HR價(jià)值之用數據說(shuō)話(huà)
集中力量?jì)?yōu)先解決重點(diǎn)問(wèn)題 HR管理模塊眾多，從戰略規劃到招聘、培訓、績(jì)效、薪酬、員工關(guān)系、企業(yè)文化等等，可能處處有問(wèn)題，能進(jìn)行分析的地方也很多，本文是YJBYS小編為大家整理的HR價(jià)值之用數據說(shuō)話(huà)，僅供參考借鑒，希望可以幫助到大家。
三類(lèi)數據
反映人力資源現狀的事實(shí)數據 例如人員數量與結構、學(xué)歷、年齡等，可以展示一定時(shí)間段內組織內部人力資源的基本概況。這類(lèi)數據收集起來(lái)比較容易，分析起來(lái)也比較簡(jiǎn)單。一般來(lái)講，每月提供此類(lèi)人力資源數據報表，并與不同時(shí)期的數據進(jìn)行對比，可以讓決策者對人力資源現狀有一個(gè)概覽式的認知。
反映人力資源活力的動(dòng)態(tài)數據 例如招聘周期、招聘完成率、員工流動(dòng)率、核心員工流失率、內部流動(dòng)率等。動(dòng)態(tài)數據可以反映一定時(shí)間段內組織的活力狀況。較短的招聘周期、較高的招聘完成率可以反映組織“入口”的健康狀況。而合理的員工流動(dòng)率、較低的核心員工流失率可以反映組織“出口”的健康狀況。內部流動(dòng)率，如員工換崗、員工晉升或接班人計劃等，可以反映出組織內在的活力。
動(dòng)態(tài)數據的收集也比較容易，關(guān)鍵是組織要沉淀數據，并及時(shí)了解市場(chǎng)行情，通過(guò)內部及外部的對比分析，才能對組織人力資源的活力有客觀(guān)的評價(jià)。比如分析發(fā)現一段時(shí)間內某個(gè)崗位的招聘周期變長(cháng)了，HR及用人部門(mén)就要坐下來(lái)分析。是市場(chǎng)供給減少了，還是市場(chǎng)競爭激烈了，還是人才定位出現偏差或其他原因，之后才能找到對策。這類(lèi)監控數據，就像反映組織健康狀況的晴雨表，隨時(shí)可以給管理者預警。
反映人力資源質(zhì)量的分析數據 例如人均效率、人力資本投資回報率、員工滿(mǎn)意度、員工敬業(yè)度等。分析數據，可以深入了解組織的效率，反映人力資源對業(yè)績(jì)的作用，也是影響人力資源及公司戰略決策的重要參考。
這類(lèi)數據的收集與分析需要模型支撐，需要花費一番功夫。同時(shí)，這類(lèi)數據的分析也最富創(chuàng )造性，對組織業(yè)務(wù)的影響最有參考價(jià)值。比如分析發(fā)現，員工滿(mǎn)意度越高，客戶(hù)忠誠度也越高。這就引導管理者將資源重點(diǎn)放在員工滿(mǎn)意度上，采取一系列措施去提高員工滿(mǎn)意度。一旦員工滿(mǎn)意度有所下降，管理者就要檢討和反省背后的原因，并拿出應對措施。再比如分析發(fā)現人均效率下降了，通過(guò)人員預測模型發(fā)現公司的人員是多了而不是少了。此時(shí)公司的人員戰略目標或許需要由“增員”轉向“減員增效”。
人均效率、人力資本投資回報率有標準的公式，需要HR與財務(wù)配合，共同完成。員工滿(mǎn)意度、員工敬業(yè)度等也有一些成型的理論和模型，比如蓋洛普Q12等。關(guān)鍵是選擇那些經(jīng)過(guò)時(shí)間和眾多組織檢驗過(guò)的模型，并堅持在組織內推行下去。有歷史數據的沉淀，才有對比分析的意義。
如何著(zhù)手數據分析
集中力量?jì)?yōu)先解決重點(diǎn)問(wèn)題 HR管理模塊眾多，從戰略規劃到招聘、培訓、績(jì)效、薪酬、員工關(guān)系、企業(yè)文化等等，可能處處有問(wèn)題，能進(jìn)行分析的地方也很多。但資源有限，要使人力資源分析的作用發(fā)揮到最大，應集中力量?jì)?yōu)先解決重點(diǎn)問(wèn)題。何為重點(diǎn)問(wèn)題?公司戰略需要的指導性或支持性分析是重點(diǎn)，目前最影響業(yè)績(jì)的問(wèn)題也是重點(diǎn)。
要有業(yè)務(wù)導向 人力資源數據分析不能孤芳自賞，必須服務(wù)于業(yè)務(wù)才能發(fā)揮真正的作用。同時(shí)，從事數據分析的人員也需要有銷(xiāo)售、財務(wù)的敏感性和基本的知識，這樣才能將HR與業(yè)務(wù)更緊密地聯(lián)系起來(lái)。
從已有資源開(kāi)始 HR部門(mén)手上有很多現成的數據，從這些數據入手，先一點(diǎn)點(diǎn)地做起來(lái)。數據本身是沒(méi)有意義的，關(guān)鍵在于如何將數據與業(yè)績(jì)關(guān)聯(lián)起來(lái)。這確實(shí)需要創(chuàng )造性，并投入精力�；镜慕y計方法也是需要掌握的。
堅持下去，要有沉淀 一旦決定要做分析工作，就要將它融入HR日常的業(yè)務(wù)工作中去，并安排專(zhuān)人負責日常數據的收集與整理。并且這個(gè)工作一定要有持久性，任何一個(gè)時(shí)間斷面上的數據都難以單獨進(jìn)行有效的分析。組織內部歷史數據的沉淀在評估和預測方面能發(fā)揮更大的作用。
