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企業(yè)管理模式的實(shí)踐意義
企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng )新源于人才的創(chuàng )新，顯然一切的根本源于人的創(chuàng )造，就企業(yè)發(fā)展與創(chuàng )新而言，經(jīng)常聽(tīng)到很多企業(yè)家說(shuō)：現階段企業(yè)發(fā)展陷入兩難境界，是前進(jìn)，還是保持現狀。企業(yè)沒(méi)有辦法保持現狀，企業(yè)要么前行，要么關(guān)掉，可想而知，企業(yè)如何保持呢，不管企業(yè)發(fā)展沉淀了5年、10年、15年還是更久，總之一句話(huà)每個(gè)階段發(fā)展與創(chuàng )新都是不一樣的，但有一點(diǎn)可以肯定的是，企業(yè)發(fā)展多少年來(lái)所沉淀的在這里我稱(chēng)之為企業(yè)文化，好的可以繼續發(fā)揚，不好的風(fēng)氣要徹底改變或除掉，這是企業(yè)發(fā)展唯一要做的戰略決定。
因此，這么多年來(lái)總結認為不管企業(yè)是大是小，一個(gè)健全的企業(yè)都不離以下這些系統模式，系統模式的重要足以決定企業(yè)發(fā)展能做大能做多強能走多遠。
1、 企業(yè)發(fā)展需要制度系統模式，所謂的制度模式，在360企業(yè)管理與天中量化管理中稱(chēng)之為《公司制度基本法》;
2、 光有制度系統模式顯然還是不夠的，要有企業(yè)量化管理流程系統模式，簡(jiǎn)稱(chēng)《流程節點(diǎn)基本法》;
3、 還要有企業(yè)盈利系統模式;簡(jiǎn)稱(chēng)《企業(yè)盈利量化系統》
4、 計劃與目標管理系統模式;簡(jiǎn)稱(chēng)《計劃與目標量化管理》
5、 企業(yè)文化管理系統模式;簡(jiǎn)稱(chēng)《企業(yè)文化管理量化》
6、 績(jì)效管理系統模式等。簡(jiǎn)稱(chēng)《企業(yè)績(jì)效量化管理》
誠然每個(gè)企業(yè)發(fā)展歷程均有所不同，所以要因地制宜根據每個(gè)企業(yè)與企業(yè)每個(gè)階段原來(lái)和現狀診斷后進(jìn)行輔導，以達到標本同治的效果，確保企業(yè)發(fā)展基業(yè)常青。
現代企業(yè)管理模式的理論和實(shí)踐意義
企業(yè)作為現代社會(huì )最具活力、最為典型的組織，是利用原材料和人力資源生產(chǎn)出成果的一個(gè)系統，如果它的產(chǎn)出成果要取得卓越的績(jì)效，那么就離不開(kāi)科學(xué)的組織管理。而組織管理的一個(gè)重要內容就是管理模式。所謂管理模式就是體現組織管理構造特征的重要方面。在1870年大型企業(yè)剛剛開(kāi)始形成之時(shí)，還很少有管理者能夠預見(jiàn)管理模式的重要性，這并非是因為他們缺乏遠見(jiàn)，而是因為從來(lái)沒(méi)有這個(gè)概念。在當時(shí)一直存在于我們周?chē)�、唯一的大型組織就是軍隊。因此，軍隊的那套命令控制型組織就成了大型企業(yè)的組織管理模式。近百年來(lái)，這種由少數高層人員發(fā)號施令，而眾多底層的員工只能惟命是從的共同模式已經(jīng)隨著(zhù)社會(huì )競爭的激烈而幾乎在頃刻之間發(fā)生了變化。當企業(yè)發(fā)生事務(wù)的數量和復雜性決不是一個(gè)簡(jiǎn)單的職能部門(mén)、幾個(gè)人員所能應付時(shí)，企業(yè)管理部門(mén)自然而然地向“多、全、細”發(fā)展。企業(yè)管理領(lǐng)域專(zhuān)業(yè)的細分體現了大集團、大企業(yè)細化管理的趨勢。龐大的機構和細致的分工保證了服務(wù)的質(zhì)量和效率，同時(shí)無(wú)疑也增加了建立企業(yè)管理模式的需要。
