人力資源管理資料
人力資源管理，是指在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導下，通過(guò)招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿(mǎn)足組織當前及未來(lái)發(fā)展的需要，保證組織目標實(shí)現與成員發(fā)展的最大化的一系列活動(dòng)的總稱(chēng)。下面是小編收集整理的人力資源管理資料，希望大家喜歡。
人力資源管理資料 篇1
第一章緒論
1、人力資源的概念：是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟和社會(huì )發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)的人們的總和。
2、人力資源的特點(diǎn)：
�。�1）不可剝奪性
�。�2）時(shí)代性
�。�3）時(shí)效性
�。�4）生物性
�。�5）能動(dòng)性
�。�6）再生性
�。�7）增殖性 3人力資源管理的概念：包括宏觀(guān)人力資源管理和微觀(guān)人力資源管理兩部分。
宏觀(guān)；人力資源管理是對一個(gè)國家或地區的人力資源實(shí)施的管。
微觀(guān)；人力資源管理是指特定組織的人力資源管理、
4、人力資源管理的目標
�。�1）建立科學(xué)的人力資源管理系統，達到有效管理員工的目的
�。�2）通過(guò)人與人、事與事、人與事關(guān)系的管理，在實(shí)現人員管理的同時(shí)，達到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的
�。�3）通過(guò)人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實(shí)現組織目標
5、人力資源管理的功能
�。�1）獲取
�。�2）整合
�。�3）保持
�。�4）開(kāi)發(fā)
�。�5）控制與調整
6、人力資源管理活動(dòng)的領(lǐng)域
�。�1）工作分析和工作設計
�。�2）人力資源規劃
�。�3）招募與甄選
�。�4）培訓與開(kāi)發(fā)
�。�5）績(jì)效考核
�。�6）薪酬、獎金和福利
7、人力資源管理的功能模式
�。�1）產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式，20世紀50年代之前
�。�2）投資模式20世紀60—70年代
�。�3）參與模式，20世紀80—90年代
�。�4）高靈活性模式，20世紀90年代
8、人力資源管理的發(fā)展階段
�。�1）初級階段：以勞動(dòng)關(guān)系改善和勞動(dòng)效率提高為中心
�。�2）人事管理階段：以工作為中心
�。�3）人力資源管理階段：人與工作的相互適應
�。�4）戰略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰略高度
9、人力資源戰略類(lèi)型：
�。�1）積累型戰略
�。�2）效用型戰略
�。�3）協(xié)助型戰略
10、人力資源戰略與企業(yè)戰略的關(guān)系類(lèi)型
�。�1）整體型，
�。�2）雙向型，
�。�3）獨立型，
11、人力資源管理面臨的現實(shí)挑戰
�。�1）經(jīng)濟全球化的沖擊
�。�2）多元文化的融合與沖突
�。�3）信息技術(shù)的全面滲透
�。�4）人才的激烈競爭
12、人力資源管理的發(fā)展趨勢
�。�1）人力資源管理全面參與組織的戰略管理過(guò)程
�。�2）人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃
�。�3）直線(xiàn)管理部門(mén)承擔人力資源管理的職責
�。�4）政府部門(mén)與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致
17、人力資源管理更多地轉變?yōu)槿伺c工作的相互適應，其把人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系在一起，人力資源管理是以人為中心的管理，強調工作為人民服務(wù)，人是最大的資本和資源。
13、人力資源管理者所應具備的能力
�、俳�(jīng)營(yíng)能力即了解公司的經(jīng)營(yíng)與財務(wù)的能力
�、趯�(zhuān)業(yè)技術(shù)知識與能力，包括人力資源管理基本職能中涉及的工作分析、組織設計、招聘甄選、績(jì)效評價(jià)、培訓開(kāi)發(fā)、薪酬等技術(shù)和方法，還要不斷地掌握新的技術(shù)和方法
�、圩兏锕芾砟芰�，即診斷問(wèn)題、實(shí)施組織變革以及進(jìn)行結果評價(jià)等方面掌握變革過(guò)程管理的能力
�、芫C合能力，必須能夠看到人力資源中各職能之間如何才能有效配合在一起。
14、戰略人力資源管理階段是人力資源管理提升到企業(yè)戰略的高度。
15、能提高員工知識、技能以及能力等各方面的資質(zhì)，實(shí)現人力資本保值增值的部分叫（開(kāi)發(fā)）。
16、（控制與調整）是對于工作行為表現以及工作達成結果情況作出的評價(jià)與鑒定。
第二章 工作分析
1、要素：是指一項操作或者動(dòng)作，是工作活動(dòng)中不可再分的最小單位。
2、任務(wù)：是指工作活動(dòng)中圍繞某一項工作目的的一系列的要素組合。
3、職責：是指個(gè)體在工作崗位上需要完成的一個(gè)或多個(gè)任務(wù)
4、職位：有時(shí)也稱(chēng)崗位，是指某個(gè)工作周期內個(gè)人承擔一項或數項的相互聯(lián)系的職責的集合（重點(diǎn)）
5、職務(wù)：是指組織內具有相當數量和重要性的一系列職位的集合。（重點(diǎn)）
6、職業(yè)：是指不同時(shí)間、不同組織中工作性質(zhì)類(lèi)似的職務(wù)的總和。
7、職業(yè)生涯：是指個(gè)人在一生中所經(jīng)歷過(guò)或將要經(jīng)歷的曾擁有過(guò)的職位、擔任過(guò)的職務(wù)和所從事過(guò)的職業(yè)的系列總和。
8、職等：是指不同職系之間，繁簡(jiǎn)難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。
9、職級：是指同一職系中繁簡(jiǎn)難易程度、責任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。
10、工作分析定義與內容：是運用科學(xué)方法收集與工作有關(guān)的信息的過(guò)程。主要包括該項工作應該承擔的職責以及承擔該項工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現為職位說(shuō)明書(shū)。職位說(shuō)明書(shū)包括工作描述和工作規范兩大部分。
11、工作分析作用
�、偃肆Y源規劃
�、谡衅概c甄選
�、蹎T工的任用與配置
�、芘嘤�
�、菘�(jì)效評估
�、扌匠暝O計
�、呗殬I(yè)生涯設計
12、工作分析的原則
�。�1）目的原則
�。�2）職位原則
�。�3）參與原則
�。�4）經(jīng)濟原則
�。�5）系統原則
�。�6）動(dòng)態(tài)原則
13、工作分析基本分析方法
�。�1）觀(guān)察法，是工作分析人員在工作現場(chǎng)運用感覺(jué)器官或其它工具，觀(guān)察特定對象的實(shí)際工作動(dòng)作和工作方式，并以文字或圖表、圖像等形式記錄下來(lái)，以收集工作信息的方法。
優(yōu)點(diǎn)：對人員的工作過(guò)程進(jìn)行觀(guān)察，記錄工作行為各方面特點(diǎn)；了解工作中所使用的工具設備；了解工作程序、工作環(huán)境和體力消耗等內容，這樣很容易地獲知員工在一項具體操作中的表現，并對所有細節作出詳細的記錄。 不足：不適應于以智力活動(dòng)為主的工；不適應于周期長(cháng)、非標準化的工作；不適應于各種戶(hù)外工作；不適應于高、中級管理人員的工作
�。�2）問(wèn)卷法，是組織相關(guān)人員以書(shū)面形式回答有關(guān)職位問(wèn)題的調查方法。
優(yōu)點(diǎn)：可以面面俱到，在短時(shí)間內收集盡可能多的工作信息；比較規范化、數量化，適合于用計算機對結果進(jìn)行統計分析；可以收集到準確規范、含義清晰的工作信息；成本低，工作人員比較容易接受，可以隨時(shí)安排調查。 不足：?jiǎn)?wèn)題事先已經(jīng)設定，調查難以深入；設計質(zhì)量難以保證，工作信息的采集受問(wèn)卷設計水平的影響較大；對任職人員的知識水平要求較高；不能面對面地交流信息，從而了解不到被調查對象的態(tài)度的態(tài)度和動(dòng)機等較深層次的法與主管人員分析法。工作日志法的優(yōu)點(diǎn)：對高水平、復雜工作的分析，顯得比較經(jīng)濟有效。運用得好，可以得到大量的準確信息。不足：得到的信息比較凌亂則難以組織，所以對分析人員的要求較高；任職人員在寫(xiě)日記時(shí)，有夸大自己工作重要性的傾向；會(huì )增加員工的負擔，員工每天必須抽出一部分時(shí)間寫(xiě)工作日志。主管人員分析法優(yōu)點(diǎn)：相對任職者而言，直接主管往往對任職者所擔任的工作的理解更深，評價(jià)工作也更加客觀(guān)。不足：需要避免直接主管的偏見(jiàn)。