打破常規，不斷創(chuàng )新 例如，谷歌通過(guò)研究發(fā)現，好的管理與人才保留率和團隊績(jì)效之間是正相關(guān)的關(guān)系。他們借鑒心理學(xué)方法進(jìn)行雙盲面試測試，識別出最好的經(jīng)理表現出哪些關(guān)鍵行為。結果發(fā)現，好的經(jīng)理身上存在8種行為以及5個(gè)需要規避的陷阱。他們將這些發(fā)現納入經(jīng)理培訓計劃和輔導教程，并給經(jīng)理提供針對性的反饋，取得了很好的效果。類(lèi)似這樣的創(chuàng )新性研究將有效提升HR管理的專(zhuān)業(yè)水平，從而為組織創(chuàng )造更大的價(jià)值。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績(jì)最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當這個(gè)人跟公司的`文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會(huì )大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競爭對手格局都會(huì )發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來(lái)新環(huán)境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車(chē)，快的，還是美團、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠不斷上進(jìn)和自驅的組織。自驅的人，他愿意學(xué)習，而且能夠快速學(xué)習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團隊和運營(yíng)團隊必然會(huì )受到影響。
阿里擅長(cháng)的是運營(yíng)，騰訊擅長(cháng)的是產(chǎn)品，百度擅長(cháng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類(lèi)人會(huì )充分利用空間成長(cháng)和發(fā)揮，另一類(lèi)人就會(huì )受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個(gè)結果導向的公司，任何高績(jì)效公司都會(huì )追求結果導向，就是以結果來(lái)說(shuō)話(huà)，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強調2+X模式的績(jì)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個(gè)月工資的年終獎，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會(huì )有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來(lái)說(shuō)話(huà)。
我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機會(huì )去享受和擁有這種機會(huì )。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì )自驅?zhuān)詣?dòng)脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅和差異化。在過(guò)去，不同層級的人沒(méi)有晉升年限的限制。
現在，在一線(xiàn)員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒(méi)有達到公司的要求，我們會(huì )自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會(huì )，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì )被OUT。公司會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的淘汰的名單。
當然，公司也有一個(gè)潛力股計劃，如果你成長(cháng)的非�？焖�，超過(guò)公司大多數人，你就會(huì )進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì )給你最多的發(fā)展的資源、機會(huì )和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績(jì)效：強制分布
強制分布在很多公司里都會(huì )去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話(huà)，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì )被淘汰。每年，績(jì)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內，你都處于績(jì)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過(guò)績(jì)效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績(jì)效，連續在第一檔和第二檔，我們會(huì )有專(zhuān)門(mén)的績(jì)優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會(huì )對文化進(jìn)行360度的評估，來(lái)看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒(méi)有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話(huà)說(shuō)，如果你沒(méi)有達到一個(gè)水平，是沒(méi)有機會(huì )被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業(yè)績(jì)是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過(guò)，老人文化和新人文化的問(wèn)題。老人會(huì )忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開(kāi)始走下坡路的時(shí)候，我們是選擇留住這些老人，還是以績(jì)效為導向?