從理論意義上說(shuō)，組織管理作為一門(mén)科學(xué)起源于美國，后來(lái)逐漸推廣到歐洲、日本等地，而如今這門(mén)學(xué)問(wèn)已經(jīng)普及全球。無(wú)論古典管理理論還是現代管理理論，管理模式一直是管理學(xué)大師和學(xué)者專(zhuān)家們關(guān)注的問(wèn)題。在古典管理學(xué)中，泰勒、法約爾、韋伯等都論述了組織管理的理論，尤其是韋伯在管理思想中的主要貢獻就是提出了“理性的科層組織體系”，系統地闡述了企業(yè)管理模式的原理，被后人譽(yù)為“組織理論之父”，古典組織管理理論至今仍在企業(yè)管理中得到廣泛的應用。在現代管理學(xué)中組織理論得到了進(jìn)一步的發(fā)展，巴納德的組織理論將在古典組織理論的研究向前推進(jìn)了一大步，他從心理學(xué)和社會(huì )學(xué)的角度研究組織管理，提出在組織設計中管理者是最為重要的因素。西蒙基于計算機在組織管理中廣泛的應用，提出組織設計的任務(wù)就是將組織變成一個(gè)由人與計算機合成的組織結構，他們的組織管理思想對后人產(chǎn)生了廣泛的影響。在現代組織理論中對現代企業(yè)管理影響最深刻的莫過(guò)于管理學(xué)大師彼得.德魯克。他認為，管理學(xué)由管理工商企業(yè)的理論和實(shí)際的各種原則構成，它應該從企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象，將其高度概括和理論化，以便于向企業(yè)管理者傳授。德魯克的組織理論成為現代企業(yè)進(jìn)行組織設計和選擇管理模式的理論信條。
企業(yè)是一種從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)濟組織，作為管理者經(jīng)營(yíng)的實(shí)體，自然有著(zhù)自身的目標，在企業(yè)實(shí)現其目標的過(guò)程中，管理者要了解并掌握有關(guān)組織管理的理論知識，這是其進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基礎。正如管理大師彼得.德魯克所說(shuō)，管理者有兩項任務(wù)，“其一是管好其營(yíng)業(yè)，其二是建造其組織。”如果管理者要實(shí)現組織目標，管理好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，那么，深入研究組織管理理論是必不可少的，而管理模式作為組織管理理論的重要內容，更是管理者需要深刻把握并加以應用。
從實(shí)踐意義來(lái)說(shuō)，企業(yè)組織理論隨著(zhù)管理科學(xué)的發(fā)展而不斷深化，形成了一系列對企業(yè)管理實(shí)踐具有指導意義的管理思想和管理技術(shù)，企業(yè)的管理者對這些管理思想和方法進(jìn)行學(xué)習和研究，不僅能提高自己的管理理論水平，而且更重要的是將這些理論用于指導企業(yè)管理的實(shí)踐。企業(yè)管理者首先要樹(shù)立新的管理理念。傳統的管理理念是以物為本，因此，在組織結構設計中往往體現這種傳統的理念。在傳統產(chǎn)業(yè)中初創(chuàng )時(shí)期的企業(yè)大多選擇以物為本的直線(xiàn)制組織結構。這種管理模式隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展，特別是知識經(jīng)濟的發(fā)展越來(lái)越顯現出諸多的弊端。而現代組織管理理論越來(lái)越強調以人為本的管理理念，尤其在知識經(jīng)濟的歷史條件下，知識管理的地位得到強化，這種新型管理強調尊重人才、開(kāi)發(fā)人才、使用人才的新觀(guān)念，充分體現了以人為本的管理新理念，因此，要把這種人本管理理念融入到組織設計中去，按照人本管理的原則設計控制-授權機制，正確處理集權和分權的關(guān)系，從而形成以人為本的管理新模式。當今的企業(yè)組織不僅規模擴大，而且日趨復雜，這就要求管理者努力做好設計組織結構和管理模式的工作。只有這樣，才能有效地實(shí)現組織的目標。
企業(yè)管理部門(mén)是現代企業(yè)重要的職能部門(mén)之一，幾乎所有的集團公司總部都設有龐大的企業(yè)管理部門(mén)。隨著(zhù)集團公司的規模和業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)管理部門(mén)的分工越來(lái)越細，涉及的管理領(lǐng)域也越來(lái)越寬。企業(yè)分工的細化使更多的人越來(lái)越關(guān)注企業(yè)的管理模式對企業(yè)生存和發(fā)展的影響。