�。�4）訪(fǎng)談法是通過(guò)分析人員與任職人員面對面的談話(huà)來(lái)收集工作信息的方法。優(yōu)點(diǎn)：對生理特征分析非常有效，可以相對容易地直接從員工那里獲得較為詳細的信息、可以與任職者進(jìn)行雙向交流，對任職者的了解較為深入，用以判斷提供信息的可信度；還可以發(fā)現新的、未預料的重要工作信息。不足：?jiǎn)T工在回答問(wèn)題時(shí)有可能會(huì )扭曲信息；耗時(shí)較多，成本較高；對分析人員的要求較高，需要有一定經(jīng)驗和能力的人才能擔當。
�。�5）參與法，是指工作分析人員親自參加工作活動(dòng)，了解工作的方方面面，從而獲得工作分析資料的過(guò)程。優(yōu)點(diǎn)：通過(guò)實(shí)地考察，可以細致深入地體驗、了解和分析某種工作的心理因素及工作所需的各種心理品質(zhì)和行為模型。不足：往往受到很多主觀(guān)和客觀(guān)條件的制約，難以實(shí)施，只有在條件許可的情況下才能實(shí)施，而且規模容易受到限制。
14、工作分析流程
�。�1）準備階段，
�。�2）收集信息階段，
�。�3）分析階段是收集、分析、綜合與組織某項工作有關(guān)的信息的過(guò)程。是整個(gè)工作分析的核心部分，包括
�、俟ぷ髅Q(chēng)分析
�、诠ぷ饕幏斗治�
�、酃ぷ鳝h(huán)境分析
�、軓氖鹿ぷ鳁l件分析。對從事某項工作的員工進(jìn)行如下分析；
a工作知識
b智力要求
c熟練及精準度
d經(jīng)驗
e教育與訓練
f身體要求
g工作勝任能力
�。�4）描述階段
�。�5）運用階段
�、倥嘤栠\用工作分析結果的人員
�、诟鶕ぷ鞣治龅慕Y果制定各種具體的應用文件
�。�6）反饋與調整階段
15、應用：對職位進(jìn)行工作分析（本題就是上兩題的綜合）
16、結構化工作分析方法，一般采用問(wèn)卷的形式，
�。�1）職位分析問(wèn)卷法
�。�2）美國勞工部工作分析程序
�。�3）功能性工作分析法
17、工作說(shuō)明書(shū)的內容：工作說(shuō)明書(shū)主要是對某一職位或崗位工作職責的說(shuō)明，同時(shí)也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境條件等方面的內容。
18、工作規范的內容：是指為了完成某項工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些個(gè)性特征的目錄清單。
19、工作設計的三種方法
�。�1）工作輪換：
�、俑拍睿阂卜Q(chēng)為交叉培訓法，就是員工感到一種工作不再具有挑戰性和激勵性時(shí)，就把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去的方法。
�、趦�(yōu)點(diǎn)是
a、在于通過(guò)豐富員工工作的內容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的工作積極性，提升員工的自身競爭力；
b、還為員工提供了一個(gè)個(gè)體行為適應總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認識；
c、能夠給企業(yè)帶來(lái)很大的益處
�、鄄蛔�
a、會(huì )使培訓費用上升
b、當員工在原先的工作崗位上工作效率已經(jīng)很高時(shí)，如果這時(shí)將其輪換到另一個(gè)工作崗位，勢必會(huì )影響到組織的現有生產(chǎn)力c、當員工的工作環(huán)境改變后，他就需要重新適應，調整和適應自己與周?chē)说年P(guān)系，這需要管理人員付出很多精力來(lái)處理這些來(lái)自人際關(guān)系方面的問(wèn)題
�。�2）工作擴大化：
�、俑拍睿杭次覀兯f(shuō)的橫向工作擴展，就是通過(guò)增加員工的工作數量，豐富工作內容，從而使工作本身變得多樣化
�、趦�(yōu)點(diǎn)：
a通過(guò)增加某一工作的工作內容，使員工的工作內容增加，要求員工掌握更多的知識、技能，從而提高員工的工作效率
b提高了員工的工作滿(mǎn)意度
c改善了工作質(zhì)量
d生產(chǎn)管理變得更加有靈活性
�、鄄蛔悖�
a導致工資支出和設備檢查費用的增加b在激發(fā)員工工作積極性和培養挑戰意識方面沒(méi)有太大意義。
或擴充，但卻可以對員工的激勵水平和員工的工作滿(mǎn)意度，進(jìn)而對提高員工生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量，以及降低員工離職率和缺勤率產(chǎn)生積極的影響。況且企業(yè)培訓費用的支出本身就是對提高人力資源素質(zhì)的一項必不可少的投資。
20、工作設計的思現代工作分析思想起源于（美國），是泰羅（勒）提出來(lái)的。
21、工作規范一是指為了完成某項特定工作所必須具備的知識、技能、能力以及其他的一些特征的目錄清單。
第三章 人力資源規劃
1、 人力資源規劃的定義及其含義
�。�1）定義：
�、購膹V義上講，人力資源規劃就是“根據變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進(jìn)行分析，并為滿(mǎn)足這些需求而設計必要的活動(dòng)”
�、趶莫M義上講，是指根據組織的戰略目標和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預測組織對人力資源的需求和供給情況，并據此制定出相應的計劃或方案，以保證組織在適當的時(shí)候獲得適當數量、質(zhì)量和種類(lèi)的人員補充，滿(mǎn)足組織和個(gè)人的需求。
�。�2）包含三個(gè)含義；
�、偃肆Y源規劃的制定依據是組織的戰略目標和外部環(huán)境
�、诒ＷC人力資源與未來(lái)組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應
�、廴肆Y源規劃在實(shí)現組織目標的同時(shí)，也滿(mǎn)足個(gè)人利益
2、 人力資源規劃的第一步就是分析組織的內部環(huán)境。
3、在整個(gè)人力資源管理活動(dòng)中人力資源規劃起著(zhù)基礎性和指導性的作用必須使人力資源規劃與組織戰略目標相結合。
4、人力資源規劃的目標
�。�1）獲取并保持一定數量的具備特定技能、知識結構和能力的人員
�。�2）充分利用現有人力資源，為人力資源管理的其他各項工作———如招聘、培訓和開(kāi)發(fā)等———提供良好的基礎
�。�3）能夠預測組織中潛在的人員過(guò)�；蛉肆Σ蛔�，并且在供求失衡發(fā)生之前，調整組織人力資源需求，從而減少人力資源管理方面的支出
�。�4）與組織中的業(yè)務(wù)規劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規劃提供支持
�。�5）建設一支訓練有素、運作靈活的勞動(dòng)力隊伍，增強組織適應未知環(huán)境的能力，為實(shí)現組織的戰略目標提供保障
�。�6）減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節對外部招聘的依賴(lài)性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認識。
5、人力資源規劃應解決的基本問(wèn)題
�。�1）組織的人力資源現狀、數量、質(zhì)量、結構
�。�2）組織為實(shí)現戰略目標對人力資源的要求
�。�3）如何進(jìn)行人力資源的預測
�。�4）如何來(lái)彌補組織人力資源理想與現狀之間的差距
6、人力資源規劃的作用
�。�1）人力資源規劃是組織戰略規劃的核心部分
�。�2）人力資源規劃是組織適應動(dòng)態(tài)發(fā)展需要的主要條件
�。�3）是各項人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據
�。�4）有助于控制人工成本
�。�5）有助于調動(dòng)員工積極性
7、人力資源規劃的內容
�。�3）人員補充規劃
�。�4）教育培訓規劃
�。�5）薪酬激勵規劃
�。�6）職業(yè)生涯規劃
8、晉升規劃—實(shí)質(zhì)上是組織晉升政策的一種表達方式，對組織來(lái)說(shuō)有計劃地提升有能力的人員，以滿(mǎn)足職位對人員的要求，是組織的一項重要職能。
9、、制定人力資源規劃的原則
�。�1）兼顧性原則
�。�2）合法性原則
�。�3）時(shí)效性原則
�。�4）發(fā)展性原則
10、人力資源規劃的流程或階段
�。�1）人力資源規劃的分析階段
�、賹M織的內部環(huán)境進(jìn)行分析
�、诜治鼋M織現有人力資源狀況
�。�2）人力資源規劃的制定階段
�、兕A測人力資源需求
�、陬A測人力資源供給
�、壑贫ㄈ肆Y源供求平衡政策
�、苤贫ㄈ肆Y源的各項規劃
�。�3）人力資源規劃評估階段
11、人力資源規劃的常用預測技術(shù)有哪些？具體內容是什么？它們都適應于什么情況？
�。�1）人力資源需求預測
�、俚�?tīng)柗品�，這種技術(shù)廣泛地運用于人力資源規劃
