日資企業(yè)管理模式介紹

　　經(jīng)濟全球化的發(fā)展使越來(lái)越多的日企把中國市場(chǎng)視為必爭之地，而大部分日企日益重視對本土化人才的培養，又為很多人進(jìn)入日企工作帶來(lái)了機會(huì )。下面是小編幫大家整理的日資企業(yè)管理模式介紹，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

　　日資企業(yè)管理模式介紹

　　1.1 日企特色

　　日企風(fēng)格受典型日本文化的影響，除了表現為溫和、喜歡合作、細致，還有：

　　中高職位聘人有限

　　日企在國內招聘，一個(gè)顯著(zhù)的特點(diǎn)便是中高職位有限、管理職位不多，招聘職位一般以業(yè)務(wù)骨干為主，中層經(jīng)理可能是最高級別，這可能與日資企業(yè)樂(lè )意培養人的方式有關(guān)。但這兩年，隨著(zhù)日企本土化進(jìn)程的加快，一些中小型的日企也已經(jīng)開(kāi)始招聘部長(cháng)、副總經(jīng)理。這給那些有一定工作經(jīng)驗又想進(jìn)入日企的人提供機會(huì )。

　　據介紹，日資大型企業(yè)，如伊藤忠、三井、三菱、住友、丸紅五大商社，招聘職位僅限于業(yè)務(wù)人員，日本人往往占領(lǐng)這些企業(yè)的管理職位，本土人才很難進(jìn)入高層管理。而在一些中小型的日資工廠(chǎng)和服務(wù)類(lèi)企業(yè)，則有可能提供部長(cháng)類(lèi)的職位。

　　穩定

　　日企最大的好處是穩定。如果在歐美企業(yè)，一旦業(yè)績(jì)不好，很快會(huì )被炒掉---歐美企業(yè)的中方中層管理人員被炒是經(jīng)常的現象。但在日企不會(huì )，內部競爭不是很激烈。即使業(yè)績(jì)停滯不前，只要工作態(tài)度好也不會(huì )失掉目前的位置，最多升遷得慢一些。日企也不會(huì )輕易裁員，公司把裁員當作是公司的一種恥辱。

　　什么事都有人教

　　每個(gè)職位上的工作都有"前輩"們的經(jīng)驗賴(lài)以參考，甚至有人會(huì )手把手地教你。

　　養人到老

　　在歐美企業(yè)里，習慣于當時(shí)的勞動(dòng)全部用錢(qián)來(lái)支付，而日企則是將員工在職期間的一部分薪水留在退休以后再支付，這樣就保證了公司員工在退休以后仍然有生活上的保證。

　　等級森嚴

　　公司會(huì )有一整套比較嚴格的管理模式。比如，員工中有先輩(老員工)和后輩(新員工)之分，后輩要服從命令，無(wú)條件。這種非常森嚴的管理制度，讓不熟悉日本文化的人很難感到舒服。

　　培養軟機能

　　歐美企業(yè)看重上下關(guān)系，如果作為管理層，要知道下屬是誰(shuí)，向誰(shuí)匯報。而在日資企業(yè)，上下左右關(guān)系都看重，不僅要重視上面領(lǐng)導，而且要和同事處好關(guān)系。在日企，能夠培養人的軟機能，主要包括人際交往能力和互相幫助等素質(zhì)。

　　管理很規范

　　外企之所以非常吸引人才，主要緣于外企的規范管理。這對培養初入職場(chǎng)的年輕人的職業(yè)態(tài)度和職業(yè)操守有利，這種職業(yè)精神也是一個(gè)人在職場(chǎng)上綜合競爭力的一個(gè)方面。

　　1.2 日企人才需求

　　最青睞三類(lèi)人才：

　　應屆生

　　據曾在日企有多年人事工作經(jīng)驗的馬思宇先生介紹，相對而言，日企更喜歡應屆生，而看重學(xué)生的基本素質(zhì)，這種素質(zhì)包括學(xué)習能力、自控能力、協(xié)調能力等。

