(wú)力或者無(wú)愿進(jìn)行抗爭，而宗慶后卻不甘心成為達能的附庸。

　　資本運作，一個(gè)隨著(zhù)西方投資而來(lái)的舶來(lái)詞匯，沒(méi)想到卻成為很多中國企業(yè)的傷痛之詞。而對于企業(yè)而言最寶貴的品牌，成為了外資巨頭的盛宴。

　　在分析娃哈哈和達能紛爭的幕后真實(shí)因素之時(shí)，我們真的應該從企業(yè)運營(yíng)的根本上尋找中國企業(yè)家的思想缺陷，以給其他企業(yè)家以啟示或警告了。

　　鮮血淋瀝的中國品牌被吞噬之路

　　從上世紀90年代開(kāi)始，中國企業(yè)紛紛向外資企業(yè)拋出了表示愿意婚嫁的繡球。在中國企業(yè)被外資巨頭接納和成立合資的熱潮中，可以輕而易舉的看到外資企業(yè)爭奪中國市場(chǎng) 的路線(xiàn)圖。投入資金、引進(jìn)生產(chǎn)線(xiàn)、引進(jìn)產(chǎn)品和一定的技術(shù)、收購中國企業(yè)品牌、注入外國品牌、培養外國品牌、雪藏或者干脆去除中國品牌、增資擴產(chǎn)、收購中國企業(yè)股份、控制企業(yè)管理權和經(jīng)營(yíng)權、變?yōu)楠氋Y企業(yè)或者排斥中方管理層。

　　在這種大同小異的路線(xiàn)圖之下，是西方的企業(yè)運作思維，那就是以品牌為核心的競爭戰略。

　　應該說(shuō)，外資跨國巨頭的做法完全符合商業(yè)原則。既然是投資，就要強調投資回報;既然是企業(yè)，就要采用一切辦法控制管理權和經(jīng)營(yíng)權;既然市場(chǎng)競爭的核心是品牌，那就要將品牌牢牢的控制在自己手中或者培育自己的品牌。

　　從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，達能們的所作所為絲毫不能稱(chēng)之為過(guò)分或者野蠻。

　　而對于中國企業(yè)和政府來(lái)說(shuō)，改革開(kāi)放之初抱著(zhù)對外國企業(yè)美好的愿望和憧憬而迫不及待地投入外資的懷抱，卻因為缺乏對資本運作和品牌戰略正確的理念而被外國企業(yè)利用對市場(chǎng)競爭規則的熟悉獲得了關(guān)于企業(yè)長(cháng)遠命運的控制權。表面上是中國企業(yè)和政府轟轟烈烈的完成了招商引資、產(chǎn)業(yè)升級、補充資本的使命，而實(shí)際上卻將企業(yè)的未來(lái)送到了外國企業(yè)的手中。尤其是曾經(jīng)在中國市場(chǎng)中廣受消費者喜愛(ài)品牌的消失，更是帶給了中國企業(yè)無(wú)比的傷痛。中國原有品牌不斷讓位于合資品牌、外資品牌，以至于中國市場(chǎng)中琳瑯滿(mǎn)目到處都是外國品牌，很多消費品市場(chǎng)中已經(jīng)難以見(jiàn)到中國品牌的身影。

　　中國企業(yè)在資本上的近視導致了在品牌戰略上的短視，這兩種癥狀是中國企業(yè)面對外國跨國巨頭時(shí)的并發(fā)癥。而娃哈哈的創(chuàng )始人宗慶后顯然也未能防疫。

　　在中國企業(yè)與外國巨頭的合資之路上，我們看到了大量鮮血淋淋的品牌被吞噬的事例。大多數的事例分為三種：第一種是中國企業(yè)根本沒(méi)有認識到品牌的價(jià)值和重要性，將品牌作為合資實(shí)物資產(chǎn)的附屬品注入合資企業(yè)，而在合資企業(yè)被外方控制之下原有品牌被刻意隱藏或被外國企業(yè)品牌所代替，而中方的股份也逐漸被稀釋最后徹底出局。這樣外國企業(yè)就完成了消滅中國原有競爭品牌、在中國樹(shù)立其母國品牌的目標。