�、诮�(jīng)驗判斷法，這種技術(shù)完全依靠管理人員的個(gè)人經(jīng)驗，所以預測結果準確性不能得到保證
�、圳厔莘治龇�，此方法雖然很有價(jià)值，但它是一種簡(jiǎn)單而初步的預測方法，而且他的成立要依靠眾多假設前提，如假設組織的生產(chǎn)技術(shù)構成不變，假定市場(chǎng)需求基本不變等，因此光靠這種方法來(lái)預測組織的人力資源需求量是遠遠不夠的。
�、鼙嚷史治龇�，此方法也有很多假設條件，因此，當出現產(chǎn)品下降、勞動(dòng)生產(chǎn)率提高或廣告費用增加等情況時(shí)，該方法的預測結果需做調整。
�、萆Ⅻc(diǎn)分析法，該方法借助于散點(diǎn)圖，即把組織經(jīng)濟活動(dòng)的某種變量與人數之間的關(guān)系和變化趨勢表示出來(lái)，如果二者之間存在相關(guān)關(guān)系，則可根據未來(lái)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)量的估計值來(lái)預測相關(guān)的人員需求量。
�、藁貧w預測法，此方法通過(guò)建立人力資源需求及其影響因素之間的函數關(guān)系，根據影響因素的變化來(lái)預測人力資源需求量的變化
�。�2）人力資源供給預測
�、俟芾碚呃^任模式，主要針對組織中管理人員供給預測的方法
�、隈R爾科夫法，是通過(guò)預測組織內部人員轉移來(lái)預測內部人員供給的方法
�、蹤n案資料分析法，通過(guò)對組織內部人員的檔案資料進(jìn)行分析，也可預測組織內部人力資源的供給情況
�。�3）人力資源供求調節
�、偃肆Y源供求平衡，是人力資源規劃要達到的主要目標之一
�、谌肆Y源供不應求，一般發(fā)生在那些技術(shù)含量高、高技能的稀缺性人才中
�、廴肆Y源供大于求，一般是在生產(chǎn)力過(guò)剩的情況下。
12、影響人力資源需求的因素
�。�1）組織外部環(huán)境因素
�。�2）組織內部因素
�。�3）人力資源自身因素
13、確定人力資源需求的程序
�。�1）現實(shí)人力資源需求預測
�、俑鶕殑�(wù)分析的結果來(lái)確定職務(wù)編制和人員配置
�、谶M(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)統計出人員的缺編、超編及是否符合職務(wù)資格的要求
�、劬蜕鲜鼋y計結論與部門(mén)管理者進(jìn)行討論，修正統計結論，該統計結論就是現實(shí)的人力資源需求
�。�2）未來(lái)人力資源需求預測
�、俑鶕M織發(fā)展規劃，確定各部門(mén)的工作量
�、诟鶕ぷ髁康脑鲩L(cháng)情況，確定各部門(mén)還需測量
�、蹖⒔y計和預測結果進(jìn)行匯總得出未來(lái)流失人力資源預測。
14、影響人力資源供給的因素：地區性因素和全國性因素
�。�1）地區性因素包括：
�、俳M織所在地區的就業(yè)水平，就業(yè)觀(guān)念。
�、诮M織所在地區和鄰近地區的人口密度。
�、劢M織所在地區的科技文教育水平。
�、芙M織所在地區的人力資源供給狀況。
�、萁M織的在地區對人們的吸引力
�、藿M織所在地區的住房、交通、生活條件
�、呓M織本身對人們的吸引力。
�、喔偁帉κ謱趧�(dòng)力的需求狀況。
�。�2）全國性因素包括：
�、偃珖丝诘脑鲩L(cháng)趨勢
�、谌珖鴮Ω黝�(lèi)人員的需求程度
�、鄹黝�(lèi)學(xué)校的畢業(yè)生規模與結構
�、芙逃贫茸兏锼a(chǎn)生的影響
�、輫揖蜆I(yè)法規、政策的影響。
15、三種人力資源供求關(guān)系及其調節方法
�。�1）人力資源供求平衡，是人力資源規劃要達到的主要目標之一
�。�2）人力資源供不應求，方法
�、賰炔空{整
�、趦炔空衅�
�、弁獠空衅�
�。�3）人力資源供大于求，方法
�、僦匦掳仓�
�、诓脝T
�、劢档腿斯こ杀�
16、經(jīng)驗預測法的含義及應用要點(diǎn)：這是一種主觀(guān)預測的方法，即管理人員憑借自己的經(jīng)驗，根據組織過(guò)去幾年的人力資源需求狀況和自己認為將來(lái)可能會(huì )發(fā)生變化的因素，來(lái)對組織的人員需求進(jìn)行估計和預測。經(jīng)驗預測法建立在啟發(fā)式?jīng)Q策的基礎上，基本假設是：人力資源的需求與某些因素的變化之間存在著(zhù)某種關(guān)系。
17、德?tīng)柗品捌鋺迷瓌t：由美國蘭德公司與20世紀50年代發(fā)明，又叫做專(zhuān)家評估法，是一種定性預測技術(shù)。一般采用問(wèn)卷調查的方式，聽(tīng)取專(zhuān)家們，特別是人事專(zhuān)家對組織未來(lái)人力資源需求量的分析和評估，通過(guò)多次重復，最后達成一致意見(jiàn)。原則：要求比較嚴，一般不允許專(zhuān)家之間互相見(jiàn)面，組織者只有通過(guò)電話(huà)、傳真或者網(wǎng)絡(luò )與各個(gè)專(zhuān)家進(jìn)行交流。
18、趨勢分析法的基本思路及步驟：就是通過(guò)組織在過(guò)去若干年中的雇傭趨勢，以此來(lái)預測組織未來(lái)的人員要求。步驟：
�。�1）選擇一個(gè)對人力資源影響比較大的適當的商業(yè)變量或經(jīng)濟變量
�。�2）分析該變量與所需員工之間的關(guān)系，二者的比率構成一種勞動(dòng)生產(chǎn)率指標，計算過(guò)去5年或更長(cháng)時(shí)間的該指標值，求出均值
�。�3）用平均勞動(dòng)生產(chǎn)率去除目標年份的商業(yè)變量或經(jīng)濟變量，即可得出目標年份的人員需求預測值。
19、管理者繼任模式：是一種主要針對組織中管理人員供給預測的方法。該方法簡(jiǎn)單有效，國外許多組織采用這種方法。大體做法為
�。�1）根據組織未來(lái)幾年中可能出現的各層次、各部門(mén)管理崗位的空缺，制定一份組織各層次、各部門(mén)管理崗位的繼任計劃
�。�2）按組織圖繪制出管理人員關(guān)系圖；每個(gè)管理崗位確定1—3名繼任人員，通常從下一層級現任的管理人員中物色
�。�3）每年對這些人員的晉升潛力進(jìn)行評估，由此列出候選人次序
�。�4）當管理崗位出現空缺時(shí)，由具備晉升條件繼任候選人替補
�。�5）統計最終崗位空缺數
1、馬爾科夫分析方法
2、檔案資料分析，
3、組織外部人力供給的來(lái)源：
23、人力資源信息系統建立程序：
24、人力資源信息系統的內容的內容
�。�1）組織內部人力資源信息的內容
�、俟ぷ餍畔�，具體包括
a、職位頭銜
b、目前空缺的數目
c、所需要的任職資格
d、職業(yè)階梯中的位置
e、薪金范圍
f、替代的候選人
g、流動(dòng)比例
�、趩T工信息，具體包括：
a、傳記性的資料
b、知識狀況
c、能力狀況
d、閱歷與經(jīng)驗
e、心理狀態(tài)
f、工作狀況
g、薪酬福利情況
h、家庭背景與生活狀況
i、所屬部門(mén)的使用意圖
j、以往的績(jì)效表現
k、職位興趣/目標
l、所獲得的榮譽(yù)和獎勵
m、所擁有的專(zhuān)利
n、扣稅息
�、苷叻ㄒ幮畔�
25、組織外部人力資源信息的內容
�。�1）組織所在地區的經(jīng)濟發(fā)展狀況和所處行業(yè)的各種信息
�、俳M織所在地區的經(jīng)濟發(fā)展水平、消費水平等
�、谕袠I(yè)其他組織的經(jīng)營(yíng)狀況
�。�2）勞動(dòng)力市場(chǎng)信息
�、俳M織所在地區的人員可供給量
�、诮M織所在地區的失業(yè)率
�、劢M織所在地區的人員流動(dòng)率
�、芨黝�(lèi)相關(guān)人員的市場(chǎng)工資
�、萃袠I(yè)內的工資、薪水和福利待遇的差異。
�。�3）技術(shù)信息
�、偌夹g(shù)的更新?tīng)顩r
�、诩夹g(shù)的淘汰狀況
�、弁袠I(yè)的其他組織對技術(shù)的投入狀況
�。�4）政策法規信息
�、傩碌南嚓P(guān)政策法規的出臺
�、趯σ延姓叻ㄒ幍男薷�。
26、人力資源信息系統的功能或作用
�。�1）能夠為人力資源規劃決策提供信息支持
�。�2）為組織戰略的制定提供人力資源數據
�。�3）為人事決策提供信息支持
�。�4）為組織人事管理效果的評估提供反饋信息
�。�5）為其他有關(guān)的人力資源管理活動(dòng)提供信息支持。
27、彈性人力資源規劃的步驟
�。�1）評估，內容涉及組織的內外部環(huán)境、人員比例、技術(shù)變化、人員調整等
�。�2）核心人力資源
�。�3）預備性支援人員
�。�4）臨時(shí)人員儲備計劃
第四章 人員招聘、甄選與錄用
1、人員招募的概念：是指根據組織人力資源規劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特殊的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿(mǎn)足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過(guò)程。
2、人員招聘的意義
�。�1）補充新鮮血液，使企業(yè)保持良性循環(huán)的重要工作
�。�2）使得社會(huì )更廣泛深入地了解企業(yè)、擴大企業(yè)的知名度
�。�3）促進(jìn)勞動(dòng)力的合理流動(dòng)，提高社會(huì )勞動(dòng)力的合理配置。
