企業(yè)中層以人為本的管理模式

　　21世紀發(fā)展日新月異，一家企業(yè)要適應新的環(huán)境變化，一定是需要積極變革公司內部管理模式，將新思維模式、實(shí)踐和行為模式徹底加載到團隊管理方式上。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。

　　一、變革管理理念

　　變革管理是一種能力，也是一種思維的轉換，這種思維轉換慢慢地越來(lái)越趨向以人為本的人本注意�，F在大多的商業(yè)公司傾向于選取可靠的商業(yè)調查以輔助管理的變革。其中最值得注意的是：調查對象達成了一種廣泛共識，認為變革管理往往太遲太輕，以致無(wú)法奏效。因此，為了成功地實(shí)現變革，應該從一開(kāi)始就充分認識到人的問(wèn)題，并將其融入到項目管理計劃之中，然后在實(shí)施過(guò)程中一遍又一遍地重新審視，以保證獲得期望的戰略成果。

　　二、變革的五要素

　　策劃變革方案的時(shí)候，關(guān)注一下五個(gè)關(guān)鍵性的要素能夠有助于制定完善切實(shí)可行的方案。

　　【評估對人的影響】

　　在制定變革方案中，要切實(shí)考慮到方案對實(shí)施人群的影響。通過(guò)分析，鑒明影響各部分員工(譬如，按職能或業(yè)務(wù)分類(lèi))的變革是何類(lèi)型，程度如何。這種評估也為與團隊成員進(jìn)行交流提供了基礎。在此基礎上，就能夠向每位員工解釋變革對其的意義，指出每個(gè)人在公司轉型中首要關(guān)注的是哪些。一家知名的環(huán)球能源公司就曾在進(jìn)行變革影響分析時(shí)如此做過(guò)。其項目研究小組制作了一張“熱度圖”(heat map)，詳細列明了各部門(mén)員工面臨的變革強度，同時(shí)還給出了一份細致的說(shuō)明，闡述了每個(gè)職位的員工需要完成的改變。從而，公司的領(lǐng)導團隊能夠通過(guò)更正變革方案，來(lái)幫助受影響最大的那部分員工應對挑戰。此外，項目研究小組還會(huì )充分識別不同人群所受影響中可能的重疊與沖突區域。最終，該分析會(huì )被納入變革計劃以及整體變革方案的排序工作之中，并成為與各經(jīng)理交流的基礎，而后再由經(jīng)理傳遞給下屬團隊。

　　【結合理性與感性】

　　很多領(lǐng)導者認為，組織管理變革是一項只需要根據現有環(huán)境和影響因素，單靠理性就能完成的工作。而他們也都擅長(cháng)變革的理性框架搭建，卻不熟悉如何調動(dòng)手下的熱情。然而，員工的情緒才是轉型動(dòng)力的真正所在。變革管理的溝通需要針對各部分員工有的放矢，采用理性與感性雙管齊下的方式，讓每一個(gè)員工對變革都擁有主觀(guān)的認識。要讓人們去接受新的現實(shí)，必須讓他們從感性上理解變革，如此，他們才能感覺(jué)到自己真正投入了轉型之中。變革方案遠非又一個(gè)“本月項目”，員工們需要認識到這一點(diǎn)。領(lǐng)導者應通過(guò)陳述告知員工什么將改變而什么不會(huì )，為他們展現一幅生動(dòng)的變革圖景，從而闡明變革對于他們每一個(gè)人意味著(zhù)什么，而非僅僅解釋為何變革轉型有利于企業(yè)。

　　【確定領(lǐng)導團隊的榜樣形象】

　　公司變革通常都是自上而下的。高層管理者不僅需要掌控整個(gè)變革方案，發(fā)號施令，更應該身先士卒，率先以他們要求下屬接受的行為方式來(lái)規范自己，為變革的可行與成功提供有力證明。正如當高管們談到要創(chuàng )造績(jì)效文化時(shí)，他們必須通過(guò)實(shí)例來(lái)展示所謂績(jì)效文化究竟是個(gè)什么樣。團結一致、堅定忠誠的領(lǐng)導團隊是所有大型企業(yè)的根基。高管們以身作則的影響是十分深刻而深遠的。一位高級主管就曾發(fā)現，只有當他自己撰寫(xiě)直接報告，來(lái)介紹與示范持續業(yè)績(jì)討論這種模式后，他的團隊才開(kāi)始照做。這一點(diǎn)需要時(shí)刻謹記。但不得不指出，決定變革成敗的并非員工是否照做，而是員工投入的程度。

　　【動(dòng)員下屬參與變革】

　　變革大多是對員工的變革，但是在策劃變革的時(shí)候，作為主體的員工卻沒(méi)有參與到具體的方案制定中。盡管高管們自上推動(dòng)行為方式變革，期望其能層級而下貫穿組織的正式結構，可他們卻無(wú)法掌控非正式文化，只能任其暴露于人的天性之下，而意外往往掩藏于此。為了對抗這一潛伏的破壞力，公司應充分利用非正式組織——同事與同事的交際網(wǎng)絡(luò )。因為在改變自身行為習慣時(shí)，員工不僅需要來(lái)自高層的激勵，也需要來(lái)自周?chē)�人的鼓勵與敦促。當然，這并不意味著(zhù)公司要摒棄中心驅動(dòng)方案，畢竟其所包含的勾劃了新公司各要素的清晰路線(xiàn)圖對變革而言非常重要。只是公司絕不能忽視非正式組織，因為員工的自豪感、投入度與決心都聚集于此。如果采用有力的情感激勵，引導員工貢獻思想見(jiàn)解，提供這種有助于接納新行為方式的非正式支持，那么，公司就能加快與深化變革。

　　【基于組織構建的變革】

　　變革的發(fā)起人總是太早宣告勝利，隨即將領(lǐng)導力、投入度和注意力轉移到別處。這顯然不可行。要讓變革深入公司，保證其成果堅不可摧，必須重視已經(jīng)得到的教訓，并認真研究如何讓員工長(cháng)期潛心于鞏固變革，以及如何將最佳的變革實(shí)踐方法制度化，從而獲得當前變革與未來(lái)轉型的全部收益。而人力資源部門(mén)作為與員工關(guān)系最為緊密的一環(huán)，在變革中不僅要重新思考HR應該如何激勵員工支持變革，也得再次思量HR如何才能幫助公司融合變革、支撐變革——這不可不謂之是一種挑戰。為此，既是戰略伙伴也是變革促進(jìn)者的HR必須十分熟悉企業(yè)，了解企業(yè)的長(cháng)期需求。

　　所以在變革的過(guò)程當中，變革的主要發(fā)起者要對常常問(wèn)自己：你闡明了變革對員工的影響了嗎?變革過(guò)程中，你是否同時(shí)從理性和感性方面入手?你的領(lǐng)導團隊起到榜樣作用了嗎?你的下屬們擁護變革，并促使變革加速了嗎?新的行為方式融入組織結構的深度究竟如何?這樣才能加快變革的進(jìn)程，推進(jìn)變革對公司的業(yè)績(jì)。

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