　　如果一旦進(jìn)入日企，企業(yè)會(huì )系統培訓學(xué)生的技能，所以，除了一些特殊崗位外，在招聘時(shí)一般不要求應聘人的特殊技能。

　　日企招聘鐘愛(ài)應屆生。每年的2、3、4月是日資企業(yè)集中招收畢業(yè)生的旺季。和其他企業(yè)不同，日企的一大特點(diǎn)是歡迎應屆大學(xué)生加入。某日資IT企業(yè)人事經(jīng)理介紹，公司每年都會(huì )去學(xué)校直接招聘應屆生，中專(zhuān)、大專(zhuān)、本科學(xué)歷都有，只要對方的基礎知識到位，同時(shí)接受能力強一些，基本就符合要求。

　　這和日企特殊管理方式是分不開(kāi)的。日企一般不喜歡那些有工作經(jīng)驗的人，沒(méi)有污點(diǎn)的大學(xué)生容易培養，也容易管理。一位日企的HR坦承，日企不接受有過(guò)歐美企業(yè)經(jīng)驗的人，原因是他們"很不好帶，融不進(jìn)日企的文化"。講求紀律性和論資排輩的日企，需要每個(gè)員工遵從企業(yè)的法則，在這一點(diǎn)上，剛畢業(yè)的大學(xué)生更適合。

　　日企樂(lè )于招收大量大學(xué)生的原因還在于他們習慣自己培養人才，而不是隨意挖人，因此，沒(méi)有工作經(jīng)驗的大學(xué)生一般會(huì )先在企業(yè)的底層做起，慢慢積累經(jīng)驗，一般男生的方向多是銷(xiāo)售助理一類(lèi)，而女生則偏向行政。在一些技術(shù)生產(chǎn)型行業(yè)中，日企還會(huì )招收一些技術(shù)專(zhuān)業(yè)的學(xué)生，如建筑設計、結構設計等專(zhuān)業(yè)。日企的這種思維，使得很多只要具備一定日語(yǔ)能力的應屆生很容易就能在日企找到工作。

　　精通英日語(yǔ)者

　　日企對非技術(shù)類(lèi)人才的日語(yǔ)水平很重視，一般要求2級以上，但是，在歐美化嚴重的日企，工作語(yǔ)言大多數是英語(yǔ)，只有在和總部進(jìn)行聯(lián)絡(luò )時(shí)才經(jīng)常使用日語(yǔ)。

　　懂得日本人心理者

　　有一定分析和反應能力，懂得日本人心理，做事恰到好處，這是日企真正想要的人。而能夠如此到位的人才，并非僅僅是日語(yǔ)流利那么簡(jiǎn)單。一些在日本呆過(guò)的人往往會(huì )在日企里十分吃香，正是因為他們掌握了日本人做事的規矩，而日本老板也更喜歡公司里有這樣的員工。

　　1.3 日企薪資狀況

　　總體狀況

　　工資高低男女有別

　　日資企業(yè)所有職種的男性工資的中央值與平均值均超過(guò)女性。如高級管理職的年薪(凈到手)中，男性的中央值為138，000RMB，女性的中央值為121，600RMB;男性的平均值為179，774RMB，女性的平均值為134，300RMB。由于日資企業(yè)中女性多從事助理職務(wù)和事務(wù)職務(wù)，男性在出差和加班較多的營(yíng)業(yè)職務(wù)、技術(shù)職務(wù)、IT職務(wù)和專(zhuān)門(mén)職務(wù)中的比例較高，因此產(chǎn)生了女性工資比男性工資低的結果。實(shí)際上日資企業(yè)以外的外資企業(yè)在職務(wù)上配置上較少受到性別的影響。它們的工資一般并非依性別，而是依照職種來(lái)決定的。

　　加薪，45歲是道坎

　　男女皆于45歲前達到高峰期，伴隨著(zhù)年齡(同一職種的任職年數)的增加，工資水平亦相對上揚，特別是25-35歲年齡層的工資漲幅高達到25-30%，這與中間管理層的錄用年齡相一致。45歲以后不論男女工資皆逐漸減少，并未反映日資企業(yè)論資排輩的結果。如35歲—39歲的男性的中央值為97，050RMB;40歲—44歲的男性的中央值為101，470RMB;而到了45歲，男性的中央值則為89，700RMB。對于較難適應新環(huán)境的這一代人來(lái)說(shuō)，即便經(jīng)驗豐富，因業(yè)績(jì)和職位的不同工資差異也相對擴大，轉職的機會(huì )也將相對減少。