3、提高招募有效性的途徑
�。�1）吸引足夠多的求職者
�。�2）選擇適宜的招聘渠道
�。�3）組織一支稱(chēng)職的招募隊伍
4、招募的基本流程
�。�1）對空缺職位進(jìn)行職位分析。確定該職位空缺的人員應具備的資格條件，包括專(zhuān)業(yè)技能、工作經(jīng)驗和特殊能力要求等，編制“人員增補申請表”，并報請有關(guān)部門(mén)批準
�。�2）確定基本的招募方案。在這個(gè)階段，可以提出以下問(wèn)題
�、俦敬握心蓟顒�(dòng)將延續多長(cháng)時(shí)間
�、谠谝欢ǖ臅r(shí)間內，這個(gè)程序可以對多少應聘者進(jìn)行評價(jià)
�、蹨y試依據的可靠性和有效性如何
�、鼙境绦蛟讷@取信息方面是否有效
�、荼菊心汲绦蚴欠窆�
�、蕹绦虻某杀�、收益狀況如何。一旦明確了程序上述屬性，就可以在各種方案之間進(jìn)行合理性和可行性的比較，從而選定一個(gè)最優(yōu)方案
�。�3）擬定招聘簡(jiǎn)章、發(fā)布招聘信息。優(yōu)秀的招聘簡(jiǎn)章應具備一下幾個(gè)基本特征；
1語(yǔ)言精簡(jiǎn)、凝練。
2招募對象的條件一目了然。
3招募人數是實(shí)際需求的人數的兩倍。
4措辭既實(shí)事求是，又熱情洋溢，表現除對人才的渴求和應有尊重。
5、招募渠道的類(lèi)別有；
�。�1）外部招聘；
1廣告招聘 2人才交流會(huì ) 3校園招聘 4職業(yè)介紹機構 5雇員推薦和申請人自薦 6獵頭公司
�。�2）內部招聘； 其缺點(diǎn)；
1得到升遷的員工會(huì )認為自己的才干被企業(yè)承認，因此工作積極性和工作績(jì)效都會(huì )提高。
2內部員工比較理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和培訓會(huì )比較少，離職的可能性也比較小。
6、人員甄選：是指用人單位在招募工作完成后，根據用人條件和用人標準，運用適當的方法和手段，對應聘者進(jìn)行審查和篩選的過(guò)程。
7、人員甄選的意義；
�。�1）從一開(kāi)始就聘用到合適的人選，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)可觀(guān)的利益
�。�2）人員與工作相適應，將帶來(lái)較高的工作滿(mǎn)意度和企業(yè)的責任感，減少曠工和低流動(dòng)率，從而獲得一系列的其他優(yōu)勢。
心理學(xué)家約翰、霍蘭德的 “人格—工作適應性理論”（考點(diǎn)）
8、人員甄選的方法
�。�1）簡(jiǎn)歷篩選。篩選簡(jiǎn)歷時(shí)應注意的問(wèn)題；
�、偾舐氄叩木蜆I(yè)歷史
�、诠ぷ髯兓l率
�、蹖徍撕�(jiǎn)歷中簡(jiǎn)歷中職責描述不夠具體的地方
�、軐徍撕�(jiǎn)歷中表達模糊的地方
�。�2）測試甄選。測試的內容和方法；
�、倌芰y試
�、谌烁�、個(gè)性與興趣測試
�、鄢删蜏y試
�。�3）面試甄選。為提高面試質(zhì)量，面試人員要做好的工作：
�、匍喿x工作規范與職位說(shuō)明書(shū)
�、谠u價(jià)求職申請表
�、墼O計面試提綱
�、軘M定面試評價(jià)表
�、菝嬖囘^(guò)程的控制
�、廾嬖嚱Y果的處理
�、哂幸庾R的努力克服常見(jiàn)的面試錯誤。
9、簽訂合同的內容一般包括；
1 被聘任者的職責、權利、任務(wù)。
2被聘任者的經(jīng)濟收入、保險福利等待遇。
3試用期，聘用期限。
4聘用合同變更的條件及違反合同的雙方應承擔的責任。
5雙方認為需要規定的其他事項。
6做出遵守規章制度和保護公司秘密、知識產(chǎn)權的承諾并簽訂連帶責任保證書(shū)。
第五章 人員測評方法
1、 人員測評的概念：是建立在現代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計算機技術(shù)、測量技術(shù)等基礎上的一種綜合方法體系。
2、 1905年，法國心理學(xué)家比奈把智力看作是人的一種高級心理活動(dòng)，世界上第一個(gè)智力測驗量表————“比奈—西蒙量表”
3、 美國學(xué)者1927年編制出版了世界第一職業(yè)興趣測驗量表—————“斯特朗男性職業(yè)興趣量表”。
4、人員測評方法有哪些方面的功能
�。�1）甄別和評定功能。甄別和評定功能是人才測評最直接、最基礎的功能。
�。�2）診斷和反饋功能。診斷即通過(guò)測評，找出被測者素質(zhì)構成及發(fā)展上的問(wèn)題和不足。反饋是根據測評結果，提供相關(guān)信息，分析被測者的缺點(diǎn)和不足及產(chǎn)生的原因，推動(dòng)其素質(zhì)全面發(fā)展。
�。�3）預測功能。通過(guò)對人才素質(zhì)現有狀態(tài)的鑒別評定，預知推測其發(fā)展的趨向以及在實(shí)際工作中可能表現出的績(jì)效水平。
6、人才測評的作用
�。�1）配置人力資源
�。�2）推動(dòng)人才開(kāi)發(fā)
�。�3）調節人才市場(chǎng)
7、測評過(guò)程的主要衡量指標；
3效度：指測試的有效性，即一項測試能夠測量到所要測量目標的程度。測量結果的一致性和準確性，所以同時(shí)影
響到信度和效度。
4效度與信度的比較；
5項目分析；指根據測評結果對組成測驗的各個(gè)題目進(jìn)行分析，可分為定量和定性分析，定性分析主要考慮內容的
效度，而定量分析主要考車(chē)題目難度和區分度等是否適當。
6常模；用于參照的標準就是常模。
8、根據目的不同，測評可以分為哪幾種類(lèi)型？
1 選拔性測評 2配置性測評 3開(kāi)發(fā)性測評 4診斷性測評 5鑒定性測評。
9、測評的指標的體系的含義：
測評內容、測評要素、測評指標和評分標準共同構成測評的指標體系。
10、常用測評的內容維度有；
1身體素質(zhì) 2心理素質(zhì) 3 文化素質(zhì) 4技能素質(zhì) 5能力素質(zhì)
11、測評內容的操作化；測評內容、測評要素、測評指標和測評評價(jià)共同構成了測評的指標體系。
可分為四個(gè)步驟；工作分析——理論歸納——調查評判——預示修訂。
12、人員測評的常用工具包括：紙筆測試、面試、心理測試、基于模擬的測試
13、紙筆測試：是讓報考者在試卷上筆答事先擬好的題目，然后由主考人根據報考者解答的正確程度予以評定成績(jì)的一種測試方法。
優(yōu)點(diǎn)：花費時(shí)間少、效率高一次評價(jià)人數多，對報考者的知識、技術(shù)、技能的考查信度和效度較高，成績(jì)評定比較客觀(guān)。因此筆試至今仍是企業(yè)使用頻率較高的人才選拔方法。
缺點(diǎn)：不能全面地考查應試者的工作態(tài)度品德修養以及組織能力、口頭表達能力和操作技能。
14、面試：通過(guò)測試者與被試者雙方面對面的觀(guān)察、交談、收集有關(guān)信息，從而了解被試者的素質(zhì)狀況、能力特征以及動(dòng)機的一種人員測量方法。優(yōu)點(diǎn)：招聘者可以預測應聘者未來(lái)的工作表現，70%的企業(yè)在招聘過(guò)程中使用了某種形式的面試技術(shù)或方法。
15、面試又可分為；
�。�1）結構化面試；是指面試過(guò)程中沒(méi)有固定的面談程序的面試。
�。�2）結構化面試；它是根據對職位的分析，確定面試的測評要素，擬定評分標準，面試時(shí)按照預先確定的標準化的問(wèn)題按一定順序提問(wèn)的方法面試
�。�3）情景面試；在面試過(guò)程中，給申請者提出一種假定情況，請他們做出相應的回答。
�。�4）行為描述面試；請應聘者回答在面試過(guò)程中就既定情況做出的反應。
�。�5）系列面試；企業(yè)要求在做出錄用前，必須有幾個(gè)人對求職者進(jìn)行面試，稱(chēng)為“系列式面試”。
�。�6） 小組面試；有一組面試官對一個(gè)人進(jìn)行詢(xún)問(wèn)和觀(guān)察的面試。
�。�7） 壓力面試；
�。�8） 計算機面試；
16、心理測試：通過(guò)觀(guān)察人的具有代表性的行為，對于貫穿在人的行為活動(dòng)中的心理特征，依據確定的原則進(jìn)行推論和數量化分析的一種科學(xué)手段。
17、心理測驗可分為；
1 人格測驗2智力測驗3能力傾向測驗4其他心理素質(zhì)測驗，
�。�1）標準化測驗；
�。�2）投射測驗；主要對人格、動(dòng)機等內容測量。要求一些事情進(jìn)行描述，通過(guò)這些反映來(lái)分析應聘者的內心特征。
美國心理學(xué)家卡特爾編制出了16PF人格測試量表
18、有哪些人員測評工具屬于基于模擬的測試？它們分別是怎樣進(jìn)行的？
�。�1）他處理了多少文件，如何處理的。首先要看他處理的是否是關(guān)鍵問(wèn)題；其次要考核他處理問(wèn)題是否堅決、果斷，并使下級可以照辦；再次，要看他有沒(méi)有發(fā)現更深的問(wèn)題以及各種問(wèn)題間的內在聯(lián)系，是否考慮了人的因素，此外，還要求他解釋為什么這樣處理。
