企業(yè)敗亡的內在基因
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公司戰爭 ,全球危機下的中國企業(yè)戰略突圍 ,1.企業(yè)要有正確的產(chǎn)業(yè)決策 ,2.要有一個(gè)持續的產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)系統 ,3.要有核心競爭力，形成自己的核心專(zhuān)長(cháng)與技能 ,4.要能夠適時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng )新 。
全球危機下的中國企業(yè)戰略突圍
1.企業(yè)要有正確的產(chǎn)業(yè)決策
在機會(huì )主義市場(chǎng)條件下，企業(yè)家是不需要思考產(chǎn)業(yè)戰略的。就像有人問(wèn)華為的總裁任正非：“華為當年為什么選擇了通信行業(yè)?”任正非幽默地回答：“因為我無(wú)知�！�
確實(shí)，我國許多民營(yíng)企業(yè)家在創(chuàng )業(yè)初始，靠的是企業(yè)家的直覺(jué)，并不需要所謂產(chǎn)業(yè)分析與產(chǎn)業(yè)決策。但是，民營(yíng)企業(yè)一旦發(fā)展大了，它要進(jìn)一步擴展新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，要進(jìn)入新的事業(yè)領(lǐng)域，就不能靠直覺(jué)或拍腦袋了;否則，還以投機的心態(tài)去投項目，投資的時(shí)候很愉悅，時(shí)間不長(cháng)，就會(huì )發(fā)現自己手上揣著(zhù)一大把爛牌打不出去。
這時(shí)，企業(yè)必須基于產(chǎn)業(yè)分析與研究，進(jìn)行正確的產(chǎn)業(yè)決策，必須思考企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中如何進(jìn)行企業(yè)定位，如何去整合價(jià)值鏈資源，實(shí)現內部整合與外部擴張。
2.要有一個(gè)持續的產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)系統
我國很多企業(yè)多少年只靠一個(gè)單一的技術(shù)或單一的產(chǎn)品去獲取市場(chǎng)，而沒(méi)有建立一個(gè)持續的產(chǎn)品或服務(wù)開(kāi)發(fā)系統贏(yíng)得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，這樣在市場(chǎng)環(huán)境和客戶(hù)需求多變的情況下，這種企業(yè)往往無(wú)法有效地進(jìn)行調整和轉型，從而陷入非常危險的境地。
如果想要建立一個(gè)持續的產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)系統，就必須加大產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)投入;而現實(shí)的情況是，許多民營(yíng)企業(yè)家在觀(guān)念上都認為研發(fā)很重要，產(chǎn)品與服務(wù)的持續開(kāi)發(fā)力也很重要，但真要投資的時(shí)候，卻縮手縮腳，舍不得在研發(fā)上投入。例如三株集團(以下簡(jiǎn)稱(chēng)三株)，只靠一個(gè)口服液做到80個(gè)億，雖然建立了一個(gè)龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)，但由于沒(méi)有持續的產(chǎn)品導致整個(gè)網(wǎng)絡(luò )土崩瓦解。
3.要有核心競爭力，形成自己的核心專(zhuān)長(cháng)與技能
許多“明星”企業(yè)之所以很快成為“流星”企業(yè)，就在于沒(méi)有形成企業(yè)自己擁有的、能夠為客戶(hù)創(chuàng )造獨特價(jià)值的、競爭對手在短時(shí)間內難以模仿的'核心專(zhuān)長(cháng)與技能。由于沒(méi)有持久的差別優(yōu)勢，所以很容易被人超越或被市場(chǎng)拋棄。
4.要能夠適時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng )新上海人力資源崗位證書(shū)培訓辦公室已開(kāi)設網(wǎng)上報名窗口，方便快捷。
經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng )新是企業(yè)持續發(fā)展的永恒主題，在以“變”為主要特征的新經(jīng)濟時(shí)代，許多成功的民營(yíng)企業(yè)陶醉于成功的模式之中，不愿變革與創(chuàng )新，跨越不了成功的陷阱。
只有具備了以上幾點(diǎn)，企業(yè)才能真正從一個(gè)產(chǎn)品成功型企業(yè)走向企業(yè)成功型企業(yè)。
實(shí)證案例——曾經(jīng)輝煌的三株
曾在我國留下濃墨重彩的三株企業(yè)，其所創(chuàng )造的輝煌著(zhù)實(shí)讓世人大開(kāi)了一番眼界。然而，輝煌已成昨日黃花。三株的倒下給了我們太多的警示：產(chǎn)品成功≠企業(yè)成功。
三株之所以從強盛走向沒(méi)落，主要原因有以下幾點(diǎn)：
原因之一：否定產(chǎn)品的生命周期規律
三株集團對三株口服液生命周期的預測出現了較大誤差。他們認為三株口服液的生命周期為100年以上，要把三株口服液做成“中國的青霉素”。這明顯是一種極度樂(lè )觀(guān)而又論據不充分的預測。
產(chǎn)品的生命周期規律是任何人也無(wú)法抗拒的鐵則，即使在營(yíng)銷(xiāo)巨匠們的“威脅”和“引誘”下也不會(huì )有任何改變。
原因之二：“人海戰術(shù)”
三株集團曾依靠“人海戰術(shù)”創(chuàng )造了輝煌業(yè)績(jì)，但這是和特定的國情和歷史時(shí)期相對應的一種特例，不能成為一種普遍適用的營(yíng)銷(xiāo)規范。有生命力的營(yíng)銷(xiāo)體系必須以代理制為核心，這是經(jīng)過(guò)歷史驗證的。
即使目前仍然有企業(yè)在采用“人海戰術(shù)”并會(huì )創(chuàng )造出好的效益，但“人海戰術(shù)”并不代表我國保健品營(yíng)銷(xiāo)的發(fā)展方向，終將讓位給代理制。這一觀(guān)念已經(jīng)是包含“南派”、“北派”營(yíng)銷(xiāo)人在內的多數人的共識。
原因之三：多頭管理
對三株籠統地談“管理不善”或“管理出了問(wèn)題”是不正確的，至少是不準確的。因為管理是一個(gè)很大的概念，在這個(gè)大概念下的某些方面，三株或巨人都做得很杰出，甚至讓后人難以逾越。
三株的組織管理其實(shí)是超一流的，在中華大地上，能夠把分布在從首都到鄉村的幾十萬(wàn)營(yíng)銷(xiāo)人員管理得井井有條并創(chuàng )造出營(yíng)銷(xiāo)奇跡的，唯有三株。盡管只延續了兩三年，但仍然是前無(wú)古人后無(wú)來(lái)者。
多頭管理是其所犯的錯誤。三株則建立了九大體系。這種復雜的多頭管理最終導致指揮不靈、責任不清、扯皮和腐bai。
原因之四：腐bai
以前普遍認為腐bai只是在國有企業(yè)中存在，尤其是大鍋飯、論資排輩、拉幫結派、人際斗爭等。事實(shí)表明，腐bai也是民營(yíng)企業(yè)的大敵。
企業(yè)發(fā)展初期，艱苦奮斗、勤儉創(chuàng )業(yè)的作風(fēng)大家還能自覺(jué)堅持，而一旦企業(yè)規模擴大，上上下下的官僚*義便開(kāi)始形成，奢華成風(fēng)、人浮于事、裙帶關(guān)系、明爭暗斗……這是一種普遍存在的大企業(yè)病。大企業(yè)病和所有制沒(méi)有關(guān)系。只要管理水平提高的速度跟不上企業(yè)擴張的速度，大企業(yè)病就會(huì )形成，腐bai就會(huì )滋生。
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