　　學(xué)歷水漲“薪”高

　　隨著(zhù)學(xué)歷的提升，工資水平也相對上揚，學(xué)歷與工資間的關(guān)系相當顯著(zhù)。此外，學(xué)士、碩士和博士的工資差異化逐漸加溫。此現象與要求專(zhuān)業(yè)性的研究職務(wù)與專(zhuān)門(mén)職務(wù)的增加有關(guān)。

　　與大專(zhuān)和學(xué)士間的差異相比較，學(xué)士與碩士間的工資差異更加顯著(zhù)，碩士學(xué)位受到了追捧。這是由于近年來(lái)專(zhuān)門(mén)職位內容的高度化，及外資企業(yè)因本土地化積極錄用高級職位本土人才所產(chǎn)生的結果。特別是物流、服務(wù)、高級管理職位等要求專(zhuān)業(yè)性和管理性的職種，碩士的工資約為學(xué)士工資的2倍。另外，雖然上述職種當中半數出現了高中、中專(zhuān)和大專(zhuān)的工資水平逆轉的現象，但工資的平均低于學(xué)士，由此可知學(xué)士以上學(xué)歷仍為日資企業(yè)專(zhuān)門(mén)職種的用人基準。

　　職種薪金大比拼

　　銷(xiāo)售職種：日資企業(yè)的工資水平相對較高，反映出了日資企業(yè)業(yè)績(jì)的良好狀況。初階職務(wù)的跳槽比較頻繁，隨著(zhù)職位的上升，不同行業(yè)間的跳槽現象逐漸減少。營(yíng)業(yè)職務(wù)是培養各行專(zhuān)業(yè)營(yíng)業(yè)技能的職種，經(jīng)驗相對重要，高級職位和經(jīng)理職位的工資也相對較高。

　　市場(chǎng)職種：一般而言，市場(chǎng)職種中高級人才較多，因此工資水平也較高。無(wú)論任何國籍的企業(yè)工資水平都呈現高水平的狀態(tài)，由于積累了經(jīng)驗的人才在企業(yè)間的跳槽現象增加，日資企業(yè)也正逐漸錄用具備歐美企業(yè)經(jīng)驗等即戰力的人才。外語(yǔ)能力雖是重要的條件，但專(zhuān)業(yè)性與同行業(yè)的豐富經(jīng)驗更越來(lái)越受到重視，因此人才十分不足。與其他企業(yè)相比，本地企業(yè)75分位值的工資水平最高，可見(jiàn)本地企業(yè)開(kāi)始積極錄用高級人才。另外，日資企業(yè)可也出現了一些高工資樣本數據，估計是以中國市場(chǎng)為目標的市場(chǎng)開(kāi)拓、企劃等接近經(jīng)營(yíng)判斷業(yè)務(wù)的本土化正在逐漸推進(jìn)中。

　　技術(shù)職種：日資企業(yè)對具備日語(yǔ)能力的技術(shù)人才的需求十分旺盛，導致人才嚴重不足。為此，針對日資企業(yè)人才，除了技術(shù)能力和專(zhuān)業(yè)性，日語(yǔ)能力也成為決定工程師工資水平極重要的因素。

　　IT職種：不論是歐美或是日資企業(yè)，對兼備專(zhuān)業(yè)性和外語(yǔ)能力的人才的需求皆十分旺盛，加上人才不足，中位值和平均值的工資都比較高。另外，積累了經(jīng)驗的項目經(jīng)理的工資也偏高，但因由于獨立志向較強，自行創(chuàng )業(yè)的情況也較多。