�。�2）無(wú)領(lǐng)導小組討論。安排一組互不相識的被試者（通常6—8人）組成一個(gè)臨時(shí)任務(wù)小組，不明確誰(shuí)是組長(cháng)，也不給他們提供如何討論的規則和指導。讓其共同討論某項與擬任崗位相關(guān)、工作性質(zhì)相近的業(yè)務(wù)和人事安排問(wèn)題。在討論中，可以觀(guān)察應試者的組織協(xié)調能力、口頭表達能力、說(shuō)服能力、人際技能、非語(yǔ)言溝通能力等各方面能力和素質(zhì)是否達到擬任職位的要求，由此來(lái)評價(jià)此人是否合適。
�。�3）角色扮演。在模擬場(chǎng)景中要求應試者扮演某一角色，并進(jìn)入角色場(chǎng)景去處理各種問(wèn)題和矛盾，以此來(lái)觀(guān)察應試者的表現，了解其心理素質(zhì)和潛在能力。
�。�4）管理者游戲。由被試者組成小組，按小組分排任務(wù)，在規定的時(shí)間里完成某種實(shí)際操作任務(wù)。觀(guān)察完成任務(wù)過(guò)程中每個(gè)被試者的行為表現。
19、什么是管理評價(jià)中心？
管理評價(jià)中心是一套人員測評程序。在測評期間，被試者組成一個(gè)小組，由一組測試人員對他們進(jìn)行包括心理測試、面試、多項情景模擬測驗在內的一系列測評，測評結果是在多個(gè)評價(jià)人員系統觀(guān)察的基礎上綜合得到的。
20、評價(jià)中心的最大特點(diǎn)是注重情景模擬，在一次評價(jià)中心中包含多個(gè)情景模擬測驗。
21、請為某公司招聘人力資源部主管的面試設計一份結構化面試提綱（請同學(xué)們復習p163表格）
第六章 績(jì)效考核與管理
1、績(jì)效；就是在特定的時(shí)間里，特定的工作職能或活動(dòng)的過(guò)程和產(chǎn)出記錄。
績(jì)效可以直接反映人的能力和行為態(tài)度
2、績(jì)效考核；又叫績(jì)效評估，或績(jì)效評價(jià)，它通過(guò)系統的方法、原理來(lái)判定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。
3、績(jì)效管理是通過(guò)對雇員的工作計劃、考核、改進(jìn)，最終使其工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出與組織目標相一致的過(guò)程。
4、績(jì)效考核的目的；其根本目的是為了實(shí)現績(jì)效改進(jìn)
5、績(jì)效考核的功能
�。�1）管理方面的功能：可以為人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)層面提供支撐性服務(wù)
�。�2）員工發(fā)展方面的功能：為評價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績(jì)效提供了反饋渠道和改進(jìn)方式。
6、績(jì)效標準設定的注意事項：
�、僖鞔_；
�、谝珊饬�；
�、垡泻蠈�(shí)際；
�、芤y度適中；
�、菀袇^分度
7、績(jì)效考核的原則？
�。�1）“三公”原則：公平、公正、公開(kāi)對員工的績(jì)效做出評價(jià)
�。�2）有效溝通原則：從績(jì)效目標的制定、績(jì)效計劃的形成、達成目標過(guò)程中的目標調整和任務(wù)變更等都會(huì )通過(guò)員工與直接上級的溝通來(lái)實(shí)現。
�。�3）全員參與原則
�。�4）上級考核與同級考核并行的原則。
8、績(jì)效考核流程主要包括哪幾個(gè)主要部分？
�。�1）確定工作要項
�。�2）確定績(jì)效標準
�。�3）績(jì)效輔導
�。�4）考核實(shí)施
�。�5）績(jì)效面談反饋
�。�6）結果用于人力資源各環(huán)節
�。�7）績(jì)效改進(jìn)計劃
有足夠明確的標準，評價(jià)的時(shí)候對考核者的依賴(lài)性太大，主觀(guān)色彩較重。
�。�2）交替排序法
�。�3）配對比較法。優(yōu)勢：在于得到的考核結果更加可靠 不足：適合于人數不多的組織，是否將是一件非常繁瑣的工作
�。�4）強制分布法。優(yōu)點(diǎn)：容易發(fā)覺(jué)出那些工作確實(shí)優(yōu)秀的員工來(lái)。不足 ：若部門(mén)中優(yōu)秀員工很多，這種方法就不太適合，否則會(huì )挫傷員工的積極性，甚至會(huì )導致優(yōu)秀員工的流失。
�。�5）關(guān)鍵事件法。優(yōu)點(diǎn)
�、偎鼮楣芾砣藛T向下屬員工解釋績(jì)效評估結果提供了一些確切的事實(shí)證據
�、谟捎谶@些關(guān)鍵事件記錄是在一個(gè)相當長(cháng)的時(shí)間里積累起來(lái)，而不僅僅是針對員工最近一段時(shí)間的表現，比較有說(shuō)服力。
�、垡环輨�(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以清楚地展示員工是如何消除不良績(jì)效的。不足：在對員工進(jìn)行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提升決策時(shí)，可能不會(huì )有太大用處。
�。�6）行為錨定等級評價(jià)法
績(jì)效面試主要有哪幾種類(lèi)型？
以制定開(kāi)發(fā)計劃為目的的績(jì)效面談
�。�2）以維持現有績(jì)效為目的的績(jì)效面談
�。�3）以績(jì)效改善計劃為目的的績(jì)效面談
9、績(jì)效考核的方法有；
�。�1）行為觀(guān)察評價(jià)法
�。�2）組織行為修正法
�。�3）評價(jià)中心法
10、績(jì)效考核中可能出現的問(wèn)題及避免方法
�。�1）工作績(jì)效考核標準不明確。解決辦法：用一些描述性的語(yǔ)言來(lái)對考核標準加以界定
�。�2）暈輪效應。解決辦法：讓考核中本人知道在一個(gè)人對其他人的認識過(guò)程中可能會(huì )出現這樣的問(wèn)題，以便督促其有意識地去避免這一問(wèn)題的出現，因此對考核者進(jìn)行適當的培訓是十分必要地
�。�3）居中趨勢。解決辦法：采用等級評定法所有員工都必須就其績(jì)效好壞排出高低。
�。�4）偏松或偏緊傾向。解決辦法：想辦法將員工的工作績(jì)效考核結果適當地分布開(kāi)來(lái)。
�。�5）評價(jià)者的個(gè)人偏見(jiàn)。解決辦法：在考核者實(shí)施考核過(guò)程中，應極力避免對年齡和性別等方面的歧視，以免影響公平性。
�。�6）員工過(guò)去的績(jì)效狀況。避免辦法
�、倥宄诳�(jì)效評價(jià)過(guò)程中容易出現的問(wèn)題，有意識地加以避免
�、谝鶕枰�，正確地選擇績(jì)效評價(jià)工具，考慮到各個(gè)工具分別有其優(yōu)缺點(diǎn)，可以考慮到幾種工具的綜合使用
�、垡髦靥暨x考核者并對考核者進(jìn)行相關(guān)評價(jià)培訓
�、芤懦恍┩獠恳蛩貙�(jì)效評價(jià)的影響。
11、績(jì)效面談的程序
�。�1）營(yíng)造良好的面談氛圍
�。�2）說(shuō)明面談目的
�。�3）告知考核結果
�。�4）請下屬自述原因，主管聽(tīng)取意見(jiàn)
�。�5）制定績(jì)效改進(jìn)計劃
�。�6）結束面談
�。�7）整理面談?dòng)涗?/p>
12、反饋是指根據測評結果：
�、偬峁┫嚓P(guān)信息；
�、诜治霰粶y評者的缺點(diǎn)和不足及其產(chǎn)生的原因
13、績(jì)效分析—就是考察員工目前的實(shí)際績(jì)效與理想目標績(jì)效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過(guò)培訓來(lái)糾正偏差。
14、信度：是指績(jì)效考核系統的一致性程度，及考核結果反映績(jì)效狀況的準確程度。
15、效度：是指績(jì)效衡量系統對于有關(guān)的所有相關(guān)方面進(jìn)行評價(jià)的`程度，既是否能測量出自己所需要測量的工作績(jì)效的所有方面。
16、可接受性；是指反映組織員工對績(jì)效考核系統的認可程度很久受程度。
17、完備性；是指績(jì)效管理用于不同考核目的的信息能力。
第七章 薪酬管理
1什么是薪酬？一般來(lái)說(shuō)，薪酬包含哪些內容？公平合理的薪酬體系對組織有哪些作用？
�。�1）薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻的一種回報。
1基本工資、
2績(jì)效工資、
3激勵工資、
4福利 四個(gè)組成部分。
�。�2）薪酬一般包括
2、公平合理的薪酬體系對組織的作用：
�、傺a償勞動(dòng)消耗
�、谖土糇∪瞬�
�、郾３謫T工良好的工作情緒
�、芎侠砼渲萌肆Y本
薪酬管理的原則
�。�1）公平性原則 薪酬需要實(shí)現外部公平、內部公平和員工公平
�。�2）競爭性原則 組織需要對所需吸納的人員提供不低于市場(chǎng)平均水平的薪酬
�。�3）激勵性原則 薪酬不能高平均主義，應該適當的拉大差距
�。�4）從實(shí)際出發(fā)的原則
薪酬的組成部分
1基本工資、
2績(jì)效工資、
3激勵工資、
4福利 四個(gè)組成部分。 一般包括
�。�1） 基本工資是指報酬中相對不變的那部分。
�。�2） 績(jì)效工資是報酬中的變動(dòng)部分，它是隨著(zhù)員工工作績(jì)效的變化而變化的。
�。�3） 激勵工資是與員工將來(lái)業(yè)績(jì)掛鉤的部分，它在實(shí)際業(yè)績(jì)達到之前就已經(jīng)確定。
