如何在中小企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核
考核指標的設定一方面來(lái)自于崗位的工作職責，另一方面來(lái)自于公司的整體工作任務(wù)，這是一篇關(guān)于如何在中小企業(yè)實(shí)施績(jì)效考核，供您參考借鑒，希望可以幫助到您!
績(jì)效考核作為現代人力資源管理體系中最重要的環(huán)節之一，一直是人力資源管理工作者最為關(guān)注的。一些中小企業(yè)在花費了大量的人力、財力，或聘請職業(yè)經(jīng)理人，或在外部咨詢(xún)機構的幫助下設計好公司的績(jì)效考核體系。但是一季度、半年、一年實(shí)行下來(lái)，各部主管投入了大量精力進(jìn)行考核，但突然發(fā)現------考核無(wú)效或根本無(wú)法進(jìn)行考核!不但無(wú)法激勵員工提升自己的績(jì)效，還弄的雞飛狗跳，最后草草收場(chǎng)。年終獎金還是老板“論功行賞”!包一個(gè)紅包了事。
那么中小企業(yè)如何進(jìn)行績(jì)效考核?如何才能形成績(jì)效的正面的考核循環(huán)?
1、較明確的組織架構和崗位職責
中小企業(yè)發(fā)展到一定階段以后(參考數據：一般貿易型企業(yè)10人以上了，產(chǎn)值300萬(wàn)以上;生產(chǎn)型企業(yè)人數50人以上，產(chǎn)值500萬(wàn)以上)，要梳理出較為明確的組織結構，同時(shí)明確各部門(mén)、崗位的工作職責。不是說(shuō)再小的企業(yè)就不需要組織結構和崗位職責，而是當老總覺(jué)得員工相互扯皮現象增多，效率降低，一個(gè)人管不過(guò)來(lái)時(shí)，就需要相對明確的組織結構和崗位職責。設計好一個(gè)人做什么事將是設計考核指標的基礎。當然，組織結構和崗位職責的梳理要隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展規模不斷進(jìn)行完善，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。
2、考核指標要盡量“精”
考核指標的設定一方面來(lái)自于崗位的工作職責，另一方面來(lái)自于公司的整體工作任務(wù)。我的意見(jiàn)是：指標設定既要有過(guò)程指標、也要有結果指標，這二項總分設定為100分，對工作的態(tài)度和能力的考核采用另外加減分的方法(優(yōu)秀的事跡、改善建議加分;配合度不佳，推脫責任減分)�？偟目己酥笜艘话悴灰^(guò)6個(gè)，對當月實(shí)在不能確定的任務(wù)可以用上級臨時(shí)交代的任務(wù)描述，但分數不能超過(guò)20分。
3、考核人考核要“準”
“準”：一方面指的是考核的方法要準，考核的評分方法在設計月度考核指標時(shí)就要設定明確，有些是采用比值法，有些項目就要采用否決法(沒(méi)通過(guò)就零分)，憑個(gè)人主觀(guān)打分的比率應少于20分;另一方面指的是收集的`考核信息的要準，考核指標的信息應該在半小時(shí)內能準確收集到。準確與否是考核有效的關(guān)鍵。當然管理者的一聽(tīng)、二看、三感覺(jué)也非常重要，畢竟在工作中的了解最為真實(shí)、貼切。
4、考核結果使用要“快”
一旦考核結果經(jīng)雙方確定后，考核成績(jì)當月就要體現在員工的浮動(dòng)薪酬中，同時(shí)上級對考核人的考核面談要讓下屬體會(huì )到您對考核結果的關(guān)注。同時(shí)考核成績(jì)半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來(lái)。最大程度去激勵員工創(chuàng )造更好的工作業(yè)績(jì)。
5、對考核流程的過(guò)程要監督指導
前文有提到，績(jì)效考核有時(shí)會(huì )變成一部分管理者“人情”的工具，引用一句明言：“任何事情失去監督就會(huì )產(chǎn)生貪腐!”尤其在考核實(shí)行初期，人力資源部門(mén)要對職能部門(mén)的考核起到指導、支持、監督的作用，在績(jì)效考核的各關(guān)鍵環(huán)節中，人力資源部門(mén)要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進(jìn)行審核，對考核的結果要監督。這樣才能使考核形成正面的PDCA循環(huán)，幫助員工發(fā)現不足，提出改進(jìn)意見(jiàn)，最終提升工作業(yè)績(jì)的作用。
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