　　職位薪資分析

　　課長(cháng)級以上人員：

　　日資企業(yè)課長(cháng)級以上人員稅前年現金收入平均值為12.6萬(wàn)元，是歐美企業(yè)經(jīng)理級以上人員對應收入的54.5%;系長(cháng)級人員為6萬(wàn)元，是歐美企業(yè)的71.3%;專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員為4.9萬(wàn)元，是歐美企業(yè)的69.2%;普通職員為3.8萬(wàn)元，是歐美企業(yè)的79.8%;工人為1.9萬(wàn)元，是歐美企業(yè)的68.3%。

　　課長(cháng)級別(部門(mén)經(jīng)理)：

　　部門(mén)課長(cháng)中，銷(xiāo)售課長(cháng)的平均年現金收入仍處于最高值，為17.2萬(wàn)元;其次是信息技術(shù)課長(cháng)為13萬(wàn)元;工程為13.2萬(wàn)元;最低的為生產(chǎn)管理課長(cháng)，年現金收入6.3萬(wàn)元。另外，人力資源和財務(wù)課長(cháng)的年現金收入處于各部門(mén)的中間位置，為12.3和10.7萬(wàn)元左右。

　　系長(cháng)及主任(部門(mén)主管)：

　　關(guān)鍵客戶(hù)和信息技術(shù)系長(cháng)處于較高位置，平均年現金收入分別達到11.5萬(wàn)元和10.4萬(wàn)元;地區銷(xiāo)售系長(cháng)和銷(xiāo)售行政系長(cháng)次之，約為9-10萬(wàn)元之間;財務(wù)、人力資源、和行政系長(cháng)處于中位值，約為6.8萬(wàn)元左右;倉儲助理系長(cháng)和生產(chǎn)助理系長(cháng)年現金收入處于最低位置，平均年現金收入只有3萬(wàn)元左右。

　　技術(shù)工程師：

　　其中高級工程師平均年現金收入最高，可以拿到8.1萬(wàn)元;高級以下技術(shù)工程師在三四萬(wàn)左右波動(dòng)，彼此相差不多。

　　復合人才是香餑餑

　　在日資企業(yè)中，具備日語(yǔ)能力的復合人才倍受青睞，其工資水平往往高人一等。 如具備日語(yǔ)能力的財會(huì )人才在集團融資、資金管理、內部審計等職位的需求十分旺盛。盡管從事財務(wù)專(zhuān)業(yè)的人才中女性偏多，但考慮到公司內部平衡，不少企業(yè)希望由男性擔任此職務(wù)，同時(shí)又因業(yè)務(wù)優(yōu)秀而懂日語(yǔ)的男性財會(huì )人才不足，從而導致了工資水平上升。 之前在日資企業(yè)中人事只是內部管理甚至是內部服務(wù)，而現在在人事作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策層的伙伴，在日企中越來(lái)越被重視。同時(shí)對人事管理人才的需求也不斷增加。另一方面，由于企業(yè)普遍對于人事管理人才寄于厚望，在招聘時(shí)對人才各方面的要求都非常高，加上日企本身對人事專(zhuān)職培養的落后使得符合要求的人才嚴重不足，供需不平衡十分突出。外語(yǔ)優(yōu)勢在這個(gè)職務(wù)上的優(yōu)勢顯而易見(jiàn)，畢竟能用外語(yǔ)和外籍員工自如地溝通對此職務(wù)的幫助非同一般。 伴隨著(zhù)合規業(yè)務(wù)的強化，日資企業(yè)對于法務(wù)人才的需求在近幾年中急劇增加。同時(shí)因為律師資格的正規化，有資格的人才也在增加。但是一直以來(lái)希望從事企業(yè)內部法務(wù)的人才卻并不多。能與總公司、海外法人進(jìn)行交涉的高水平的外語(yǔ)人才及兼備實(shí)際經(jīng)驗的人才不足，此職種的任職年數成了決定工資的要素。 此外，電子、電氣、半導體行業(yè)的企業(yè)數量較大，對相關(guān)人才的需求數量也較大。對人才技術(shù)要求較高，所以理科相關(guān)專(zhuān)業(yè)背景或有相關(guān)產(chǎn)品知識并精通日語(yǔ)人才尤其受歡迎，但是由于國內的理科人才一般主修英語(yǔ)，所以日語(yǔ)人才供不應求。理科專(zhuān)業(yè)并懂日語(yǔ)的人才，或是日語(yǔ)專(zhuān)業(yè)人才，有一定相關(guān)經(jīng)驗者亦很受歡迎。有相關(guān)經(jīng)驗的人才為了追求職業(yè)的穩定性，傾向向有實(shí)體工廠(chǎng)的企業(yè)轉職，一些小型的商社和代理商較難獲得有相關(guān)經(jīng)驗并精通日語(yǔ)的人才。

