公司組織結構崗位職責
我們很多人都知道組織架構和崗位職責對于一家公司來(lái)說(shuō)非常關(guān)鍵，可是在制定的過(guò)程中卻不知道具體的方向和執行的基本框架。方向一旦不夠明確，就很容易走入一個(gè)誤區，導致執行起來(lái)的時(shí)候抓不住重點(diǎn)。下面和小編一起來(lái)看看吧！
公司組織結構崗位職責
一、 企業(yè)（組織）管理中常見(jiàn)問(wèn)題：
1. 缺少協(xié)調、溝通不暢，原因如下：
1.1誠信氛圍不好，責任人不主動(dòng)承擔責任。
1.2溝通不暢，不知道也不想關(guān)心其他部門(mén)的情況。
1.3缺少跨部門(mén)協(xié)調，沒(méi)有委員會(huì )或評審會(huì )等機制。
1.4責任不清晰。
1.5能力不足。
1.6、缺少制度、流程。
2. 機構臃腫
2.1空心化：職責缺位（缺失）。
2.2文職化：管理人員不專(zhuān)業(yè)，不了解所處崗位的業(yè)務(wù)。
2.3官僚化：沒(méi)有深入現場(chǎng)了解情況，聽(tīng)匯報，發(fā)指示。
3. 內部惡性競爭（內耗）
4. 職員缺少積極性（缺少激勵機制或激勵機制不符合實(shí)際需求）
5. 管理層次太多或太少
6. 流程設計不合理等
二、 組織變革的阻力
1. 被改革者對未來(lái)產(chǎn)生不安全感和恐懼感。
2. 威脅到個(gè)人利益。
3. 人際關(guān)系發(fā)生改變（調整）。
4. 改變了個(gè)人習慣。
5. 組織文化的沖突。
6. 變革不可避免會(huì )帶來(lái)新問(wèn)題，一些人會(huì )求全責備，甚至吹毛求疵！
三、 組織變革的抵制現象和解決之道
1.組織變革常常會(huì )遇到來(lái)自各個(gè)方面的抵制和反對。常見(jiàn)的抵制現象有：
1.1生產(chǎn)量，銷(xiāo)售量和經(jīng)濟效益持續下降。
1.2消極怠工、辦事拖拉、等待。
1.3離職人數增加。
1.4發(fā)生爭吵與敵對行為，人事糾紛增多。
1.5提出許多似是而非的反對變革的理由，等等。
2.針對這些現象和原因的應對策略。
2.1做好宣傳，與員工進(jìn)行溝通，廣泛地聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。
2.2讓員工參與到組織變革的決策中去。
2.3大力推行與組織變革相適應的人才培訓 計劃，大膽起用具有開(kāi)拓創(chuàng )新精神的人才
2.4采取優(yōu)惠政策，妥善安排被精簡(jiǎn)人員的工作生活和出路。
2.5在必要的時(shí)候顯示變革的果敢決心，并采取強硬措施。
四、 企業(yè)內部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)模式（讓每個(gè)部門(mén)都成為盈利的主體）：
海爾的SST（索酬-索賠-跳閘）即企業(yè)內部市場(chǎng)化，部門(mén)之間互為客戶(hù)關(guān)系。
1. 索酬：是指企業(yè)內部客戶(hù)（部門(mén)）之間，服務(wù)方按要求完成相關(guān)工作/產(chǎn)品/服務(wù)之后，受讓方要給付相應的報酬，面不是把對方的工作成果視為應盡的義務(wù)！
2. 索賠：是指內部客戶(hù)之間未按標準要求完成相應工作，受讓方可按內部既定規則要求服務(wù)予以賠償！
3. 跳閘“是指在服務(wù)方與受讓方對產(chǎn)品/服務(wù)標準有異議時(shí)，又沒(méi)有內部既定規則是進(jìn)行協(xié)調。對可能反復發(fā)生的行為，在協(xié)調后要及時(shí)訂立規則，后續發(fā)生類(lèi)似事宜則按規則處理！
五、 組織結構的七大作用（關(guān)系到公司的競爭力）
1. 將若干職位組合為部門(mén)。
2. 將工作分派給各處職位。
3. 將公司任務(wù)分配到各個(gè)部門(mén)和職位。
4. 協(xié)調公司的多項任務(wù)。