以績(jì)效為導向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過(guò);留下來(lái)吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業(yè)績(jì)?yōu)閷�。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來(lái)使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車(chē)
在百度，我們有一個(gè)做法是小馬拉大車(chē)。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒(méi)有達到崗位水平的人，去擔當這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個(gè)相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說(shuō)：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶(hù)量等等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著(zhù)成就的指標，我都會(huì )認為你的業(yè)務(wù)做大了，會(huì )給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒(méi)有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會(huì )得到認可，這就是小車(chē)拉成大車(chē)。
09、同事之間互相PK
你跟周?chē)耐卤�，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績(jì)是不是比別人更好?通過(guò)這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長(cháng)的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動(dòng)選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過(guò)這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來(lái)的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
10、從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過(guò)去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學(xué)習的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個(gè)過(guò)程中不斷的成長(cháng)、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優(yōu)秀，也就是說(shuō)，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發(fā)創(chuàng )新
當公司到了一定規模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng )新的基因，怎樣能夠打破部門(mén)的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來(lái)?我們也會(huì )擔心另外一件事：一線(xiàn)員工是會(huì )不斷地出現很多新想法，但是我們覺(jué)得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現很多矛盾。員工說(shuō)，公司不重視創(chuàng )新，不重視一線(xiàn)員工的呼聲和好的意見(jiàn)。當然，公司會(huì )覺(jué)得員工這些想法有的不切實(shí)際，對我們沒(méi)有價(jià)值和幫助。
在百度，過(guò)去的4年間，從2011年開(kāi)始，我們做了一個(gè)新的嘗試。你可以在年初提報一個(gè)想法，說(shuō)我們要做一個(gè)什么東西，有什么樣的業(yè)務(wù)目標，用一年時(shí)間去達成。然后公司就會(huì )去做一個(gè)評估，如果覺(jué)得方式可行，你就可以組建一個(gè)10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會(huì )進(jìn)行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個(gè)等值100萬(wàn)美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個(gè)正常運作的組織體制內，你是不允許來(lái)做這件事情的，因為你有自己的業(yè)務(wù)目標和業(yè)績(jì)要求。
每年八九月份，百度大廈門(mén)口的廣場(chǎng)，就會(huì )舉行盛大的派對，對這些優(yōu)秀的團隊進(jìn)行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過(guò)去4年，一共有11個(gè)團隊獲獎，我們在評選中沒(méi)有封頂。第一年，只有一個(gè)團隊獲獎。當時(shí)，按照標準，是沒(méi)有一個(gè)團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到2014年，我們一共評了6個(gè)團隊。我們沒(méi)有說(shuō)一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會(huì )給予獎勵和激勵。
12、創(chuàng )新黑馬獎
我們不缺點(diǎn)子，缺的是將想法和創(chuàng )意落實(shí)到行動(dòng)。還有一個(gè)人數更少、大家三三兩兩的組成一個(gè)團隊，如果有一個(gè)好的提議，你可以做成小樣，做成一個(gè)可以呈現出來(lái)的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來(lái)。
每周五晚上，如果大家有機會(huì )參觀(guān)百度大廈，我們看到休息區里，擺著(zhù)桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng )意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會(huì )和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來(lái)會(huì )是什么樣子，并且會(huì )在周日的下午，現場(chǎng)評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點(diǎn)的團隊是什么。
這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點(diǎn)子，如果在部門(mén)內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒(méi)有辦法去配置資源。但是在這樣一個(gè)長(cháng)河里面，當你有一個(gè)想法，你可以去做成一個(gè)小樣，呈現出來(lái)，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個(gè)更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創(chuàng )意和想法，在這樣一個(gè)場(chǎng)合下會(huì )被涌現，快速地脫穎而出。百度從來(lái)不缺創(chuàng )新的點(diǎn)子，我們有一個(gè)創(chuàng )新的郵箱，每天有無(wú)數郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構師。
新浪做了一個(gè)微博，我們是不是要做一個(gè)微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點(diǎn)子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實(shí)到具體的行動(dòng)中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝于言。
通過(guò)這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來(lái)。
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