　　日資企業(yè)的預算管理模式

　　日資企業(yè)的資金支出管理方式大部分是建立在目標成本管理基礎上的資金支出管理，不敢妄言它可以代表絕大部分日本企業(yè)的資金支出管理模式，但管中窺豹還是可見(jiàn)一斑。

　　資金支出預算的事前控制

　　在資金支出管理的背后就是成本控制，日本公司制定成本的順序一般是：先確定或預估市場(chǎng)銷(xiāo)售目標價(jià)格，然后進(jìn)行包括產(chǎn)品定位、產(chǎn)品功能等內容在內的產(chǎn)品設計，之后再進(jìn)行成本預算確定計劃成本。在新產(chǎn)品設計前制定目標成本，是日本公司成本管理的特點(diǎn)之一。

　　以市場(chǎng)可接受的產(chǎn)品價(jià)格為前提，確定產(chǎn)品售價(jià)和目標利潤，然后確定目標成本;為保證目標成本的實(shí)現需進(jìn)行全方位的成本控制。在總體目標成本確定后，要么按產(chǎn)品結構進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品主要功能進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品成本的形成過(guò)程進(jìn)行分解，要么按產(chǎn)品成本項目結構進(jìn)行分解，將總目標成本層層分解到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各環(huán)節。在總目標成本的分解過(guò)程中，已經(jīng)界定了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節的資金支出上限，這樣建立起的資金支出預算就可以實(shí)現資金支出的事前管理和控制。

　　資金支出預算的事中管理

　　企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中會(huì )不可避免地遇到不可測和不可控事件，這樣會(huì )對期初以目標成本為基礎確立的資金支出預算產(chǎn)生較大影響。對于這種情況，一般采用總額控制、額度內調節的方式來(lái)確�？偰繕顺杀镜膶�(shí)現，也就是年度資金支出預算的實(shí)現。通常采用月度內滾動(dòng)和季度間滾動(dòng)進(jìn)行調整。具體做法參考如下：

　　(一)將本年度資金支出預算按第一季度總數細化分解至1～3月的月度預算，二、三、四季度資金預算編制以季度為單位;

　　(二)將1月資金支出預算分解到1～4周;每周末提交下周資金支出計劃，集團財務(wù)部門(mén)根據月度資金支出預算予以審核審批;

　　(三)1月第三周資金支出預算執行結束前，根據前3周資金預算執行情況的差異分析和本月資金支出預算總額，調節第4周資金支出預算。同時(shí)根據對2月的預測，調整編制2月資金支出預算，并調整第一季度預算總數;

　　(四)根據2月資金預算執行情況的差異分析，調整3月資金支出預算。除前兩個(gè)月發(fā)生不可測、不可控事件，1、2月實(shí)際資金支出總額加上3月資金支出預算額不得超過(guò)原第一季度資金支出預算總數的1.2倍;

　　(五)第一季度結束前，根據一季度資金預算執行情況以及對本年度內剩余預算期情況的預測，確定是否需要調整下一季度的季度資金支出預算，同時(shí)根據下一季度預算調整情況編制第二季度4～6月月度預算，并確定第二季度預算總額;

　　(六)第二季度結束前根據一、二季度預算執行情況、6月份資金支出預算執行情況，以及對本年度內剩余預算期情況的預測，確定是否需要調整當年的年度預算，同時(shí)根據年度預算調整情況編制第三季度7～9月月度預算和第四季度預算總額。第1季度、4月、5月實(shí)際資金支出總額加上6月資金支出預算額不得超過(guò)原第一、二季度資金支出預算總數的1.2倍;