企業(yè)管理模式作為企業(yè)內部通過(guò)設置管理機構的方式或者權責分配和人事配備處理本企業(yè)管理事務(wù)的一整套制度的形態(tài)，是市場(chǎng)經(jīng)濟條件下促進(jìn)企業(yè)依法經(jīng)營(yíng)管理，有效參與市場(chǎng)競爭和維護自身合法權益的一項重要管理制度，并且隨著(zhù)我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化和中國日益強大的國際地位以及高速發(fā)展的經(jīng)濟而不斷得到重視。世界500強紛紛進(jìn)駐中國設立公司，它們都是規模龐大和業(yè)務(wù)復雜的大型公司，并且經(jīng)歷了長(cháng)期的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展壯大過(guò)程，也就是說(shuō)，經(jīng)歷了時(shí)間和環(huán)境的考驗，其組織融有效、成熟和先進(jìn)于一體。而在目前階段，國內的現代企業(yè)管理模式主要由企業(yè)根據自身情況的需要來(lái)進(jìn)行設置。
企業(yè)是構建和諧社會(huì )的重要微觀(guān)基礎，從我國企業(yè)制度化建設的演化進(jìn)程可見(jiàn)，企業(yè)管理模式受到社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)市場(chǎng)化運作水平、專(zhuān)業(yè)人才資源培育、服務(wù)中介組織的發(fā)展等多種因素制約，呈現出兩種發(fā)展途徑：一是量大面廣的中小型企業(yè)，往往沒(méi)有設置專(zhuān)業(yè)的問(wèn)題隊伍和相應的管理機構，企業(yè)必須的管理工作，有的由辦公室或綜合管理部門(mén)監管，有的也設立專(zhuān)兼職的顧問(wèn)或專(zhuān)職分管人員，甚至專(zhuān)業(yè)性很強的重大事務(wù)則委托社會(huì )中介機構來(lái)完成;另一類(lèi)是相當部分的大企業(yè)大公司，市場(chǎng)競爭的需要和有關(guān)方面的專(zhuān)業(yè)管理要求，隨著(zhù)企業(yè)管理工作從不斷從初級化到高級化，企業(yè)思維管理模式也日趨成型，并創(chuàng )造出很好的工作經(jīng)驗和成績(jì)，隨著(zhù)企業(yè)制度建設的推進(jìn)，企業(yè)現代管理模式日臻完善。
我國加入WTO后 ,從深層次上加速開(kāi)放潛力巨大的貿易和投資市場(chǎng)，對集團化企業(yè)而言，有了更多參與國際分工和國際合作的機會(huì )，加快了國際化經(jīng)營(yíng)的步伐。因此，集團化企業(yè)應對國際化經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)競爭挑戰，必然需要研究企業(yè)管理模式，以便提升企業(yè)管理工作水平，從而保證企業(yè)通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新、產(chǎn)業(yè)升級、資本運作和國際化經(jīng)營(yíng)等提升核心競爭力的戰略措施的順利實(shí)施。通過(guò)對國內外大企業(yè)、大集團內部管理模式的分析和比較，可以得出有借鑒意義的經(jīng)驗，所謂“他山之石，可以攻玉”，構建和完善集團化企業(yè)管理模式，無(wú)疑具有十分重要的現實(shí)意義。
我國大多數集團化運作的企業(yè)基本形成了集中管理的U型模式，盡管近年來(lái)一些企業(yè)對這一管理模式的弊端有較清晰的認識，并著(zhù)手扁平化的改造。具體而言，在管理方面有關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域對母子公司的職責作了具體、明確的分工，凡涉及到集團利益的重大事務(wù)由母公司及其職能管理機構歸口管理，一般的普通業(yè)務(wù)管理由子公司執行。但與國外知名企業(yè)相比，U型管理模式仍然存在改進(jìn)和發(fā)展的空間。集團化企業(yè)的組織結構必須明確組織活動(dòng)的歸類(lèi)、管理崗位的設置和崗位之間的正式溝通渠道，要使組織運作起來(lái)并使組織各部分的行為能夠與組織的總體目標相一致，這不僅需要明確各崗位的權利和責任;而且同時(shí)需要科學(xué)和有效的權責分配和人事配備。