人力資源管理戰略規劃

　　HR戰略是指企業(yè)根據內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和目標，同時(shí)從人力資源管理的角度，對企業(yè)戰略以及為實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標所需具備的能力進(jìn)行分析和比較，本文是YJBYS小編為大家整理的人力資源管理戰略規劃，僅供參考借鑒，希望可以幫助到大家。

　　楚漢相爭的歷史故事家喻戶(hù)曉。楚強漢弱，楚集團的軍事硬實(shí)力數倍于漢集團，楚集團的CEO項羽具有萬(wàn)夫不敵之勇，但最后只落了個(gè)烏江自刎的悲壯結局。暫且不談楚項羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下后洛陽(yáng)宮宴請群臣的話(huà)來(lái)說(shuō)，“運籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良;善用人才，治理國家、安撫百姓、為軍隊提供補充，我不如蕭何;率百萬(wàn)之眾，戰必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。”這里的蕭何，當時(shí)負責漢集團的人事。作為人力資源總監的他非常清楚集團的戰略目標就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領(lǐng)百萬(wàn)雄師、行軍打仗的市場(chǎng)總監韓信招攬到漢集團旗下。吊詭的是，這位韓信原來(lái)卻是楚集團項羽手下的員工，這真可謂是成功運用人力資源戰略的神來(lái)之筆。

　　何為HR戰略?

　　HR戰略是指企業(yè)根據內外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和目標，同時(shí)從人力資源管理的角度，對企業(yè)戰略以及為實(shí)現企業(yè)發(fā)展目標所需具備的能力進(jìn)行分析和比較，并制定相適應的人力資源戰略規劃，以實(shí)現企業(yè)戰略目標。

　　傳統的人事管理總是處于企業(yè)較低層的地位，僅僅停留在作業(yè)性和輔助性的層次上，以短期導向為主，同時(shí)將人力視為成本，作為企業(yè)總是設法去降低人力資源的投資來(lái)降低企業(yè)成本。然而，隨著(zhù)知識經(jīng)濟的到來(lái)，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來(lái)越多地依賴(lài)于腦力，人力已成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵性資源。因此，企業(yè)高層管理者在研究企業(yè)目標、戰略時(shí)，越來(lái)越需要同步思考未來(lái)五年、十年的人力配置，把人力資源的開(kāi)發(fā)、培養和使用放在戰略的高度，使企業(yè)的人力資源成為企業(yè)真正的核心資源。

　　理念一：在現代的企業(yè)管理當中，每一位管理者都有義務(wù)對下屬員工精心指導、培訓、約束和激勵，從而提升下屬人員的職業(yè)境界、進(jìn)取精神和人力資本價(jià)值。

　　理念二：對人力資源管理中的招聘、培訓、績(jì)效和薪酬等各個(gè)部分進(jìn)行有機的結合并進(jìn)行系統化管理，使員工明確可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

　　不僅在很多的跨國公司里，就是國內也有很多的大公司，已經(jīng)把人力資源高層管理者納入企業(yè)高層管理團隊中，直接參與企業(yè)的戰略形成和戰略執行過(guò)程，負責向戰略規劃者提供企業(yè)的人力資源能力方面的信息，來(lái)幫助高層管理者做出最佳的戰略選擇。一旦做出戰略選擇，人力資源管理的作用就體現在：通過(guò)包括開(kāi)發(fā)在內的人力資源管理系列活動(dòng)為企業(yè)提供具備戰略實(shí)施所需要的那些技能和行為的員工，最終實(shí)現企業(yè)的戰略目標。

　　HR戰略的差異化

　　集中化戰略

　　電科是一家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)二次充電電池的加工型企業(yè)，總部設在香港，生產(chǎn)基地坐落于深圳。公司從2002年創(chuàng )立以來(lái)，產(chǎn)品就一直遠銷(xiāo)歐美諸國，并已經(jīng)在電池行業(yè)里小有名氣，是一家典型實(shí)施集中化戰略的企業(yè)。企業(yè)的競爭市場(chǎng)就是電池行業(yè)中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業(yè)等企業(yè)加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰略也采用了集中化戰略。

