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HR如何透過(guò)經(jīng)營(yíng)看管理
HR如何透過(guò)經(jīng)營(yíng)看管理?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
從工業(yè)革命開(kāi)始，社會(huì )分工進(jìn)一步加劇，大規模生產(chǎn)逐步取代個(gè)性化家庭式生產(chǎn)，成為社會(huì )主流商業(yè)形態(tài)，第二次世界大戰期間，為滿(mǎn)足戰時(shí)軍用品而產(chǎn)生的“泰勒制”生產(chǎn)理念，宣告了現代管理學(xué)的誕生。第二次世界大戰之后，美國頒布了《退休軍人權利法案》，使得知識工作者逐漸踏入商業(yè)社會(huì )，成為創(chuàng )造社會(huì )價(jià)值的中堅力量，商業(yè)社會(huì )也由此步入了知識經(jīng)濟時(shí)代，由此，管理工作也成為企業(yè)活動(dòng)重要的組成方式。
作為管理工作不可或缺的人力資源管理，要想做好，對于從業(yè)者而言，應該從以下幾點(diǎn)出發(fā)：
明確經(jīng)營(yíng)和管理的關(guān)系是什么
德魯克在《成果管理》一書(shū)中，首次使用了“成果區”這一概念，也區分出了經(jīng)營(yíng)與管理的內涵。德魯克指出，企業(yè)為了持續發(fā)展，必須不斷擴大自己的“成果區”，即依靠組織內部資源協(xié)調將外部資源(知識)轉化為外部成果(經(jīng)濟價(jià)值)的過(guò)程。這里所講的外部成果，即德魯克所講的“成果區”。
他還提出，“成果區”由企業(yè)三方面的經(jīng)濟任務(wù)構成，產(chǎn)品/服務(wù)、市場(chǎng)/客戶(hù)、渠道。而企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)則被定義為逐步利用機會(huì )擴大“成果區”的過(guò)程，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是為成果區服務(wù)的。
與機會(huì )牽引的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相反，管理活動(dòng)主要目的是解決問(wèn)題，希望通過(guò)問(wèn)題的解決，來(lái)恢復企業(yè)運行的正常秩序，從而擺脫對于獲取成果的能力的限制。
文字略顯晦澀，通俗來(lái)講，企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要目的是求機會(huì )，謀發(fā)展，思考企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向是什么，機會(huì )如何獲取，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是擴張性的，體現的是張力;管理活動(dòng)則強調規則、秩序，也更加理性，希望利用最小的投入，獲取最大的價(jià)值。
經(jīng)營(yíng)的核心是效益優(yōu)先、價(jià)值優(yōu)先，管理的核心是效率優(yōu)先。經(jīng)營(yíng)是機會(huì )導向，管理是問(wèn)題導向，這是經(jīng)營(yíng)與管理本質(zhì)的區別。
當然，作為人力資源從業(yè)者，首先要明白經(jīng)營(yíng)與管理的區別，同時(shí)還要明白，在實(shí)踐中，經(jīng)營(yíng)和管理是無(wú)法割裂的。經(jīng)營(yíng)要為管理指明方向，管理要為經(jīng)營(yíng)解決問(wèn)題。
落實(shí)在人力資源的具體工作，就要為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)服務(wù)，通過(guò)人力資源管理解決企業(yè)發(fā)展的人才發(fā)展問(wèn)題、激勵問(wèn)題、目標導向問(wèn)題;同時(shí)，也要利用人力資源管理手段，擴大經(jīng)營(yíng)機會(huì )，拓展企業(yè)“成果區”。