�。�4） 福利是一種固定的勞動(dòng)成本，又叫做間接薪酬。福利包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。
2、薪酬調查的意義（薪酬調查的目的）
�。�1）對類(lèi)似組織中類(lèi)似的職位的報酬情況進(jìn)行調查，然后根據市場(chǎng)價(jià)格直接確定工資
�。�2）將數據用于基準職位，并根據每個(gè)職位在組織中的相對價(jià)值確定工資水平
�。�3）為確定福利方案收集有關(guān)養老金、保險、休假等相關(guān)信息。
3戰略對薪酬的影響：戰略直接決定薪酬支付的總體水平、結構和方式。只有聯(lián)系組織戰略的薪酬水平才能吸引到合適組織發(fā)展的人才；只有符合組織戰略發(fā)展的薪酬政策才能促使組織達成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標；基于戰略的薪酬政策可以幫助組織贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。
4企業(yè)戰略與薪酬戰略的選擇
�。�1）市場(chǎng)領(lǐng)先。企業(yè)支付給員工的薪酬高于市場(chǎng)上大多數競爭者，使企業(yè)更具吸引和保留人才的競爭力
�。�2）市場(chǎng)滯后。企業(yè)支付給員工的薪酬低于市場(chǎng)上的大多數競爭者，有利于促進(jìn)成本戰略目標的實(shí)現。
�。�3）市場(chǎng)匹配。組織緊跟市場(chǎng)薪酬水平。
5、影響一個(gè)組織新酬體系設計的因素很多，大體上可以分為戰略、職位、素質(zhì)、績(jì)效、市場(chǎng)。
6、職位對薪酬的影響
給薪酬體系的設計和薪酬工作的可操作性和公平性帶來(lái)了便利。主要是影響薪酬中的基本工資部分的設計。
7、資質(zhì)—又稱(chēng)“能力”“才干”等是驅動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jì)效的各種個(gè)性特征的集合。
8、資質(zhì)對薪酬的影響
資質(zhì)能夠帶來(lái)良好的業(yè)績(jì)的工作行為表現和工作素質(zhì)，對員工的績(jì)效，尤其是技術(shù)人員的績(jì)效有潛在影響；所以在績(jì)效薪酬體系中也應考慮評估員工資質(zhì)。
9、資質(zhì)的構成：包括知識、能力、態(tài)度
績(jì)效對薪酬的影響：對績(jì)效的重視程度是一項重要的薪酬決策，它直接影響著(zhù)員工的工作態(tài)度和工作行為，對績(jì)效的重視主要表現在績(jì)效工資、激勵工資方面�？�(jì)效低的員工會(huì )努力改進(jìn)工作方法，提高效率，更成功地完成任務(wù)。
10、市場(chǎng)對薪酬的影響：當勞動(dòng)力市場(chǎng)中某一類(lèi)人才供大于求時(shí)，會(huì )帶來(lái)他們整體工資的下級，當這類(lèi)人才供不應求時(shí)，他們有要求獲得更高薪酬的資格。另外，如果市場(chǎng)上，組織產(chǎn)品供不應求時(shí)，進(jìn)而對組織愿意支付的薪酬總額產(chǎn)生正向的影響，反之，就會(huì )降低薪酬水平，甚至會(huì )采取裁員、停止雇傭等極端措施。
11、進(jìn)行工作評價(jià)的方法主要有哪些？請詳細描述這些方法的實(shí)施要點(diǎn)
�。�1）工作重要性排序法。一種最常用的排序方法是讓評估者根據工作的重要性的順序，分別做成標明各種工作的義務(wù)和責任的卡片。另一種是兩兩對比法。評估者先將所有工作分別填入表中的行和列，制成兩兩對比法排序表格，然后利用這一表格，分別把行中的工作與列中的工作進(jìn)行比較根據加總的結果對工作重要性進(jìn)行排序。
�。�2）工作分類(lèi)法。具體做法是依據工作所要求的責任、技能、知識、能力或其他一些相關(guān)因素將組織內的所有崗位進(jìn)行分級分類(lèi)。
�。�3）要素記點(diǎn)法：首先要在比較工作說(shuō)明書(shū)的基礎上確定工作的評價(jià)要素，再由組織戰略決定這些要素的重要性并賦予其適當的權重，最后由一個(gè)工作所對應的要素分值總和來(lái)得出它相應的職位價(jià)值。
�。�4）要素比較法：是被評價(jià)的工作的薪酬要素是與組織中作為評價(jià)標準的關(guān)鍵工作的薪酬要素進(jìn)行比較。
12、設計薪酬體系的步驟和要點(diǎn)有哪些？
�。�1）薪酬調查
�。�2）確定每個(gè)職位的相對價(jià)值
�。�3）將類(lèi)似職位歸入同一工資等級
�。�4）確定每一工資級別表示的工資水平———工資曲線(xiàn)
�。�5）確定薪酬浮動(dòng)幅度
�。�6）設計等級重疊
�。�7）管理薪酬體系
13、薪酬體系發(fā)揮的作用：
�、傺a償勞動(dòng)消耗；
�、谖土糇∪瞬�；
�、郾３謫T工良好的工作情緒；
�、芎侠砼渲萌肆Y本。
14、職位工資制主要是依據職位在組織內的相對價(jià)值為員工付酬。
15、在職位工資制這種模式下，員工工資的增長(cháng)主要依靠職位的晉升。
16、技能工資制適合于知識型、技能型員工組織。技能工資制適合于知識型、技能型員工組織。
17、常見(jiàn)的薪酬模式有哪幾種？分別有什么優(yōu)缺點(diǎn)？
�。�1）職位工資制。優(yōu)點(diǎn)
�、俸蛡鹘y按資歷和行政級別的付酬模式相比，采取同崗同酬的方式，內部公平性比較強②職位晉升，薪級也是晉級，調動(dòng)了員工努力工作以爭取晉升機會(huì )的積極性。不足
�、偃绻粋�(gè)員工長(cháng)期得不到晉升，盡管工作越來(lái)越出色，但其收入水平很難提高，也就影響了其工作的積極性
�、诮M織中人才的作用增大，不同的人會(huì )使職位表現出不同的價(jià)值，關(guān)鍵人才成為組織生存發(fā)展的重要資源。組織必須采取具有競爭性、靈活性的薪酬政策，以保留和吸引人才。
�。�2）技能工資制。
優(yōu)點(diǎn)
�、賳T工注重自身資質(zhì)的提升，員工資質(zhì)的不斷提升，使組織能夠適應環(huán)境的多變，組織的靈活性加強
�、诓辉敢庠谛姓䦛徫簧习l(fā)展的員工可以在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對組織來(lái)說(shuō)留住了專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。
不足
�、俳缍ê驮u價(jià)資質(zhì)不是一件容易做到的事情，管理成本高
�、趯σ堰_技能頂端的人才如何進(jìn)一步的激勵，也是其弱點(diǎn)之一。
�。�3）績(jì)效工資制。優(yōu)點(diǎn)：可以引導員工行為與組織目標相統一，具有很強的公平性、靈活性、激勵性。
不足
�、賹τ趩T工而言，績(jì)效工資制存在著(zhù)風(fēng)險，帶來(lái)收入的不穩定
�、诳�(jì)效與能力和態(tài)度并不完全相等
�、劭�(jì)效產(chǎn)生的原因是多方面的有時(shí)與個(gè)人關(guān)系并不那么直接，市場(chǎng)、環(huán)境、組織系統、工具設備、同事合作都是影響績(jì)效的重要因素
�、芎芏喑Ｒ幑ぷ�、基礎工作并不直接與績(jì)效相聯(lián)系，因此很難用績(jì)效來(lái)衡量。
�、輰е聶C會(huì )主義和實(shí)用主義，追求短期的績(jì)效，不利于組織的長(cháng)遠發(fā)展。
�。�4）計時(shí)工資制。計時(shí)工資制是指根據員工的工作時(shí)間付給報酬的工資制度。
優(yōu)點(diǎn)
�、僦苯右詣趧�(dòng)時(shí)間計量報酬，方法簡(jiǎn)單
�、诳己伺c計量容易實(shí)行，具有適應性和及時(shí)性
不足：不能直接反映勞動(dòng)強度和勞動(dòng)效果
�。�5）計件工資制。
優(yōu)點(diǎn)
�、賹趧�(dòng)報酬與勞動(dòng)成果最直接聯(lián)系在一起，使不同勞動(dòng)者以及同一勞動(dòng)者在不同時(shí)間上的勞動(dòng)差別在勞動(dòng)報酬上得到簡(jiǎn)單直接的反映
�、谠诠べY分配上有很高的透明度，使得員工對自己付出的勞動(dòng)和能夠獲得的報酬心中有數
�、奂顒趧�(dòng)者從物質(zhì)利益上關(guān)心自己的勞動(dòng)成果，努力提高勞動(dòng)技能，提高生產(chǎn)率
缺點(diǎn)
�、賱趧�(dòng)者很多勞動(dòng)成果無(wú)法直接地體現在產(chǎn)品或者銷(xiāo)售額上
�、趩T工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標
�、墼趩挝惶幱谟澐纸琰c(diǎn)或者利潤為負值的時(shí)候，產(chǎn)品生產(chǎn)越多，就出現越大的虧損，計件工資就難以為繼
�、苋菀壮霈F對所干工作的技術(shù)復雜、熟練、精確以及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經(jīng)驗豐富者積極性降低
�、萦捎趩挝坏慕�(jīng)濟效益下降，從而直接影響工人生產(chǎn)積極性，甚至使得生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)等
