管理者怎么給下屬修路
管理者要善于給下屬修路，才能讓員工留久一點(diǎn)，以下是YJBYS小編搜羅的內容，歡迎參考和借鑒!
在簡(jiǎn)單生產(chǎn)條件下，員工要提高績(jì)效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在復雜的程序接口，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達到預期的效果。但這種方法發(fā)揮作用是有條件的，好比你對從沒(méi)有到過(guò)北京的人說(shuō)：“一小時(shí)內趕到西直門(mén)，我會(huì )給你50元。他根本不知道西直門(mén)怎么走，甚至連西直門(mén)都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)，又怎么能按時(shí)到達呢?
當然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都“沒(méi)有任何借口，總之人人都是合格的下屬的話(huà)，以上要求應該是不過(guò)分的�？墒�，羅文之所以值得學(xué)習，也是物以稀為貴的緣故，說(shuō)明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會(huì )規劃目標和發(fā)號施令，還要學(xué)會(huì )“修路，因為改進(jìn)系統比目標更重要。
一個(gè)公司最重要的是人，這聽(tīng)起來(lái)好像不錯，只要他手下的人沒(méi)有問(wèn)題了，公司就沒(méi)有問(wèn)題了。只要每一個(gè)人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問(wèn)題就解決了。而實(shí)際情況是：每個(gè)人的工作不可能都是自動(dòng)自發(fā)的，也沒(méi)有那么高的規劃能力，個(gè)人實(shí)現目標表現出色，公司不一定就會(huì )表現出色，追求個(gè)人表現最大化，個(gè)人的表現加起來(lái)未必等于公司的表現。
例如，獎罰一個(gè)承包了一畝地種小麥的農民，他的小麥畝產(chǎn)量不會(huì )增加一倍，如果你非要他畝產(chǎn)增加一倍，他就只好想別的辦法“增產(chǎn)了�？梢�(jiàn)，管理系統是有能力極限的，系統決定了絕大部分的結果，如果沒(méi)有恰當的通路選擇，空有目標和要求是不行的。
主管的責任：定目標，定人選，“修大路
作為主管，除了提出目標和要求，除了提供必要的資源(財權)，除了選定合適的人選(權)，剩下的事情就是“修路，針對的是完成任務(wù)的.路徑(也可以叫做程序)。就像在銷(xiāo)售管理中，通路是至關(guān)重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說(shuō)。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。
當然，不同的規模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的。“我需要合格的產(chǎn)品，但不能增加成本和增添設備。這是最高決策者的要求。此時(shí)，通路其實(shí)已經(jīng)給設定了：在不增加投入的前提下，通過(guò)管理和技術(shù)手段來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。
“明天一定拿出合格的產(chǎn)品，車(chē)間主任負責，技術(shù)科協(xié)助。這是生產(chǎn)經(jīng)理的要求。此時(shí)的通路是：技術(shù)科配合生產(chǎn)車(chē)間解決質(zhì)量問(wèn)題。
“明天去協(xié)助車(chē)間生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品，首先看看我們的作業(yè)指導書(shū)還有什么問(wèn)題，做好改進(jìn)情況的記錄，必要時(shí)可進(jìn)行調整。這是技術(shù)科科長(cháng)對技術(shù)員的要求，此時(shí)的通路也是明確的：通過(guò)審核和調整操作規程的途徑來(lái)保證產(chǎn)品質(zhì)量。
如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產(chǎn)品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領(lǐng)導都好當了，可是效果就難說(shuō)了，除非你能保證你的下屬都是“羅文。否則當完不成任務(wù)的時(shí)候，這樣的主管會(huì )說(shuō)：“我都要求了，可他們就是不聽(tīng)!言外之意好像主管本身已經(jīng)合格的盡到了自己的責任，都怪下屬不是“羅文。
善于“修路是執行力文化的體現
當然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習慣，有的則見(jiàn)于組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業(yè)文化所決定的，企業(yè)文化本身就“規定了若干解決問(wèn)題的模式和習慣。
例如，一個(gè)平時(shí)善于分析問(wèn)題的主管，在遇到問(wèn)題的時(shí)候，也都經(jīng)常引導下屬分析問(wèn)題，并且對一些表面的問(wèn)題進(jìn)行深入的“同源映射和因果歸納分析，找出問(wèn)題存在的根源，然后從根本上解決問(wèn)題。這樣，當下屬遇到問(wèn)題的時(shí)候，也會(huì )自然而然地習慣于分析問(wèn)題。
流程設計是組織的一個(gè)基本問(wèn)題，流程所規范的就是解決問(wèn)題的途徑。平時(shí)把通過(guò)流程把途徑規劃好了，就會(huì )省去很多平時(shí)“指路的麻煩。只有領(lǐng)導把日常的工作路徑用流程規劃好了，才能騰出更多的時(shí)間來(lái)處理一些意外事件或考慮管理改進(jìn)。
企業(yè)文化的本質(zhì)是價(jià)值觀(guān)和由此決定的習俗、習慣，企業(yè)文化所規定的路徑可以說(shuō)是員工日常行為的“默認路徑。例如：企業(yè)文化倡導創(chuàng )新，下屬在開(kāi)展工作的時(shí)候會(huì )敢于創(chuàng )新和承擔責任;企業(yè)文化倡導保守(有的企業(yè)就是拿犯錯誤的多寡來(lái)進(jìn)行評價(jià)績(jì)效)，員工在平時(shí)的工作中就會(huì )“寧推不攔，因為“攔的職責越多，犯錯誤的機會(huì )就越大。
作為主管，平時(shí)的路修好了，關(guān)鍵時(shí)候才能一聲令下，指哪打哪。為什么說(shuō)主管就是培訓師，其實(shí)強調的就是主管的“修路功能。如果平時(shí)不“出資“修路，做不到未雨綢繆，關(guān)鍵時(shí)候就只能臨時(shí)抱佛腳，結果可想而知，往往車(chē)到山前卻沒(méi)有路，反而抱怨下屬不是“羅文。
尤其對于管理難題的解決和管理改進(jìn)過(guò)程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進(jìn)往往牽扯原先思維習慣和行動(dòng)習慣乃至心態(tài)的改變;尤其當這種改變是被動(dòng)進(jìn)行的時(shí)候，如果不為其提供恰當的通路(包括心理通路)，下屬更會(huì )無(wú)所適從甚至變相抵。
例如在推行績(jì)效考核的過(guò)程中，如果在設定考核指標的時(shí)候讓被考核者感覺(jué)到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個(gè)時(shí)候，我們一定要將部門(mén)和人員的目標明確并統一起來(lái)，讓被考核者確實(shí)感覺(jué)到所要達成的目標是建立在完成一項項考核指標的基礎之上。有了這樣的通路，才有利于考核的推行和保證考核的效果。
“利益前提也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時(shí)候，由于此項活動(dòng)具有一定的效果滯后性，我們就在活動(dòng)進(jìn)行當中設計了若干“前提的獎懲作為心理通路。實(shí)際當后來(lái)工作效率真的提高，新的習慣真的養成，并且自身也從中受益的時(shí)候，大家才發(fā)現原先的設計是正確的�？扇绻敃r(shí)沒(méi)有設計這一利益通路，肯定會(huì )碰到更大的阻力。
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