中小企業(yè)實(shí)施競爭戰略
中小企業(yè)已成為中國經(jīng)濟新的增長(cháng)點(diǎn)，也是解決就業(yè)的主要力量，下面是YJBYS小編精心整理的中小企業(yè)實(shí)施競爭戰略，希望能給大家帶來(lái)幫助!
中小企業(yè)實(shí)施競爭戰略(一)
企業(yè)在經(jīng)濟市場(chǎng)中發(fā)展，要有自身的核心競爭力，從而在競爭激烈的市場(chǎng)中進(jìn)行突圍。企業(yè)實(shí)施競爭戰略的不同途徑有：
一、成本競爭力
低價(jià)格產(chǎn)品具有相當高的吸引力，且是企業(yè)取勝的途徑之一。生產(chǎn)低價(jià)格產(chǎn)品也就意味著(zhù)需削減產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，那么企業(yè)如何才可以實(shí)現低成本的目標呢?成本結構包括原材料、設備、資本、制造、營(yíng)銷(xiāo)、運輸和人工。企業(yè)應科學(xué)地使用資源，達到最小的浪費資源。比如可以通過(guò)裁員或提供低工資福利或公平支付員工，還有減少運輸過(guò)程中造成的花費等來(lái)實(shí)現目的。
二、高質(zhì)量競爭力
質(zhì)量可以通過(guò)產(chǎn)品的外觀(guān)、性能、耐用程度、可靠性及是否與標準一致等來(lái)衡量，質(zhì)量是產(chǎn)品的卓越性，高質(zhì)量的產(chǎn)品對顧客的吸引力很強。企業(yè)應發(fā)現質(zhì)量的具體因素，及產(chǎn)品的問(wèn)題所在，精確確定產(chǎn)品性能標準，從而提供世界級的高質(zhì)量產(chǎn)品。
三、速度競爭力
迅速或及時(shí)地執行并反應顧客的要求，更多更快地開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品并投放市場(chǎng)，凡事都快競爭者一步，就會(huì )在市場(chǎng)上占得先機。4創(chuàng )新競爭力。創(chuàng )新就是提供新產(chǎn)品或服務(wù)。由于生產(chǎn)同一產(chǎn)品的競爭者很多，企業(yè)必須適應消費者的需求變化，同時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng )新，否則就會(huì )滅亡。
中小企業(yè)實(shí)施競爭戰略(二)
中小企業(yè)已成為中國經(jīng)濟新的增長(cháng)點(diǎn)，也是解決就業(yè)的主要力量，在國民經(jīng)濟中起著(zhù)舉足輕重的作用。加入世貿組織以后，面對國內國際日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境，中小企業(yè)必須實(shí)施針對自身特點(diǎn)的戰略管理，才能健康發(fā)展。
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1、抓住戰略基石
戰略的兩個(gè)基石是核心能力和競爭優(yōu)勢。一個(gè)企業(yè)如何建立核心能力呢?一般來(lái)說(shuō)可以通過(guò)兩種途徑：一是內部整合，二是外部交易(資本擴張)。內部整合是外部交易的基礎;外部交易必須通過(guò)內部整合才能將新增的資源變成自己的。資本擴張需要企業(yè)投入大量的資源，如果不能及時(shí)得到融資，勢必影響企業(yè)現有業(yè)務(wù)的運行;而且成功的資本擴張必需有足夠的內部消化能力，可見(jiàn)對資金和管理的.要求是很高的，中小企業(yè)一般不應該貿然進(jìn)行資本擴張。目前我國的中小企業(yè)主要應該通過(guò)內部整合建立核心能力。內部整合是指在現有資本結構的基礎上，通過(guò)調整內部資源，包括控制成本，提高生產(chǎn)率，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場(chǎng)，提高管理能力，來(lái)創(chuàng )造和維持現有的競爭優(yōu)勢。通過(guò)內部整合使企業(yè)的現有資源得到充分地利用，使生產(chǎn)規模在一定的資本結構和技術(shù)領(lǐng)域內得以擴大，從而不斷增強核心能力。建立了自身的核心能力以后，在此基礎上進(jìn)行有目的的外部交易(比如聯(lián)合或參與OEM等)，繼續獲得核心能力，保持中小企業(yè)在競爭中制勝的關(guān)鍵是制定出合適的競爭戰略，這種戰略必須能夠揚長(cháng)避短，獲得競爭優(yōu)勢。具體地，從成本和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)看，以下的戰略可能比較適合中小企業(yè)：
2、低成本戰略
要求企業(yè)積極地建立起達到有效規模的生產(chǎn)能力，在經(jīng)驗基礎上全力以赴降低成本，搞好成本管理費用的控制，最大限度地減少研發(fā)費用和品牌樹(shù)立等方面的費用。通過(guò)對我國中小企業(yè)分布狀況研究發(fā)現，中小企業(yè)大多集中于兩種類(lèi)型：一類(lèi)是分散型產(chǎn)業(yè)，其基本存在包括服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、木料加工和金屬組裝業(yè)、農產(chǎn)品、風(fēng)險型企業(yè)等。另一類(lèi)是新興產(chǎn)業(yè)，包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。中小企業(yè)之所以主要集中上述兩種類(lèi)型的原因之一就是：這些產(chǎn)業(yè)長(cháng)期平均成本曲線(xiàn)在規模方面是一個(gè)較平緩的階段，這樣，不同規模的企業(yè)都可能是適度的。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們設計出便于生產(chǎn)制造而又有市場(chǎng)需求的簡(jiǎn)單產(chǎn)品，這樣對成本的控制就變得可行。但是簡(jiǎn)單產(chǎn)品的設計創(chuàng )新卻需要增加前期的投入，我國的中小企業(yè)往往采取模仿他人的形式，有可能會(huì )侵犯他人的知識產(chǎn)權，所以要注意避免造成額外的違法費用。
3、集中一點(diǎn)戰略
中小企業(yè)沒(méi)有必要和能力滿(mǎn)足大部分的市場(chǎng)需求，如果與行業(yè)內的大企業(yè)爭奪同樣的顧客群，中小企業(yè)將處于不利的地位。集中一點(diǎn)戰略是主攻某個(gè)特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個(gè)細分區間，或某個(gè)地區的市場(chǎng)。圍繞著(zhù)如何很好地為某一個(gè)目標市場(chǎng)服務(wù)這一中心，企業(yè)制定的每一項性能方針都要考慮自己的市場(chǎng)定位，把精力集中在目標顧客上，以提高效率。集中一點(diǎn)戰略更適合于服務(wù)業(yè)的中小企業(yè)采用，比如美國的西南航空公司，在航空業(yè)是規模較小的，但是其贏(yíng)利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務(wù)特色和市場(chǎng)定位———只為短途旅行和出差的人提供更廉價(jià)的服務(wù)。由此可見(jiàn)，集中一點(diǎn)戰略也有助于降低成本費用。值得注意的是，目標市場(chǎng)和產(chǎn)品定位一經(jīng)確定，就不應該頻繁地改變，堅持服務(wù)自己的顧客往往要求企業(yè)敢于拒絕其他少數顧客的需要，實(shí)行“有所為有所不為”的做法。
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