　　第二種是中國企業(yè)合資之初對品牌價(jià)值有一定認識，但是苦于發(fā)展資金不足或者中國市場(chǎng)競爭的激烈，而主動(dòng)或被動(dòng)地將品牌投入到合資企業(yè)中，而外國企業(yè)苦于合資初期其母公司品牌知名度和認知度在中國市場(chǎng)較差，合資企業(yè)初期延續使用中國企業(yè)原有品牌。但外國企業(yè)在對中國市場(chǎng)熟悉一個(gè)階段后，將技術(shù)和產(chǎn)品引進(jìn)到合資企業(yè)中，將其新產(chǎn)品使用了母公司品牌，從而使得其母公司品牌以高端形象進(jìn)入到中國消費者的視線(xiàn)，而中國企業(yè)原有品牌淪落到低端。

　　第三種是跨國公司面對復雜的中國市場(chǎng) 狀況和文化差異而導致無(wú)法短期內成功使其母公司品牌 被中國消費者接受，故而采取戰略投資或收購形式控制了中國企業(yè) 的大多數股權，要求中國企業(yè)將原有品牌注入到合資企業(yè)，而跨國公司利用在合資公司里的相對控股控制了企業(yè)的管理權，在企業(yè)品牌戰略 上占據了主導地位。對于中國企業(yè)的非合資企業(yè)產(chǎn)品，采取品牌授權方式獲得巨大的經(jīng)濟收益，或者干脆利用品牌進(jìn)一步蠶食中國企業(yè)非合資部分的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

　　從上面的分析可以看出，跨國公司進(jìn)入中國市場(chǎng)的戰略是非常清晰的，長(cháng)期性的戰略布局、以品牌戰略為核心、以強大的資本和技術(shù)為實(shí)力，就是跨國企業(yè)的手段。

　　拋開(kāi)愛(ài)國情結或民族情結，單純從市場(chǎng)競爭的商業(yè)原則考慮，這種戰略是無(wú)可厚非的。

　　于是我們看到中國原有的很多著(zhù)名品牌紛紛消失或者成為外國品牌的附庸，“活力28”、“南孚”、“美加凈”、“中華牙膏”、“樂(lè )百氏”等等都沒(méi)有逃脫。

　　中國企業(yè)的未來(lái)在品牌

　　在跨國公司的全球市場(chǎng)征戰中，輸出品牌是最厲害的一步。其特點(diǎn)是，只動(dòng)用本國少量的資源和資金，甚至根本不用資金，利用發(fā)展中國家的人力和設備，生產(chǎn)他們的品牌，這樣便可以達到四個(gè)目 的：一是充分利用其知識產(chǎn)權價(jià)值的積累;二是利用其品牌商標壓制和消滅別國的品牌，以便一勞永逸地占領(lǐng)別國市場(chǎng);三是利用輸出品牌，以最小的投入換取最大的高額利潤;四是贏(yíng)得消費者的人心。

　　“全球化造就了品牌經(jīng)濟時(shí)代。一個(gè)成功品牌往往是任何有形資產(chǎn)所不能比擬的�，F代化經(jīng)營(yíng)管理的核心已經(jīng)從純粹的實(shí)體經(jīng)營(yíng)轉移到品牌經(jīng)營(yíng)上了。品牌既是企業(yè)的標志和根基，也是企業(yè)出奇制勝、戰勝對手、爭奪市場(chǎng)、開(kāi)辟財源的強大武器。”(摘自《品牌戰：全球化留給中國最后的機會(huì )》)

　　中國經(jīng)濟市場(chǎng)開(kāi)放程度和市場(chǎng)化進(jìn)程的日益深化，跨國公司在中國展開(kāi)了大規模的擴張戰略，中國市場(chǎng)已經(jīng)成為跨國公司全球戰略版圖的爭奪中心。這也意味著(zhù)更多的貿易摩擦、更加激烈的市場(chǎng)競爭，以及中國本土企業(yè)與跨國公司的較量將更加激烈。而跨國公司在中國的神勇擴張，在中國盛宴中的狂歡，憑借的卻是其強大的品牌競爭力與卓越的品牌戰略。

　　品牌就是力量。

　　品牌競爭力是跨國公司核心競爭力的外在表現。

　　品牌競爭力就是跨國公司擴張的最大源動(dòng)力。

　　品牌競爭是企業(yè)核心競爭力的物化和商品化的表現。

　　決定品牌競爭力的基礎在于品牌戰略的制定與執行。

　　在產(chǎn)品同質(zhì)化的今天，品牌競爭力包含了企業(yè)在資源、能力、技術(shù)、管理、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源等方面的綜合優(yōu)勢，是形成并實(shí)現企業(yè)可持續增長(cháng)的動(dòng)力源泉，是企業(yè)核心競爭力的外在表現。