明確企業(yè)管理活動(dòng)需要開(kāi)展哪些工作
同經(jīng)營(yíng)與管理的關(guān)系無(wú)法分割一樣，作為管理活動(dòng)的一個(gè)分支，人力資源管理工作同樣不能脫離企業(yè)日常管理。而管理本身，又包含三個(gè)方面：管理企業(yè)，管理管理者，管理員工和工作。
管理企業(yè)，主要從企業(yè)的八大領(lǐng)域，即市場(chǎng)、創(chuàng )新、人力資源、財務(wù)、供應鏈、生產(chǎn)系統、社會(huì )責任、利潤等方面，來(lái)推進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟活動(dòng)。
管理管理者，意在解決企業(yè)內部包括秩序、結構、激勵和領(lǐng)導力等問(wèn)題。主要工作是為管理者設定目標、加強自我控制、界定工作職責、建立管理組織的精神、健全管理結構，并且培養未來(lái)的管理者。
管理員工和工作，也是管理的一項重要工作。
管理員工主要從三個(gè)角度來(lái)體現，把員工當成資源，區分人力資源和人的資源，態(tài)度也是一種生產(chǎn)力。管理工作則從工作本身出發(fā)，通過(guò)工作籌劃等形式，協(xié)調相關(guān)源，推進(jìn)工作的良好開(kāi)展。把員工當成一種資源，就是將人力資源看作所有資源中最有生產(chǎn)力的資源，要求管理者找出運用人力資源的最佳方式，并據此建立最適合人力資源特性和限制的工作組織。
員工作為一種資源，要結合意志、個(gè)性、情感、嗜好、心靈來(lái)考慮安排，人的特殊貢獻往往在于人能夠完成許多不同的動(dòng)作，具備整合、平衡、控制、衡量和判斷的能力，所以管理活動(dòng)要將人看作人力資源，而不僅僅只是人的資源。
態(tài)度也是一種生產(chǎn)力，則指明員工工作的動(dòng)機和態(tài)度，對于績(jì)效產(chǎn)出的直接影響作用。
在以上管理的內涵里，派生了組織管理、人力資源管理、企業(yè)文化、財務(wù)管理、供應鏈管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等不同領(lǐng)域。由此，作為從業(yè)者，不難看出，人力資源管理工作也無(wú)法跳出企業(yè)日常管理，否則，所有的工作將成為無(wú)源之水，無(wú)根之木。
新時(shí)代下人力資源管理工作如何開(kāi)展
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，IT(信息技術(shù))的出現，大大超出了人們的預測范圍，它正在深刻地改變著(zhù)經(jīng)濟、市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)結構，改變著(zhù)消費者細分化、消費者價(jià)值和消費者行為，同時(shí)也改變著(zhù)工作職位和勞動(dòng)力市場(chǎng)。作為人力資源從業(yè)者，在新時(shí)代下，如何透過(guò)經(jīng)營(yíng)來(lái)看管理，如何通過(guò)人力資源管理方式的革新來(lái)應對新的經(jīng)營(yíng)挑戰?是我們不得不面臨的問(wèn)題。
下面，從薪酬和績(jì)效兩個(gè)方面，來(lái)探討一下移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，人力資源管理者可以從哪些工作入手，促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和長(cháng)久發(fā)展。
1.基于崗位的靜態(tài)薪酬體系要向基于貢獻的動(dòng)態(tài)薪酬體系過(guò)渡
新時(shí)代下，人才自由流動(dòng)，市場(chǎng)價(jià)格隨價(jià)值及需求上下波動(dòng)，對于人力資源從業(yè)者而言，最苦惱的事情莫過(guò)于，新入職員工崗位薪酬遠遠高于老員工崗位薪酬，降低新員工薪酬，就吸引不來(lái)優(yōu)秀人才，提高新員工標準，又打擊老員工工作積極性，兩者都提高，又生生增加了企業(yè)的人工成本，怎么辦?