　　人才招聘方面。對于公司中高層干部和技術(shù)骨干人員，主要靠待遇、感情和事業(yè)三方面來(lái)吸引人才，多從同行業(yè)里進(jìn)行人才挖掘和招聘，常采用員工推薦(設立不同級別的員工推薦獎勵制度)、非常規手段挖掘和獵頭等方式，加強公司骨干人才隊伍的建設，迅速占領(lǐng)同行業(yè)人才資源領(lǐng)先地位;對于普通員工的招聘，特別是生產(chǎn)普工的選拔，更偏重于員工的穩定性，多以無(wú)其他技能的女性和已婚者為招聘對象，招聘對象甚至延伸到內地一些偏遠地區。

　　人才培訓方面。分為骨干人員外部培訓、內部轉化培訓和員工基礎培訓三個(gè)培訓重點(diǎn)，其中員工基礎培訓的重中之重就是員工的入職培訓和生產(chǎn)普工的技能培訓，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠學(xué)到一門(mén)新的技能，增加自己的經(jīng)濟收入，電科還是一個(gè)大家庭，深切感受到來(lái)自同事，特別是來(lái)自上級主管對自己的關(guān)心。

　　薪酬績(jì)效方面。為了能夠更加吸引同行業(yè)優(yōu)秀人才的加盟，對于一些特殊崗位不采用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來(lái)定薪，而這一部分人往往要高于公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門(mén)加強平時(shí)功課的深度，充分了解同行業(yè)，特別是行業(yè)里那些優(yōu)秀企業(yè)重要崗位的薪資結構和水平。另外，為穩定生產(chǎn)普工，薪酬所能做的一是增設工齡工資和技能工資，二是設立優(yōu)秀員工獎勵制度，三是設立生產(chǎn)普工晉升制度。

　　集中化戰略的企業(yè)是指將精力集中在某個(gè)特定的市場(chǎng)、顧客群體和產(chǎn)品系列上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。那它們往往就有很規范的職能型組織架構、高度集權的層級指揮系統，各部門(mén)和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰略中的員工選拔和培訓方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系里更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績(jì)效考核的重點(diǎn)就在行為本身的考核。

　　成長(cháng)戰略

　　A 企業(yè)著(zhù)落于深圳科技園區，隨著(zhù)企業(yè)市場(chǎng)的不斷擴張，公司規模在短短兩年內得到了十幾倍的增長(cháng)，是一家典型的快速成長(cháng)的科技型企業(yè)。同時(shí)，企業(yè)也因人力資源管理工作的不到位，無(wú)法持續保障企業(yè)戰略目標的有效實(shí)現，企業(yè)開(kāi)始出現人才瓶頸、員工績(jì)效低下和不良工作作風(fēng)等諸多問(wèn)題。很快企業(yè)高層將HR部門(mén)從原來(lái)的綜合辦公室獨立出來(lái)，重建人力資源管理部門(mén)，并引進(jìn)HR咨詢(xún)公司，采用先內招后外聘的方式重組了一支專(zhuān)業(yè)的人力資源管理隊伍，對企業(yè)上到高層領(lǐng)導，下到基層干部進(jìn)行了一次系統的人力資源管理培訓工作，讓公司上下對HR管理工作有了一個(gè)全新的認知和支持。用一位中層干部的話(huà)來(lái)說(shuō)就是：原來(lái)對下屬的培訓和輔導工作不是培訓一個(gè)部門(mén)的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項管理技能。很快這支專(zhuān)業(yè)的新HR管理團隊根據企業(yè)現有人力資源狀況和內外部人力環(huán)境，并結合企業(yè)戰略目標，制定了一套更適合企業(yè)成長(cháng)的HR戰略。

　　公司組織架構。企業(yè)在快速成長(cháng)，業(yè)務(wù)量在不斷上升，企業(yè)規模在不斷擴大，原有的企業(yè)組織架構不能滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要，必須進(jìn)行變更，由原來(lái)的職能型變成了現在的事業(yè)部制。這就好比一個(gè)人長(cháng)大了，首先變的就是這個(gè)人的骨架，不然他就無(wú)法長(cháng)得更高、更大，只會(huì )變成侏儒。