　　(七)第三、四季度以此類(lèi)推。最終確保全年資金支出預算不超過(guò)全年目標的1.2倍。

　　資金支出預算的事后控制

　　資金支出事后控制只需要包括兩個(gè)部分的內容，一個(gè)是資金支出預算考核評價(jià);一個(gè)是由審計監察部門(mén)通過(guò)不定期抽查、流程穿行測試等方式對單筆業(yè)務(wù)的資金支出預算執行控制情況和預算體系的制度有效性實(shí)施監控。

　　資金支出預算考核評價(jià)主要考評以下三方面內容：

　　對預算單位預算目標的完成情況，即經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià);

　　對預算執行部門(mén)的評價(jià);

　　對預算管理系統進(jìn)行評價(jià)。

　　借鑒之處

　　通過(guò)該類(lèi)企業(yè)資金支出管控方式可以看出，在生產(chǎn)制造型集團企業(yè)，加強集團資金支出管控的重點(diǎn)在于使控制有所依據，即在確立資金支出目標值后再進(jìn)行控制，而這就涉及到了目標值如何確定的問(wèn)題。日資企業(yè)通過(guò)建立各子公司目標利潤進(jìn)而倒逼目標成本，由小(子公司層面)到大(集團公司層面)，通過(guò)逐級確定的方式最終確立集團目標利潤和目標成本，從而實(shí)現對整個(gè)集團的資金支出管控。這正是集團總部通過(guò)對整個(gè)集團公司內包括所有地區及子公司的資金的有效管理來(lái)實(shí)現集團資金利用效率最大而成本最低并且風(fēng)險可控，從而實(shí)現整個(gè)集團利益最大化的有效途徑。

　　目睹日資企業(yè)管理模式所想到的

　　近期因為工作的原因，拜訪(fǎng)了不少企業(yè)，也參加了幾次企業(yè)經(jīng)理人培訓課程，有些感想，羅列一下：

　　1、在任何領(lǐng)域都是二八原則，做企業(yè)家也是一樣，成功的，失敗的，也符合這個(gè)28原則，如同炒股的，炒樓的。

　　2、但是即使是8這部份人，在任何時(shí)候，似乎也是理由充份的成功者，他們大都聽(tīng)不進(jìn)別人的想法，這也符合，大部份人覺(jué)得自己聰明得很，自大大于自信。

　　3、很多人的思想一直停留在幾年前對一些事物的認識上，什么叫企業(yè)管理，大部份企業(yè)家的認識停留在自以為是的濤濤不絕的作坊描述上。但對自己企業(yè)管理中的問(wèn)題，大都視而不見(jiàn)，而對成功的管理模式及方法，并不愿意去認真效仿。

　　4、我們認為28原則是合理的，毫無(wú)疑問(wèn)，在坐的每一個(gè)企業(yè)家落入8的概率要大很多，可是大部份人覺(jué)得自己是2的這部份人，通過(guò)我們對這點(diǎn)的認識，能否大家意識到，我們應學(xué)習的東西，遠比我們已經(jīng)有的知識面要大得多，如果意識到了，就讓我們從虛心學(xué)習開(kāi)始吧，雖然這點(diǎn)我們從小到大都是這樣認為的，只是真正做到的人比較少。

　　5、走出去看一看，這比自己在家里以為自己的管理多么有效率重要得多。

　　上面的內容寫(xiě)在一些外資企業(yè)管理案例描述自前的主要原因，是想讓大家能先有個(gè)自知之明，能虛心地看下一些案例，并且能看進(jìn)去。

　　到日本企業(yè)，大都能看到的一個(gè)共象是干凈，這點(diǎn)中國企業(yè)為什么做不到?

　　很多在做的企業(yè)家會(huì )認為，這個(gè)和企業(yè)發(fā)展有很大關(guān)系么?