面對如此困境，就需要革新薪酬管理體系，從基于崗位的靜態(tài)薪酬體系，逐步過(guò)渡到基于貢獻的動(dòng)態(tài)薪酬體系，實(shí)現“系統中平衡，動(dòng)態(tài)中平衡”。
所謂“系統中平衡”，指的是，由于人才市場(chǎng)原因，新員工入職固定工資雖然遠遠高于老員工，但在薪酬體中，在能力薪酬、績(jì)效薪酬、利潤分享、股權激勵等方面，向價(jià)值貢獻大的員工傾斜，逐步實(shí)現系統中平衡。
所謂“動(dòng)態(tài)中平衡”，指的是，雖然靜態(tài)的薪酬體系中，新員工工資高于老員工，但是在動(dòng)態(tài)體系中，升職、加薪、調崗等方面，向價(jià)值貢獻大的員工傾斜，逐步實(shí)現動(dòng)態(tài)調整中平衡。
需要注意的是，無(wú)論動(dòng)態(tài)還是靜態(tài)，單一還是系統，薪酬高低的依據是價(jià)值貢獻大小，而非新老員工的標簽。
此外，隨著(zhù) 90后逐漸步入職場(chǎng)，薪酬體系也要針對新生代員工的新特點(diǎn)予以?xún)?yōu)化，比如基于全面承認員工對組織的價(jià)值貢獻而提出的全面認可激勵理論，比如基于移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的微認可方式等，都可以成為從業(yè)者提高員工滿(mǎn)意度，激發(fā)員工積極性的工具和方法。
2.基于指標的績(jì)效管理要向基于目標和行為的績(jì)效體系過(guò)渡
衡量企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)優(yōu)劣的方式之一就是經(jīng)濟績(jì)效，也由此產(chǎn)生了各種各樣基于經(jīng)濟價(jià)值最大化的企業(yè)績(jì)效管理工具。
隨著(zhù)信息革命到來(lái)，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯變了，也必須區別于傳統的績(jì)效考核方法，采用更加個(gè)性化及有針對性的績(jì)效考核方式。
不同于傳統企業(yè)和成熟性企業(yè)的戰略地圖分解法，新時(shí)代企業(yè)需要從“成長(cháng)引擎”出發(fā)，找到需要堅守并持續下去的“關(guān)鍵成長(cháng)領(lǐng)域”，通過(guò)分析企業(yè)的“成長(cháng)引擎”，分解企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域及關(guān)鍵成功要素，并基于此確定適合于企業(yè)特色的個(gè)性化績(jì)效考核手段。
OKR ：“目標和主要成果”(Objectives and Key Results)，日�？己诉\用，主要包括以下幾個(gè)步驟。
積分化管理，也稱(chēng)游戲化管理，是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“游戲化思維”產(chǎn)物，核心宗旨為：工作本身是對于工作最大的回報和快樂(lè )源泉。
價(jià)值觀(guān)考核，也稱(chēng)文化管理，國內最早進(jìn)行“德能勤績(jì)廉”中的“德—廉”即為價(jià)值觀(guān)考核，國內互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴的“六脈神劍”也是價(jià)值觀(guān)考核的典范。
GS(工作目標設定)考核，過(guò)程考核的重要手段，基于工作開(kāi)展過(guò)程中員工的行為和工作開(kāi)展的程度構建整體績(jì)效考核體系。
需要指出的是，雖然技術(shù)革新迅猛，未來(lái)未知，但目前企業(yè)存續的方式?jīng)]變，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的邏輯也沒(méi)變，管理的本質(zhì)也就不會(huì )變，人力資源管理同樣如此，薪酬的目的還是為了激勵，績(jì)效的目的還是企業(yè)的目標實(shí)現，只不過(guò)根據不同的外部特點(diǎn)和對象，革新了傳統的技術(shù)方法而已。
不過(guò)，隨著(zhù)大數據、物聯(lián)網(wǎng)和人工智能的進(jìn)一步發(fā)展，商業(yè)社會(huì )的根基一旦發(fā)生變化，所有的經(jīng)營(yíng)思想，所有的管理理念，也必將發(fā)生翻天覆地的變化。面對未知，人力資源管理從業(yè)者唯一能做的，就是期待。
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