　　人員招聘方面。企業(yè)處于快速成長(cháng)階段，不僅會(huì )有新的崗位出來(lái)，就連原有的崗位也會(huì )出現新的工作職能，所以對企業(yè)的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調動(dòng)變得更加頻繁，企業(yè)《崗位技能說(shuō)明書(shū)》和《員工勝任力素質(zhì)表》更新得更快，還要以未來(lái)新市場(chǎng)的知識技能、綜合素質(zhì)為依據招聘和儲備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統的內部招聘、人才中心招聘、報刊招聘和現代的校園招聘、網(wǎng)絡(luò )招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據崗位性質(zhì)來(lái)確定具體招聘方式。招聘程序變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎的評價(jià)體系，增加了人力資源部、用人部門(mén)、高層領(lǐng)導等人才層層選拔機制，而團隊建設能力、人際關(guān)系處理能力等也被納入了人才選拔依據。

　　人員培訓方面。員工培訓與發(fā)展側重點(diǎn)是公司企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、市場(chǎng)開(kāi)拓、產(chǎn)品研發(fā)、管理技能、團隊建設、人際關(guān)系以及解決沖突等技能培訓。

　　成長(cháng)戰略的企業(yè)就像一個(gè)處于成長(cháng)期的人一樣，身體變高了，手變長(cháng)了，人變聰明了。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(cháng)了，市場(chǎng)份額變大了，規模不斷壯大了。這里既有是通過(guò)加強內部市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)和渠道創(chuàng )新等成長(cháng)起來(lái)的'，也有通過(guò)外部合并或兼并或整合以及多元化發(fā)展等方式壯大的。如果是內部成長(cháng)企業(yè)，隨著(zhù)市場(chǎng)的不斷開(kāi)發(fā)，它就必須不斷地招聘、調動(dòng)和提升員工，使員工具備未來(lái)所必須的技能。所有HR戰略中的招聘都要以企業(yè)現有市場(chǎng)和未來(lái)新市場(chǎng)的知識為依據招聘和儲備人才，培訓則是側重于企業(yè)的產(chǎn)品知識(包括市場(chǎng)開(kāi)拓和產(chǎn)品研發(fā)在內的技術(shù)領(lǐng)域)、團隊建設、人際關(guān)系以及解決沖突的技能�？�(jì)效評價(jià)的重點(diǎn)就是對某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)有效性的掌握和增長(cháng)目標的達成兩個(gè)方面的考核，薪酬組合中更強調對增長(cháng)目標達成的獎勵份額。

　　如果是多元化發(fā)展戰略，因為企業(yè)要經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)業(yè)，其組織結構較多會(huì )采用事業(yè)部制，并各保持相對獨立的經(jīng)營(yíng)權，而且這種發(fā)展的變化會(huì )相對頻繁些，所以企業(yè)員工的選拔會(huì )系統化、標準化，員工的培訓就是跨事業(yè)單位、跨部門(mén)、跨職能的系統化技能開(kāi)發(fā)，績(jì)效考核標準是主客觀(guān)并用，獎酬以對企業(yè)的貢獻和企業(yè)效益為基礎。如果是合并或兼并戰略的企業(yè)，因為各經(jīng)營(yíng)單位的企業(yè)文化和人力資源管理環(huán)境不同，所以實(shí)現統一標準的人力資源管理制度和解決沖突的技能與跨文化方面的培訓就成為HR戰略中的重點(diǎn)。

　　總成本領(lǐng)先戰略

　　從整個(gè)經(jīng)濟形態(tài)來(lái)看，我國還處于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主導的工業(yè)化階段，以商貿餐飲、運輸通信、文教衛生的服務(wù)業(yè)，紡織、服裝、食品加工、電子通信設備的制造業(yè)和水利工程、房產(chǎn)開(kāi)發(fā)、道路建設的建筑業(yè)為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來(lái)存在缺乏人力資源戰略規劃、缺乏科學(xué)有效的培訓體系、缺乏清晰客觀(guān)的戰略績(jì)效體系和“與人為本”的意識等主要問(wèn)題。從戰略應用來(lái)說(shuō)，此類(lèi)型企業(yè)多會(huì )采用總成本領(lǐng)先戰略，像某服裝集團公司為配合公司的總成本領(lǐng)先戰略，組建了一支精煉的管理隊伍，采用了最低的人員配置，高薪吸引優(yōu)秀管理人才，搭配合理的人員結構，即極大的降低了企業(yè)的管理成本，也實(shí)現了組織管理扁平化。