　　我們可以舉出無(wú)數個(gè)小事，這些小事情上，不同的企業(yè)做的結果，對這些小事情的重要性的評判都是不一樣的。

　　久而久之，管理好的公司，無(wú)疑都是細節做得好的企業(yè)，而管理一踏糊涂的企業(yè)全是看上去不重要的事做得不怎么樣的。

　　一個(gè)細節上能注重管理的企業(yè)，流程才有可能清晰，才可能得以執行，能夠有效地運作。而一個(gè)細節上都做得不好的企業(yè)，是很難有效運做所謂的管理流程的，而做為生產(chǎn)型企業(yè)，管理流程又是如此重要。

　　上周去看了一個(gè)日本五金塑膠件廠(chǎng)，是給日本汽車(chē)廠(chǎng)做配件的，廠(chǎng)區不大，但是干凈明亮，比我們的電子廠(chǎng)要好多了。辦公區的文檔在每個(gè)員工的桌子下面都是一大摞，大家可以討論工作，但這僅限于紙面上的討論，但是執行的過(guò)程一定是走流程的，所以，時(shí)不時(shí)地看到員工從桌下拿起一個(gè)大的文件夾，然后對著(zhù)文件進(jìn)行做業(yè)。對于公共的文檔，則是靠墻放著(zhù)幾個(gè)文件柜。

　　走入生產(chǎn)區，設備的擺放密度遠大于國內，但是沒(méi)有太多的貨品存放區，這大概和豐田的零庫存思想是一致的，由于設備密度大，實(shí)際上就是單位租金的產(chǎn)出多。由于密度大，管理人員的有效監控也就更強了，同時(shí)管理人員的勞動(dòng)強度也降低了。注塑機大都使用了機械手，這種方便使得自動(dòng)化程度大大增加，同時(shí)減少了人員的配置，而工人做的工作主要是對產(chǎn)品的檢驗包裝。和我們的注塑廠(chǎng)還有一點(diǎn)不同的是，他們的加料是自動(dòng)化加料，而且加料的方式是在車(chē)間的頂部再隔一層，在上面那層是加料區，包括對料的一些加溫除濕工序，國內很多注塑廠(chǎng)都是停機加料。

　　其實(shí)，上面說(shuō)的這些都是些小事，但很多的小事加在一起就是一個(gè)企業(yè)管理者的思想了。

　　企業(yè)目前正在實(shí)施ERP管理，他們的計劃是將所有的文檔，企業(yè)的資源，包括日常易耗品的購入也納入這個(gè)ERP，按照日方主管的思想，所有ERP之外的費用，我們一概不批。要將企業(yè)的一切費用，一切物品，都封閉在這個(gè)ERP中，要讓這個(gè)ERP成為公司運作過(guò)程的刻錄機，記錄一切與生產(chǎn)管理運作有關(guān)的數據。

　　這樣的想法，我們試想一下我們的企業(yè)有多少人會(huì )想到，不多，因為很多企業(yè)主本身什么是ERP也不知道，什么是記錄儀也不知道，那他們如何會(huì )理解描述這種管理模式?

　　再換一種想法，就是典型的換位想法，如果你一定認為自己是對的，那么請換位一下，站在對方的角度上想想，多找一下為什么對方對這么做的理由!你找到了理由，也就會(huì )否定自己的想法。否則，永遠自大大于自信。

　　日本企業(yè)管理有以下特征

　　1.部門(mén)負責制

　　日本企業(yè)是集體履行職能，而不是個(gè)人履行職能。其職能、權限和責任層層分解，終落實(shí)到基層的部門(mén)�；鶎硬块T(mén)管理者掌握了工作部署、員工職務(wù)調整、教育訓練、人事考核等方面很大的權力。

　　2.終身雇傭制

　　日本員工從學(xué)校畢業(yè)受雇于一家企業(yè)后，若無(wú)特殊原因，將在該企業(yè)干到退休。企業(yè)要對員工長(cháng)期負責，從工作到生活，從本人到家屬都要關(guān)照，在不出現特殊情況時(shí)不解雇職工。日本公司遇到危機時(shí)首先是從社長(cháng)開(kāi)始削減工資，與員工共渡難關(guān)。

　　法律限制行業(yè)內相互挖人，從而使勞動(dòng)者缺少另謀職業(yè)的機會(huì )。而且，法律嚴禁隨意解雇職工，即使情況允許解雇，也必須符合一系列苛刻的條件，包括支付一大筆令雇主難以承受的補償金，從而使解雇職工事實(shí)上難以發(fā)生。