18、工資曲線(xiàn)—反映每個(gè)點(diǎn)集中各職位的當前工資率同各職位的點(diǎn)值或序列等級之間的關(guān)系，是工作評價(jià)點(diǎn)值與工資之間關(guān)系的線(xiàn)性表達。
19、任務(wù)分析—在這里就是指對工作任務(wù)進(jìn)行詳細研究以確定工作中需要哪些知識和技能，然后，根據所需知識和技能制定培訓計劃。
20、斯坎倫計劃的主要內容、作用和局限
它強調員工的權力，樂(lè )于將員工看成是合伙人而不僅僅是完成組織交付任務(wù)的工具，是一種新的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)理念，也是更為人性化和有真的現實(shí)意義的管理模式。斯坎倫計劃是通過(guò)勞動(dòng)成本的節約情況對員工進(jìn)行獎勵的，當勞動(dòng)成本所產(chǎn)生的銷(xiāo)售額的比率低于某一特定的標準時(shí)，組織和員工就可以共同分享節約所得。局限：由于所產(chǎn)生的產(chǎn)品結構、價(jià)格及工人工資對成本節約額有很大的影響，因而工人很可能付出了很大努力，但結果還是不理想，影響獎金的數額。付出和收入的聯(lián)系可能很微弱，影響員工的積極性。同時(shí)，由于獎勵是以工資的一定比例來(lái)計算，所以可能會(huì )擴大員工之間的收入差距，增加不公平的感覺(jué)。
21、斯坎倫計劃是通過(guò)勞動(dòng)成本的節約情況對員工進(jìn)行獎勵的。
22、斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。
23、拉克計劃的簡(jiǎn)單內容：它的基本假設是：工人的工資在工業(yè)生產(chǎn)總值的一個(gè)固定水平上。主張研究組織過(guò)去幾年的記錄，以其中工資總額占生產(chǎn)價(jià)值的比例作為標準比例，以獎勵獎金的數目。
24、比較收益分享計劃和利潤分享計劃的之間的異同：兩者都鼓勵員工在以個(gè)人績(jì)效為導向的報酬計劃下，去追求更大范圍的目標。
區別：收益分享計劃是按照組織收入制度的某一公式來(lái)分配報酬；使用某一群體或工廠(chǎng)的績(jì)效衡量因素 利潤分享計劃是根據組織利潤制定的某一共識來(lái)分配報酬，可以用現金支付，也可用股權代替現金，使用組織層面上的績(jì)效衡量因素。
25、員工持股計劃的含義、
優(yōu)點(diǎn)
員工持股計劃是向員工提供組織所有權的計劃。
目的
�。�1）讓員工分擔組織的風(fēng)險
�。�2）讓員工分享組織的成功
�。�3）獎勵為組織持續貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創(chuàng )造更多價(jià)值。
�。�4）不斷地吸納人才，留住人才，合理使用人才，提升組織核心競爭力。
26、股票期權計劃的含義：是指組織的所有者在經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)達到一定的要求時(shí)，對其在一定的時(shí)間內可購得或獎勵適當數量組織股份的一種長(cháng)期獎勵方式。
27、股票期權計劃與員工持股計劃的對比：?jiǎn)T工持股計劃面向組織全體員工；股票期權所激勵的只是組織的少數高層經(jīng)營(yíng)者。
第八章 員工培訓
1、培訓：是向新員工或現有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識、技能、價(jià)值觀(guān)念、行為規范的過(guò)程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計劃、有步驟的培養和訓練。
2、培訓的新目的：
�。�1）向員工傳授更為廣泛的技能，包括解決問(wèn)題的技能、溝通的技能以及團隊建設的技能等
�。�2）更多的企業(yè)利用培訓來(lái)增強組織的吸引力，強化員工的獻身精神。
3、培訓的基本內容有哪些？為什么要在這些方面對員工進(jìn)行培訓？
員工培訓的內容主要有兩個(gè)方面；職業(yè)技能培訓 和 職業(yè)品質(zhì)培訓
�。�1）職業(yè)技能的培訓。
�、倩局R和技能可以借助企業(yè)培訓外的教育方式獲得，而專(zhuān)業(yè)知識和技能只能通過(guò)企業(yè)培訓獲得
�、诨局R和技能是在任何一個(gè)企業(yè)都能派上用場(chǎng)的知識和技能，而專(zhuān)業(yè)知識和技能，則是在特定企業(yè)和特定崗位上才能用得著(zhù)的知識和技能。接受這類(lèi)培訓的員工，由于所學(xué)知識技能的專(zhuān)門(mén)化和特殊化，員工對企業(yè)會(huì )產(chǎn)生更多的認同感和親和力，不愿意隨便離開(kāi)企業(yè)。
�。�2）職業(yè)品質(zhì)的培訓。
在現代企業(yè)中，員工的知識水平和技能已不再是影響工作績(jì)效的唯一重要因素，員工的態(tài)度、觀(guān)念對企業(yè)生產(chǎn)力及
企業(yè)效益的影響日益加強。所以，企業(yè)不僅應該要求員工有良好的職業(yè)知識技能，而且有動(dòng)力做好工作。
�。�3）培訓內容的針對性
4、培訓的種類(lèi)：
�。�1）崗前培訓
�。�2）在崗培訓
�。�3）離崗培訓
5、崗前培訓是指以企業(yè)新錄用的員工為對象的集中培訓。
6、學(xué)習理論在培訓中的應用
�。�1）實(shí)踐的機會(huì )
�。�2）榜樣的示范
�。�3）及時(shí)的反饋和強化。
7、如何進(jìn)行培訓需求分析？
企業(yè)培訓應建立在科學(xué)的培訓需求分析的基礎上。是否需要進(jìn)行培訓？需要什么時(shí)候進(jìn)行培訓？需要在哪些方面對哪些員工進(jìn)行培訓？這是培訓需求需要解決的問(wèn)題。培訓需求分析可以在三個(gè)層次上進(jìn)行，即員工層次、企業(yè)層次、戰略層次。
8、培訓需求分析的方法；
�。�1）任務(wù)分析
1績(jì)效評估 2成本分析 3 績(jì)效偏差的原因分析 4開(kāi)始解決“不能做”的問(wèn)題
�。�2） 績(jì)效分析
�。�3）前瞻性培訓需求分析
除了上述方法以外，培訓需求的方法還有；主管的 培訓建議報告、人事記錄、問(wèn)卷調查、成就測試。
8、培訓計劃都包括哪些內容？
�。�1）培訓對象
�。�2）培訓目標
�。�3）培訓時(shí)間
�。�4）培訓實(shí)施機構
�。�5）培訓方法、課程和教材
�。�6）培訓設施
9、培訓課設計的九要素：課程目標、課程內容、教材、課程實(shí)施模式、培訓策略、課程評價(jià)、組織形式、時(shí)間、空間
10、培訓的方法有
�。�1）講授法
�。�2）案例分析法
�。�3）角色扮演法
�。�4）研討法
11、選擇培訓的方法中應該注意的問(wèn)題：在實(shí)施培訓時(shí)，應根據培訓的目標、受訓者的特點(diǎn)和培訓的資源等因素來(lái)選擇培訓方法。
12、怎樣運用案例分析法進(jìn)行培訓？
�。�1）在課堂上進(jìn)行案例分析，可先分小組進(jìn)行討論。教授根據學(xué)員的年齡、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、職位等因素，將學(xué)員劃分為一個(gè)個(gè)由3———7人組成的小組。各個(gè)小組的活動(dòng)場(chǎng)所彼此分開(kāi)，教師不進(jìn)行干涉。
�。�2）由各組推舉代表在全班發(fā)言，交換各組的意見(jiàn)。
�。�3）由教師引導全體學(xué)員進(jìn)行總結。在進(jìn)行培訓時(shí)，教師是催化劑和教練員，不應該是說(shuō)教者或是解釋教科書(shū)原理的講師。學(xué)員應事先閱讀案例材料，查閱指定的資料和讀物，收集必要的信息，并積極的思考，初步形成關(guān)于案例中問(wèn)題的原因和解決方案。
13、通過(guò)對學(xué)員的有效引導，使學(xué)員對教師的依賴(lài)程度降到最低。
榜樣的影響是社會(huì )學(xué)習理論的核心。
第九章 組織職業(yè)生涯管理
1、什么是職業(yè)和職業(yè)生涯
職業(yè)是指不同時(shí)間、不同組織中工作性質(zhì)類(lèi)似的職務(wù)的總和。職業(yè)生涯是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，指一個(gè)人一生在崗位上所度過(guò)的、與工作活動(dòng)相關(guān)的連續經(jīng)歷，并不包含在職業(yè)上成功與失敗或進(jìn)步快與慢的含義，也就是說(shuō)、不論職位高低，不論成功與否，每個(gè)工作著(zhù)的人都有自己的職業(yè)生涯。
2、職業(yè)選擇—是指人們從自己的職業(yè)期望、職業(yè)理想出發(fā)，根據自己的興趣、能力、特點(diǎn)等自身素質(zhì)，從社會(huì )現有的職業(yè)中選擇一種適合自己的職業(yè)的過(guò)程。
3、職業(yè)生涯管理的含義：主要是指對職業(yè)生涯設計與開(kāi)發(fā)。
4、職業(yè)生涯發(fā)展有哪些不同階段？每個(gè)階段有何特點(diǎn)