　　總成本領(lǐng)先戰略的企業(yè)一般都是生產(chǎn)技術(shù)穩定，市場(chǎng)比較成熟，工作高度分工，職責規范嚴格控制，不希望員工經(jīng)常缺勤或者效能參差不齊，所以HR戰略通過(guò)高薪吸引和培養技術(shù)人才，形成員工的技能高度專(zhuān)業(yè)化和高素質(zhì)，但同時(shí)為了控制人力成本，會(huì )嚴格控制企業(yè)員工數量和總體工資成本的支出，但會(huì )拉大績(jì)效工作中浮動(dòng)比例來(lái)提高績(jì)效，多以員工行為考核為中心，加強企業(yè)文化的培訓和宣導作用，通過(guò)員工參與來(lái)提高效率和融洽員工關(guān)系，實(shí)行內部晉升制度來(lái)穩定優(yōu)秀員工。

　　產(chǎn)品差異化戰略

　　中國南方電網(wǎng)公司在2005年提出了“強本、創(chuàng )新、領(lǐng)先”的戰略發(fā)展思路，制定了“經(jīng)營(yíng)型、服務(wù)型、一體化、現代化、國內領(lǐng)先、國際著(zhù)名企業(yè)”的十年戰略發(fā)展目標，為實(shí)現這一目標，公司的人力資源管理做了大量的前期調查與溝通工作，針對企業(yè)的復雜局面，一改企業(yè)原有的大教育、大培訓、統一的崗位薪點(diǎn)工資制度，制定了差異化的HR戰略規劃方案，“堅持以人為本，大力建設人才隊伍，進(jìn)行針對性、個(gè)性化培養，實(shí)施差別管理”是公司面對新的形勢提出來(lái)的HR戰略目標，在的新的人才分類(lèi)和管理標準下，把員工劃分為領(lǐng)導人員、管理人員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員、技能人員和輔助人員五大類(lèi)，搭建不同的崗位體系，制定不同而又相應的培養目標、培養計劃、績(jì)效薪酬制度和人才評價(jià)體系，實(shí)施分類(lèi)、分層的差異化管理。

　　產(chǎn)品差異化戰略的企業(yè)主要靠技術(shù)創(chuàng )新和獨特產(chǎn)品在市場(chǎng)上競爭，其生產(chǎn)技術(shù)相對比較復雜，所需員工具備創(chuàng )新、協(xié)作和冒險精神，這種多變性讓HR中的崗位說(shuō)明書(shū)不能做到具體，相對要比較含糊、泛指些，這樣員工工作中才有更大的積極性和變通性。在招聘中，要不斷吸納新鮮血液進(jìn)來(lái)，并為他們提供更為廣闊的職業(yè)通道;在培訓方面不斷強化員工彼此協(xié)作技能;在薪酬方面則是關(guān)注外部的公平性，更多時(shí)候是根據招聘需要來(lái)決定;并實(shí)行以結果為基礎的績(jì)效管理系統，設立更多的團隊績(jì)效指標的考核來(lái)鼓勵管理者勇于承擔風(fēng)險。

　　HR戰略的搭建

　　A公司現主營(yíng)電力系統自動(dòng)化、保護及控制設備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷(xiāo)售，下設三家上市公司，八個(gè)中外(港)合資公司等二十多個(gè)子公司的國有控股集團公司�；仡櫄v史，原來(lái)的A公司不過(guò)是一個(gè)人數不過(guò)百的小型國有電器廠(chǎng)，經(jīng)過(guò)差不多二十年的時(shí)間，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年A公司股票就在深交所掛牌上市。A公司如何能夠在短短四年時(shí)間就完成了一次質(zhì)的飛躍取得成功的呢?也許有人會(huì )說(shuō)這是機遇問(wèn)題，但機遇都是留給那些有準備的企業(yè)，在1996年，A公司通過(guò)大力推進(jìn)機制創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新，抓住了國家改革開(kāi)放政策這個(gè)大好時(shí)機，并在市場(chǎng)競爭中得以迅速壯大。A公司的成功不是偶然的，是取決于公司現代企業(yè)制度的建立和科學(xué)的管理，更取決于A(yíng)公司可持續成長(cháng)的人力資源發(fā)展戰略。

　　那A公司的HR戰略是怎樣的呢?①多層次的人力資源開(kāi)發(fā)體系和基于產(chǎn)權改革的職工持股制度;②著(zhù)眼未來(lái)的人力資源政策體系和完善的員工培訓體系;③科學(xué)的評價(jià)體系和有效的激勵分配體系。

　　HR經(jīng)理該如何搭建適合企業(yè)自身發(fā)展的HR戰略呢?