　　但是對于很多抱著(zhù)“用外國的資本和技術(shù)成長(cháng)自己的企業(yè)”想法的中國企業(yè)家來(lái)說(shuō)，恰恰在資本和品牌之間做出了錯誤的選擇。中國企業(yè)家應該清醒認識到品牌是比資本更有價(jià)值的，中國企業(yè)資本運作或者吸引外資的武器是品牌，在合資企業(yè)中占據主導地位的武器也是品牌，而中國企業(yè)的未來(lái)生存和發(fā)展決定于是否有長(cháng)遠的品牌戰略。

　　對于中國企業(yè)，對于下面問(wèn)題的思考也許是有益的。

　　第一，以品牌和市場(chǎng)為核心進(jìn)行資本運作的設計，而不讓資本和技術(shù)為核心使品牌成為附庸。

　　中國企業(yè)在中國市場(chǎng)的核心優(yōu)勢就是已經(jīng)被廣大消費者接受認可、經(jīng)過(guò)多年市場(chǎng)工作樹(shù)立起來(lái)的品牌形象，在引進(jìn)外資、引進(jìn)新技術(shù)和產(chǎn)品、海外融資等過(guò)程中，要始終堅持以自有品牌戰略為主導，采取國際通用的財務(wù)標準和品牌價(jià)值評估標準對自有品牌進(jìn)行評估，避免品牌價(jià)值被低估或者忽略。在品牌價(jià)值評估過(guò)程中，中國企業(yè)要自尊自重，不要盲目追求快速獲得國外直接投資方或資本市場(chǎng)投資方的認可而自降身價(jià)，要堅持按照市場(chǎng)規則對等。其次，對于外國企業(yè)的產(chǎn)品和品牌，要有正確的認識，做到引進(jìn)品牌和自有品牌的協(xié)調。另外，爭取更多的非產(chǎn)業(yè)性投資或直接到國外上市，而不是將自己的企業(yè)委身于國外同行競爭對手。要知道，同行業(yè)就是競爭對手，外國企業(yè)進(jìn)入中國與中國企業(yè)合資，并不是為了獲得股權投資回報，而是為了更好地在中國市場(chǎng)競爭。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，外國企業(yè)對于中國品牌的做法并不是不可想象的。最后，即使與外國同行業(yè)企業(yè)合資，也要在品牌戰略上掌握主動(dòng)權，將自有品牌的控制權掌握在自己手中，將在合資企業(yè)獲得的收益用于自有品牌的培育上。

　　第二，樹(shù)立長(cháng)期的品牌戰略思維，以品牌為核心加速在國內行業(yè)中的收購兼并以壯大企業(yè)實(shí)力，使資金向著(zhù)優(yōu)秀品牌企業(yè)靠攏，而不是優(yōu)秀品牌企業(yè)向資本投懷送抱。

　　中國企業(yè)的未來(lái)在品牌。如同可口可樂(lè )總裁曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的話(huà)一樣，可口可樂(lè )的所有實(shí)物資產(chǎn)全部毀于大火，僅僅存在著(zhù)可口可樂(lè )的品牌，可口可樂(lè )也能在很短時(shí)間內重新成為世界的飲料巨人。中國企業(yè)在尋求資金的道路上，不僅應該放眼尋找國外資金，也要運用品牌戰略在國內尋找合資、品牌授權、員工入股解決企業(yè)發(fā)展所需要的資金。

　　第三，只有建立在品牌戰略之下的技術(shù)和產(chǎn)品引進(jìn)才是持續的、長(cháng)久的、最大收益的，否則以市場(chǎng)換技術(shù)、換產(chǎn)品只能是一廂情愿的夢(mèng)境。

　　事實(shí)證明，中國對外開(kāi)放初期“以市場(chǎng)換技術(shù)”的愿望在外國企業(yè)無(wú)情的商戰中落空了，曾經(jīng)中國企業(yè)通過(guò)引進(jìn)技術(shù)和產(chǎn)品來(lái)發(fā)展壯大的想法也成了泡影。

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