5. 設定個(gè)人、群體及部門(mén)之間的關(guān)系。
6. 建立成正式的職權線(xiàn)/指揮鏈。
7. 分配及調度組織的資源。
六、 組織設計（變革）的注意事項
1.注意與業(yè)務(wù)匹配：要與企業(yè)戰略承接，要兼顧當前、明天以及未來(lái)、
2. 要注意結合現有的人力資源狀況和企業(yè)文化。
3. 要設計與組織結構相匹配的機制（制度、流程）。
七、 組織結構常見(jiàn)類(lèi)型及特征
1. 簡(jiǎn)單結構
2. 直線(xiàn)-職能結構（是目前為止被應用最廣泛/最多的組織結構形式）
2.1直線(xiàn)是指自上而下的管理關(guān)系（即上下級關(guān)系）；職能是指專(zhuān)業(yè)職能，職能部門(mén)之間不能直接指揮，但能給予建議或參謀。需要特別注意部門(mén)之間的橫向協(xié)調關(guān)系。
2.2跨度/寬度/半徑是指一個(gè)上級管理下屬的人數；層次是指（管理級數），常規的層次為高層、中層、基層，企業(yè)組織原則上不超過(guò)5個(gè)層次�？缍群蛯哟沃g是反比關(guān)系，而不是正比關(guān)系�？缍扰c職員能力、工作積極性是正相關(guān)關(guān)系。
2.3指揮鏈就是最高層到最低層的指導關(guān)系，與匯報鏈對應。指揮鏈條是否有效與匯報鏈是否通暢/斷裂直接相關(guān)。
2.4組織協(xié)調有相互協(xié)調（最基礎的協(xié)調關(guān)系）、上級協(xié)調、流程協(xié)調和委員會(huì )協(xié)調。對于過(guò)程可控、流程能解決的問(wèn)題以及重復的/規率性的行為，不要進(jìn)行人為的干預。
2.5職能與專(zhuān)業(yè)化
2.6崗位與部門(mén)的設置，取決于工作量和企業(yè)規模來(lái)設置，工作量小用崗位，反之則設置部門(mén)。
3. 官僚結構（直線(xiàn)職能結構發(fā)展的極端情況，其特點(diǎn)就是：標準化，如麥當勞和肯德雞經(jīng)營(yíng)模式），政府和軍隊是典型的官僚結構
3.1專(zhuān)業(yè)化。
3.2以職能劃分工作任務(wù)。
3.3正規劃（制度化和強執行力）。
3.4集權式?jīng)Q策，管理幅度狹窄。
3.5命令令運營(yíng)
4. 事業(yè)部：
4.1有多個(gè)分支單元的分權結構，通常包括總部和若干事業(yè)部�？偛坑扇舾陕毮懿块T(mén)構成（主要負責：戰略方針、品牌、文化、財務(wù)、人力資源、法務(wù)等方面的重大決策），具體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)則放在事業(yè)部。
4.2總部的作用（功能）
4.2.1輔助決策
4.2.2資源整合（人、財、物、客戶(hù)、供應商和政府等社會(huì )資源）
4.2.3制定規則
4.2.4宣貫輔導
4.2.5服務(wù)
4.3事業(yè)部的劃分方式：按產(chǎn)品或按地域
4.4注意事項
4.4.1保留對人、財、技術(shù)、采購等的調動(dòng)和監控權，避免擺脫控制自立為王。
4.4.2注意事業(yè)部只關(guān)注自己的利益而忽略甚至損害公司的利益，避免為爭奪資源而不服從總部的資源調整。
4.4.3總部和事業(yè)部之間信息不對稱(chēng)，導致對事業(yè)部利潤考核指標不合理。
4.4.4事業(yè)部之間溝通困難，各自為政。
4.4.5公司資源（資金、人才）整合困難。
4.4.6不同事業(yè)部設置同樣的職能部門(mén)，例如人事、行政、財務(wù)、信息等造成資源浪費（機構臃腫）。
5. “母-子”公司與“總-分”公司
6.母子公司和總分公司差異如下
6. 矩陣結構
7. 虛擬結構
8. 團隊結構
9. 無(wú)邊界結構
10. 星型結構
八、 組織變革的方法主要有：
1. 改良式的變革。這種變革方式主要是在原有的組織結構基礎上修修補補，變動(dòng)較小。它的優(yōu)點(diǎn)是阻力較小，易于實(shí)施，缺點(diǎn)是缺乏總體規劃、頭痛醫頭，腳痛醫腳，帶有權宜之計的性質(zhì)。