　　一個(gè)企業(yè)的戰略決策無(wú)論企業(yè)是大是小，都是由企業(yè)高層領(lǐng)導所組成的戰略規劃小組來(lái)決定的，在涉及與人有關(guān)的問(wèn)題時(shí)，都需要HR部門(mén)來(lái)提供支持，參與戰略決策，提出HR戰略決策，包括企業(yè)人力資源結構決策、薪酬決策、績(jì)效管理決策、員工職業(yè)發(fā)展決策等。所有的HR戰略決策都必須符合四項要求。一是具體明確，比如員工福利方面：帶薪年假、員工進(jìn)修深造、工程人員和司機等危險崗位員工意外傷害保險等。二是信息分析，即通過(guò)對組織內外環(huán)境和信息的充分分析，根據實(shí)際需求選擇合適的決策方案，這些信息包括法律、社會(huì )政治、本行業(yè)科技發(fā)展水平、競爭對手情況、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、內部人員配置、企業(yè)文化及員工期望等。三是備選方案，以便比較選擇,決策至少要有兩個(gè)備選方案，否則這個(gè)決策就是錯誤的。四是分析評估，依據企業(yè)的戰略目標、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)的內部條件進(jìn)行可行性分析，列出決策方案的優(yōu)劣，追求最有可能的優(yōu)化效應。

　　SWOT分析是一種分析方法，用來(lái)確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢(strength)，競爭劣勢(weakness)，機會(huì )(opportunity)和威脅(threat)，從而將公司的戰略和公司內部資源、外部環(huán)境有機結合。SWOT分析分三個(gè)步驟實(shí)施：首先是羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會(huì )和威脅，接著(zhù)是將優(yōu)勢(包括獨特的生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)秀的品牌形象、擁有關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)秀的人才)、劣勢和機會(huì )(包括客戶(hù)群的擴大和產(chǎn)品的細分、新產(chǎn)品業(yè)務(wù)的轉型)、威脅(新競爭對手的出現、市場(chǎng)增長(cháng)率的下降)進(jìn)行結合，形成SO(增長(cháng)性戰略)、ST(多種經(jīng)營(yíng)戰略)、WO(扭轉型戰略)、WT(防御型戰略)策略，最后就是對這四個(gè)策略進(jìn)行篩選，確定企業(yè)目前應該采取的具體戰略和策略。

　　HR戰略的制定和企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰略等戰略的制定都是一樣的，需要先確定基本戰略和目標，并對目標進(jìn)行層層分解到部門(mén)和個(gè)人，然后制定可操作性的實(shí)施計劃和保障計劃。常用的HR戰略制定方法包括目標分解法和目標匯總法。所謂目標分解法就是指將HR戰略總目標進(jìn)行層層分解到部門(mén)和個(gè)人，形成各部門(mén)與個(gè)人的目標與任務(wù)。其優(yōu)點(diǎn)是對重大事件與目標把握較為準確、全面，對未來(lái)的預測性較好，缺點(diǎn)就是戰略易與實(shí)際相脫離，且過(guò)程非常繁瑣，不易被一般管理人員所掌握，也容易忽視員工的期望。所謂目標匯總法就是目標分解法的逆向過(guò)程，首先是部門(mén)與每個(gè)員工相互討論，多采用經(jīng)驗估計和趨勢估計的方法制定出個(gè)人工作目標，這樣在目標制定過(guò)程中就充分考慮到員工的期望與組織對員工的素質(zhì)、技能、績(jì)效要求，并提出工作改進(jìn)方案與方法，明確了目標實(shí)施的方案與步驟，然后再由此形成部門(mén)的目標，最后由部門(mén)目標形成組織的人力資源戰略目標。優(yōu)點(diǎn)是行動(dòng)方案具體，可操作性強，但缺點(diǎn)就是全局性較差，對重大事件與目標、未來(lái)的預見(jiàn)能力較弱。其中人力資源規劃就是HR戰略實(shí)施可操作的計劃，所謂人力資源規劃就是一個(gè)組織科學(xué)地預測和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發(fā)展目標以及達到目標的過(guò)程。包括人力資源的戰略規劃、人力資源的戰術(shù)規劃和行動(dòng)方案的制度。

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