從國際上看，組織規模龐大的集團化企業(yè)，為了有效控制住組織的各個(gè)部分，使眾多崗位的行動(dòng)目標和組織整體的行動(dòng)目標不產(chǎn)生矛盾，通常建立起科學(xué)有效的權責體系。實(shí)際上由于公司的產(chǎn)品、地域和市場(chǎng)的多樣化，母公司高層管理者已經(jīng)無(wú)法做好高度的中央控制。這就需要母公司管理者讓出一定的權利與下級分享，建立相應的授權-控制機制。由于集團化運作的企業(yè)管理的重心有所變化，企業(yè)管理和服務(wù)的領(lǐng)域不斷的擴展，相應地，管理機構設置也應當有所發(fā)展。比如，柯達公司在集團公司總部按照企業(yè)六大業(yè)務(wù)單元設立下級部門(mén)——民用影像組、醫療影像組、娛樂(lè )影像組、專(zhuān)業(yè)影像組、數碼影像組、商業(yè)影像組。隨著(zhù)集團化的擴大，企業(yè)事務(wù)的數量和復雜性就不是總部管理機構和幾個(gè)職能部門(mén)就能應付得了的。建立適合其實(shí)際情況的H型管理模式大大提高了職責的明確性，也提高了企業(yè)管理的質(zhì)量和效率。因此，U型管理模式應在現有的基礎上根據情況的變化可以借鑒其他管理模式的長(cháng)處進(jìn)行改進(jìn)和完善。
由于現代組織管理上存在的新問(wèn)題、新情況和新要求，企業(yè)管理者在實(shí)踐中有必要進(jìn)行現代企業(yè)管理模式的創(chuàng )新。管理創(chuàng )新是指創(chuàng )造一種新的更有效的資源整合方式，這種方式既可以在新的有效整合資源中達到組織目標和責任的全過(guò)程管理，也可以在新的具體資源整合和目標制定中開(kāi)展全方位管理。在組織管理中，創(chuàng )新可以表現為一種全新的發(fā)展思路，創(chuàng )新也可以表現為創(chuàng )設一個(gè)新的組織結構或一種新的管理模式，并使之有效地運轉。這就是指組織總體資源有效配置實(shí)施的新型運營(yíng)范式，也是指現代企業(yè)的新型管理模式。
企業(yè)管理模式重要嗎
這些年搞咨詢(xún)經(jīng)常聽(tīng)到許多老板口頭上經(jīng)常出現商業(yè)模式、盈利模式這樣的名詞，我也不能免俗，也經(jīng)常在談話(huà)中、講課中說(shuō)道商業(yè)模式、贏(yíng)利模式。有一天，我突然想搞清楚商業(yè)模式的精確定義、內涵、原則，就上網(wǎng)查詢(xún)，結果是查遍了所有關(guān)于商業(yè)模式的信息，還是沒(méi)有結果。我明白了。這是個(gè)似乎誰(shuí)都知道，但誰(shuí)也說(shuō)不清楚的問(wèn)題。
現在的商業(yè)模式是否也是這樣?
我開(kāi)始留心起來(lái)，發(fā)現還真是這樣�，F實(shí)中，商業(yè)模式、贏(yíng)利模式、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式、營(yíng)銷(xiāo)模式的出現頻率非常高，說(shuō)法也是五花八門(mén)的。它的內涵是什么，它們之間到底有什么區別和聯(lián)系，有什么規律、如何運用?研究它們對我們的企業(yè)到底有什么實(shí)際意義?
帶著(zhù)問(wèn)題看現實(shí)的賓館和餐飲業(yè)，發(fā)現模式還真是無(wú)處不在。有一天，麥當勞的總裁克羅克到哈佛商學(xué)院講課，問(wèn)同學(xué)們說(shuō)：“同學(xué)們，我是做什么的?”大家沖他笑說(shuō)：“你不就是做快餐的嗎?”“錯了，我是做房地產(chǎn)的。”他說(shuō)：“如果我不做房地產(chǎn)，僅僅做快餐，麥當勞早就關(guān)門(mén)倒閉了。”當然，麥當勞做房地產(chǎn)不是獨立的經(jīng)營(yíng)項目，而且與快餐緊密結合在一起的。麥當勞在西方是采取特許經(jīng)營(yíng)的方式，首先把一個(gè)精心考察過(guò)的店鋪租下來(lái)，租期20年，跟房東談好了20年租金不變，然后吸引加盟商，把這個(gè)商鋪再租給加盟商，并向每個(gè)加盟商加收20%的租金，以后根據這個(gè)地產(chǎn)升值的情況，進(jìn)行相應的遞增。所以，克羅克認為他賺的是地產(chǎn)的錢(qián)，而不是快餐的錢(qián)。原來(lái)麥當勞采取的是以快餐吆喝，以地產(chǎn)贏(yíng)利的商業(yè)模式，其經(jīng)營(yíng)快餐不單單是為了直接贏(yíng)利，而是為了招租。真正的贏(yíng)利來(lái)源是房地產(chǎn)的增值帶來(lái)的租金差。