　　員工因為有了終身雇傭的保障，也會(huì )努力效忠企業(yè)，兩者相互依存。在日本，“跳槽的員工不是好員工”幾乎成了企業(yè)和員工的一種基本理念。如此一來(lái)，企業(yè)不必擔心人才、技術(shù)外流，可放心大膽地把錢(qián)花在員工身上。天長(cháng)日久，這些投資又會(huì )成倍地收回。

　　當然，終身雇傭制并沒(méi)有覆蓋到所有員工，主要適用于大中型企業(yè)從事生產(chǎn)、管理、技術(shù)方面的骨干員工，享受終身雇傭制的員工占日本全部員工數的20％～30％。

　　3.年功序列工資制

　　它是依據員工的年齡、工齡、學(xué)歷、職務(wù)等確定其工資的制度。年功指年齡和在該企業(yè)任職的工齡，序列指不同的等級。

　　它以資歷(工齡)作為提薪和晉升的基本依據，意味著(zhù)職工變換勞動(dòng)單位要付出沉重代價(jià)，因為即使別的企業(yè)容納了他，也還得從低一級干起，一切都要從頭開(kāi)始。而長(cháng)年連續工作、與企業(yè)生死相依則可獲得豐厚報酬。

　　4.按企業(yè)組織工會(huì )

　　日本企業(yè)工會(huì )成員僅限于課長(cháng)以下的職工，一旦晉升為課長(cháng)，就不再是工會(huì )的成員。日本企業(yè)工會(huì )的主要作用表現是：與資方商議職工福利、工資待遇、生產(chǎn)條件等問(wèn)題，監督財務(wù)狀況，以防止經(jīng)營(yíng)者濫用職權損害職工的利益。

　　日本民族滲透著(zhù)一種特殊的家庭意識，這種家庭式溫情就使工會(huì )的目標與管理者的目標一致了。通過(guò)工會(huì )，把勞資關(guān)系改造為家族內部關(guān)系，把企業(yè)化為一個(gè)家族，家族的興衰關(guān)系到每個(gè)家庭成員，所以每個(gè)成員都會(huì )為了家族的榮譽(yù)和興盛而戰。企業(yè)內的各種矛盾也都通過(guò)工會(huì )在內部解決。管理者也通過(guò)工會(huì )形式進(jìn)行“感情投資”，企業(yè)的管理者一般都熟悉每個(gè)職工的情況，親自參加職工家里的紅白喜事。企業(yè)還經(jīng)常組織運動(dòng)會(huì )、聯(lián)歡會(huì )、納涼會(huì )、懇談會(huì )、野餐會(huì )和外出旅游等，不僅職工本人參加，職工家屬也應邀參加。

　　日本的工會(huì )促進(jìn)了企業(yè)的團結。日本工人運動(dòng)的一位領(lǐng)袖說(shuō)：日本企業(yè)主好比是父親，工會(huì )好比是母親，中層干部好比是小舅子，職工則是能掙錢(qián)的兒子。所以，日本企業(yè)是一個(gè)超穩定的組織。國際經(jīng)營(yíng)管理界有一種說(shuō)法：日本的本事就是將企業(yè)辦得像一個(gè)家庭。其中工會(huì )功不可沒(méi)。

　　5.集體決策

　　日本企業(yè)的決策是集體決策制度。高層將有待決策的問(wèn)題向全體員工公開(kāi)，員工將意見(jiàn)自下而上地逐級上報。高層在盡可能采納大多數的意見(jiàn)后作出終決策。這種決策周期很長(cháng)，但保證了各有關(guān)單位及個(gè)人的高度一致，能夠加速執行的過(guò)程。

【日資企業(yè)管理模式介紹】相關(guān)文章：

企業(yè)的管理模式介紹02-26

企業(yè)的組織管理模式03-19

企業(yè)物流管理模式03-06

企業(yè)物資采購流程與管理模式03-04

傳統企業(yè)管理模式的弊端03-08

企業(yè)管理模式的實(shí)踐意義02-26

企業(yè)危機管理模式的預警模式03-07

企業(yè)中層以人為本的管理模式03-04

戰略管理模式對企業(yè)的重要性04-12