2. 爆破式的變革。這種變革方式往往涉及公司組織結構重大的，以致根本性質(zhì)的改變，且變革期限較短。一般來(lái)說(shuō)，爆破式的變革適用于比較極端的情況，除非是非常時(shí)期，如公司經(jīng)營(yíng)狀況嚴重惡化，一定要慎用這種變革方式，因為爆破式的變革會(huì )給公司帶來(lái)非常大的沖擊。
3. 計劃式的變革。這種變革方式是通過(guò)對企業(yè)組織結構的系統研究，制訂出理想的改革方案，然后結合各個(gè)時(shí)期的工作重點(diǎn)，有步驟，有計劃的加以實(shí)施。這種方式的優(yōu)點(diǎn)是：有戰略規劃、適合公司組織長(cháng)期發(fā)展的要求；組織結構的變革可以同人員培訓，管理方法的改進(jìn)同步進(jìn)行；員工有較長(cháng)時(shí)間的思想準備，阻力較小。為了有計劃的進(jìn)行組織變革，應該做到以下幾點(diǎn)：專(zhuān)家診斷，制定長(cháng)期規劃，員工參與。
九、 常見(jiàn)的組織結構的比較分析
十、 影響組織結構優(yōu)化的七大因素
1. 企業(yè)法人治理結構
2. 公司戰略
3. 業(yè)務(wù)模式
4. 規模與地域分布
5. 管理和運營(yíng)技術(shù)
6. 企業(yè)文化
7. 人才儲備情況
十一、 集團公司組織結構設計的三個(gè)重點(diǎn)
1. 關(guān)鍵是：總部職能部門(mén)設計
2. 難點(diǎn)是：如何切割總部和下屬業(yè)務(wù)單元的權責
3. 要預防：總部空心化、文職化和官僚化
十二、 組織變革的征兆
1. 企業(yè)經(jīng)營(yíng)成績(jì)的下降，如市場(chǎng)占有率下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，消耗和浪費嚴重，企業(yè)資金周轉不靈等情況出現后。
2. 企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)缺乏創(chuàng )新，如企業(yè)缺乏新的戰略和適應性措施，缺乏新的產(chǎn)品和技術(shù)更新，沒(méi)有新的管理辦法或新的管理辦法推行起來(lái)困難等。
3. 組織機構本身病癥的顯露，如決策遲緩，指揮不靈，信息交流不暢，機構臃腫，職責重疊，管理幅度過(guò)大，扯皮增多，人事糾紛增多，管理效率下降等。
4. 職工士氣低落，不滿(mǎn)情緒增加，如管理人員離職率增加，員工曠工率，病、事假率增加等。
十三、 組織結構設計與優(yōu)化的原則、內涵、目標
十四、 組織結構設計的步驟
1. 根據戰略規劃、企業(yè)存在的`問(wèn)題以及業(yè)務(wù)需要等情況確定組織總體結構（直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制（產(chǎn)品、區域、客戶(hù)）、母子公司等）。
2. 梳理權責，確保職能不遺漏無(wú)重疊，以此設計職能部門(mén)職能、崗位職能、管理層次和審批權限。
3. 設計相關(guān)的溝通協(xié)調制度與流程。
4. 人員配備。
5. 運行中的調整與優(yōu)化。
十五、 組織實(shí)施扁平化的八措施
1. 培訓、開(kāi)發(fā)：技能提升，少出問(wèn)題；提高經(jīng)理的管理能力，能管理更多的人； 改變職業(yè)態(tài)度、職業(yè)操守，更敬業(yè)。
2. 用人所長(cháng)、用人所愛(ài)（使用合適管理的人做經(jīng)理、適合技術(shù)的人搞技術(shù)/研發(fā)）；調整不合適的人離開(kāi)管理崗位。
3. 激勵性的薪酬，使得員工更珍惜工作，更有積極性。
4. 適當的淘汰、精減中層。
5. 分解、簡(jiǎn)化、整合職責。
6. 優(yōu)化流程；加強流程的標準化程度；調整工作場(chǎng)所。
7. 加強信息系統建設，讓電腦或機器設備承擔更多工作。