好獨特的故事，好獨特的商業(yè)模式!其原點(diǎn)是滿(mǎn)足了客戶(hù)的內心需求，使客戶(hù)得到了很好的服務(wù)(實(shí)現客戶(hù)價(jià)值)，其獨特核心競爭力原來(lái)是整合客戶(hù)和快餐店的能力，并用真誠服務(wù)來(lái)構建競爭壁壘。是的，有這樣的模式肯定能成功。
托爾斯泰說(shuō)：“幸福的家庭是相同的，不幸的家庭各有各的不幸。”我們反過(guò)來(lái)套用——“失敗的企業(yè)大體是相同的，成功的企業(yè)各有各的道路”。
深入研究各種成功和失敗的賓館和餐飲企業(yè)，得出的結果就是，在經(jīng)歷了要素驅動(dòng)與投資驅動(dòng)兩個(gè)階段之后，中國的賓館和餐飲企業(yè)企業(yè)開(kāi)始向更高的境界邁進(jìn)，那就是商業(yè)模式的創(chuàng )新。商業(yè)模式的競爭將是企業(yè)更高形態(tài)的競爭。
商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的發(fā)展方向。商業(yè)模式既是策略也是戰略，所謂戰略就是向何處去的問(wèn)題，解決的是企業(yè)的發(fā)展方向問(wèn)題。以往的企業(yè)在制定發(fā)展戰略時(shí)，多是從企業(yè)的自身資源和長(cháng)處來(lái)考慮或是由企業(yè)投資者的一種商業(yè)直覺(jué)和靈感來(lái)決定，其實(shí)這些都是不全面的。
企業(yè)的發(fā)展戰略應該是由顧客來(lái)決定的，顧客在什么方向，市場(chǎng)縫隙在哪里，戰略也就應該在哪里。如果放在社會(huì )層面來(lái)看或者是放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈來(lái)看，企業(yè)的長(cháng)處未必是長(cháng);企業(yè)的短處也未必是短。企業(yè)的發(fā)展方向應該是放在能使企業(yè)形成核心競爭能力，能使企業(yè)有獨特生存價(jià)值的那個(gè)方向。否則，戰略就是錯誤的。龜兔第二次賽跑，迅跑的兔子又輸給了烏龜，因為兔子跑錯了方向。
商業(yè)模式是企業(yè)立足的先決條件�，F在已經(jīng)不是企業(yè)靠單一菜品或某種優(yōu)勢就能打天下的時(shí)候了，也不是靠著(zhù)一個(gè)小點(diǎn)子或是一次投機就能決勝負的年代了。要想使企業(yè)有生存空間并能持續的贏(yíng)利，非得靠整體的策劃、系統的安排、整體的力量，即商業(yè)模式的設計。
對新成立的企業(yè)是這樣，對已經(jīng)成立的企業(yè)更是如此。只有先確定了你的商業(yè)模式，即主要矛盾方面，才能確定其他次要矛盾方面;商業(yè)模式是主體地位，其他都是從屬地位。否則，就是舍本就末，主次顛倒。
商業(yè)模式是解決企業(yè)所有問(wèn)題的關(guān)鍵，是治本的。我們在現實(shí)中發(fā)現許多企業(yè)反映出來(lái)的各方面問(wèn)題，其實(shí)都是商業(yè)模式的問(wèn)題。如品牌存活力低;效益低下;職工積極性不高;庫存積壓嚴重;資金周轉不靈;財務(wù)成本居高不下等等問(wèn)題，其實(shí)就是商業(yè)模式的問(wèn)題。如同病人一樣，那些都是表面的癥狀。不高明的醫生，就會(huì )腳疼醫腳，頭疼醫頭，表面上看好像已經(jīng)痊愈了，其實(shí)留下了深層病根。真正高明的醫生，就不會(huì )被表面的現象所蒙騙，而是會(huì )由表及里，由淺入深地抓住真正的致病根源，采取治本之術(shù)，徹底解決。商業(yè)模式就是這樣，它解決的是企業(yè)的根本問(wèn)題。
商業(yè)模式確實(shí)是關(guān)系到企業(yè)生死存亡興衰成敗的大事，企業(yè)要想獲得成功就必須從制定成功的商業(yè)模式開(kāi)始。
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