8. 加強組織文化建設，形成強勢文化。
十六、 崗位說(shuō)明書(shū)應該包括以下主要內容：
1.工作標識：包括崗位名稱(chēng)、崗位編號、所屬部門(mén)、直屬上級、縱向晉升崗位、橫向輪換崗位、崗位系列、崗位級別。
2.管理幅度：為該崗位所直接管理的人數，它包括直接管理的崗位名稱(chēng)和人數，也就是直接向該崗位匯報工作的員工人數。
3.崗位目的：簡(jiǎn)要說(shuō)明工作的主要內容，設置此崗位的意義。
4.崗位責任：指該崗位所承擔的責任，著(zhù)重強調必須完成的任務(wù)，一旦發(fā)生過(guò)失應受到懲罰，責任性質(zhì)需要加以界定，包括領(lǐng)導責任、全部責任、主要責任和次要責任。
5.崗位權限：指為完成該崗位工作內容，而賦予該崗位的權限范圍，包括業(yè)務(wù)權限、人事權限和財務(wù)權限。
6.工作關(guān)系：指該崗位與公司內外其它崗位之間的關(guān)系，包括與上級、同級和下級的溝通，以及公司外部組織等。
7.任職要求：指對從事該崗位員工的身體素質(zhì)、教育背景、工作經(jīng)驗、專(zhuān)業(yè)知識、職業(yè)資質(zhì)、工作能力等方面的要求。
十七、 部門(mén)/崗位職責撰寫(xiě)要點(diǎn)
1. 職責歸位：要將具有相同特征的事項歸類(lèi)總結為一項工作職責。
2. 事實(shí)描述：描述的是工作的事實(shí)，而不是對之進(jìn)行評價(jià)或提出主觀(guān)要求。
3. 具體詳細：盡量避免對工作職責進(jìn)行籠統的描述。
4. 標準的崗位職責描述格式：動(dòng)詞+賓語(yǔ)+結果。動(dòng)詞的選擇可參照崗位職責動(dòng)詞使用規范；賓語(yǔ)表示該項任務(wù)的對象，即工作任務(wù)的內容，結果表示通過(guò)此項工作完成要實(shí)現的目標，可用“確保、保證、爭取、推動(dòng)、促進(jìn)”等詞語(yǔ)連接。 崗位職責動(dòng)詞使用規范：
4.1決策層：主持、制定、策劃、指導、督辦、協(xié)調、委派、考核、交辦、審核、審批、批準、簽署、核轉
4.2管理層：組織、擬定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、編制、開(kāi)展、考察、分析、綜合、研究、處理、解決、推廣
4.3執行層：策劃、設計、提出、參與、協(xié)助、編制、收集、整理、調查、統計、記錄、維護、遵守、維修、辦理、呈報、接待、保管、核算、登記、送達
十八、 職位設計的特別注意事項：不要設計只有天才才能勝任的職位
1.這是許多企業(yè)都會(huì )犯的一個(gè)通病。在企業(yè)特定階段，有位“非常人物”做過(guò)這個(gè)職位，在這個(gè)特定職位的人離開(kāi)后，就按這個(gè)人物的特殊天份，定下了這個(gè)職位的任職條件，但這個(gè)職位需要多種才華才能勝任。
2.天才不是真的找不著(zhù)，但這樣的做法根本不務(wù)實(shí)，唯有“平凡人”足以完成“不平凡的事”的組織才是好的組織��！
十九、 部門(mén)職責的優(yōu)化調整時(shí)機、存在的一般性問(wèn)題、調整優(yōu)化方式
2.部門(mén)職責存在的一般性問(wèn)題2. 部門(mén)職責的優(yōu)化調整時(shí)機。
1.1組織出現重大戰略變化，引起流程改變，從而需要調整職責。
1.2新的組織建立時(shí)，開(kāi)始確定各項工作的內容、分解工作職責，以及在組織發(fā)生變化，產(chǎn)生新的工作內容。
1.3制度發(fā)生重要變革或由于新技術(shù)、新方法、新工藝的出現，使工作性質(zhì)發(fā)生變化。
3. 調整優(yōu)化方式
3.1新增或強化部分職責。
3.2取消或弱化部分職責。
3.3對重疊或與本部門(mén)無(wú)關(guān)的職責進(jìn)行調整。
3.4針對職責不清進(jìn)行明確界定。
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