�。�1）成長(cháng)階段（從出生到14歲）。特點(diǎn)：個(gè)人通過(guò)對家庭成員、朋友、老師的認同以及與他們之間的相互作用，逐漸建立起了關(guān)于自我的概念，并形成了對自己的興趣和能力的基本看法。
�。�2）探索階段（15歲到24歲）。個(gè)人將認真探索各種可能的職業(yè)選擇。
�。�3）確立階段25歲到44歲）。人們通常希望在這階段的早期能夠找到合適的職業(yè)，并隨之全力以赴地投入到有助于自己在此職業(yè)中取得永久發(fā)展的各項活動(dòng)中。
�。�4）維持階段（45歲到65歲）。人們一般都在自己的工作領(lǐng)域中為自己創(chuàng )立了一席之地，因而大多數經(jīng)歷主要就放在保有這一位置上了。
�。�5）下降階段。當臨近退休的時(shí)候，許多人都不得不面臨權力和責任減少的現實(shí)，學(xué)會(huì )接受一種新角色，學(xué)會(huì )成為年輕人的良師益友。
5、確立階段是大多數人職業(yè)生涯中的核心部分。
6、帕森斯、霍蘭德的職業(yè)選擇理論的主要內容是什么？
�。�1）帕森斯的理論內容：每個(gè)人都有自己獨特的人工模式‘每種人工模式的個(gè)人都有其相適應的職業(yè)類(lèi)型，人人都有職業(yè)選擇的機會(huì )，而職業(yè)選擇的焦點(diǎn)就是人與職業(yè)相匹配，即尋找與自己特性相一致的職業(yè)。
�。�2）霍蘭德的理論內容：最為理想的職業(yè)選擇是個(gè)體能夠找到與其人格類(lèi)型相重合的職業(yè)環(huán)境，在這樣的環(huán)境中工作，個(gè)體容易感到內在的滿(mǎn)足，最有可能充分發(fā)揮自己的才能。如果個(gè)人不能獲得與其人格類(lèi)型相一致的工作環(huán)境，則可以尋找與其人格相接近的職業(yè)環(huán)境中，個(gè)人經(jīng)過(guò)努力也完全能夠適應。
7、如何從組織角度對員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理？（職業(yè)生涯管理中各個(gè)階段中組織的任務(wù)）
�。�1）招聘時(shí)期的職業(yè)生涯管理。在組織招聘時(shí)，要提供較為現實(shí)的企業(yè)與未來(lái)工作展望，要將組織的基本理念和文化概念傳達給應聘者，以使他們盡可能真實(shí)地了解組織。同時(shí)要盡可能全面了解候選人，了解他們的能力傾向、個(gè)性特征、身體素質(zhì)、受教育的程度和工作經(jīng)歷，以為空卻崗位配備合格的人選，并為新員工未來(lái)的職業(yè)發(fā)展奠定一個(gè)好的開(kāi)端。
�。�2）進(jìn)入組織初期的職業(yè)生涯管理。這時(shí)期的主要任務(wù)是
�、倭私鈫T工的職業(yè)興趣、職業(yè)技能，然后將他們放到合適的職業(yè)軌道上去
�、谶M(jìn)行崗前培訓，引導新員工
�、厶暨x和培訓新員工的主管
�、芊峙浣o新員工第一項工作
�、輩f(xié)助員工做出自己的職業(yè)規劃
�。�3）中、后期的職業(yè)生涯管理。這時(shí)期，組織要保證員工合理的職位輪換和晉升。一項重要的工作就是為員工設置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道。到職業(yè)后期階段，員工的退休問(wèn)題必然提到議事日程。組織有責任幫助員工認識、接受這一客觀(guān)事實(shí)，并幫助每一個(gè)即將退休的員工指定具體的退休計劃，盡可能的把退休生活安排得豐富多彩、有意義�；蜃屗麄冇袡C會(huì )繼續為組織發(fā)揮“余熱”。
8、組織管理的一項重要工作就是為員工設置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道，就是職業(yè)通道是組織中職業(yè)晉升的路線(xiàn)。
第十章 員工福利
1、福利是一種固定的勞動(dòng)成或又叫做間接薪酬，福利包括國家法定福利和組織自愿福利
2、員工福利的定義是什么？從是否具有強制性來(lái)看，員工福利可以分為哪幾種？
�。�1）廣義的員工福利包含三個(gè)方面
�、偈侵钙髽I(yè)員工作為國家的合法公民，享受政府的公共福利和公共服務(wù)
�、谄髽I(yè)員工作為企業(yè)成員，享受企業(yè)的集體福利
�、鄢豕べY外企業(yè)為員工及其家庭提供各種食物和服務(wù)形式的福利。狹義的員工福利是指企業(yè)為滿(mǎn)足勞動(dòng)者的生活需要，在工資收入以外，向企業(yè)員工及其家庭成員所提供的待遇，包括物質(zhì)福利、帶薪休假、專(zhuān)項服務(wù)等。狹義的員工福利又被稱(chēng)為勞動(dòng)福利或者職業(yè)福利。
�。�2）分為強制性福利和自愿性福利。強制性福利主要有社會(huì )保險（有養老保險、失業(yè)保險、醫療保險、工商保險和生育保險）和休假制度（有休假和節假日薪資、病假工資）。自愿性福利主要有企業(yè)年金、人壽保險、住院醫療和傷殘保險、教育資助和生活福利。
3、員工福利的發(fā)展
�。�1）早期發(fā)展階段。19世紀80年代中期以來(lái)，一些思想開(kāi)明的企業(yè)家自覺(jué)采用了一些員工福利措施
�。�2）成熟發(fā)展階段。20世紀30年代以來(lái)，西方國家的員工福利事業(yè)得到了迅速的發(fā)展
�。�3）綜合發(fā)展階段。進(jìn)入20世紀后期，政府的態(tài)度開(kāi)始影響企業(yè)員工福利計劃的建立和管理
4、員工福利的特點(diǎn)：集體性、均等性、補充性、有限性和差別性。
5、員工福利的作用
�。�1）增加企業(yè)招募的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部?jì)?yōu)秀人才
�。�2）減輕員工稅賦的負擔，增加員工的實(shí)際收入。
�。�3）加強核心員工的留任意愿
6、什么是員工福利計劃？主要內容是什么？
�。�1）員工福利計劃是指企業(yè)對所實(shí)施的員工福利進(jìn)行規劃和安排，也就是對員工福利各個(gè)模塊的設計。
�。�2）主要內容是
�、倨髽I(yè)向員工提供福利的目的
�、诟＠木唧w內容
�、鄞_定提供福利的水平
�、芴峁┎町惢母＠�
�、莞＠杀镜某袚�
7、什么是員工福利管理？其基本原則有哪些？
�。�1）員工福利管理是指為了保證員工福利能夠在既定的軌道上良性發(fā)展、實(shí)現福利計劃的預期效果，采取各種措施和手段對員工福利的實(shí)施和發(fā)展進(jìn)行控制和調整。
�。�2）原則有
�、俸侠砗捅匾脑瓌t
�、诹苛Χ械脑瓌t
�、劢y籌規劃的原則
�、芄降娜罕娦栽瓌t
8、員工福利計劃的實(shí)施，員工福利管理中存在的問(wèn)題及試行解決辦法
�。�1）員工福利計劃的實(shí)施主要做好三方面的工作
�、僮龊酶＠吆陀媱澐桨傅男麄鳒贤üぷ�
�、诎凑占榷ǖ母＠吆陀媱�，審查員工資格，向不符合的申請者做出解釋?zhuān)瑢彶楹细竦纳暾堈�，為其或協(xié)助其辦理相關(guān)手續，幫助員工獲得自己應享有的福利待遇
�、圩⒁夤澕s開(kāi)支，減低福利成本。
�。�2）存在的問(wèn)題及試行解決的辦法
�、倨髽I(yè)和員工對福利認識上的困難。解決的辦法：企業(yè)應當明確，員工福利計劃是企業(yè)借助福利形式，緩解外部壓力，借以獲得競爭優(yōu)勢，并爭取到相應的稅收優(yōu)惠政策。企業(yè)應該以此為出發(fā)點(diǎn)制定福利計劃，避免出現借助福利名義降低員工工資等壓榨行為。一旦福利政策明確了以后，企業(yè)立即擬定一個(gè)與員工交流的計劃。通過(guò)交流，企業(yè)可以更好的評估現行的福利方案。
�、诟＠杀竞托в门浔炔划�。解決辦法：企業(yè)應在適當的時(shí)間對福利的成本進(jìn)行一次全面的測試分析。改變高成本的一種方式，是將固定的福利方案轉變?yōu)楣潭ǖ耐度敕桨�，然后再設計投入方案。企業(yè)可以考慮如何讓這筆支出起到最大調節作用�？梢酝ㄟ^(guò)增強宣傳力度、重新策劃項目，加強與其他公司的合作以及密切與供應商的聯(lián)系等方式，爭取達到預期的價(jià)值目標。
�、坌姓芾砩系膹碗s性。解決辦法：在制定福利方案時(shí)，要本著(zhù)越簡(jiǎn)單越好的原則，以盡可能簡(jiǎn)單的方案包含所有可能出現的問(wèn)題。同時(shí)，定期對福利方案進(jìn)行檢測，及時(shí)修正不合理的方案，并剔除沒(méi)有必要的方案。
�、苋狈︶槍π院挽`活性。解決辦法：企業(yè)只有依靠政策的靈活性，才能從根本上解決這一問(wèn)題，這就要有助于彈性福利計劃的實(shí)施。
9、什么是彈性福利計劃？彈性福利計劃的基本類(lèi)型有哪些？彈性福利計劃的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？
�。�1）彈性福利計劃又稱(chēng)為自助食堂計劃、自助餐式福利等，即每個(gè)員工在企業(yè)設定的年度福利總額范圍內，自行選擇福利項目計劃形式。
�。�2）基本類(lèi)型有
�、俑郊有蛷椥愿＠�
�、诤诵募舆x擇型彈性福利
�、蹚椥灾С鲑~戶(hù)
�、芨＠疤撞汀�
�、葸x擇型彈性福利
�。�3）優(yōu)缺點(diǎn)
�、賰�(yōu)點(diǎn)從本質(zhì)上改變了傳統福利體制，從一個(gè)固定的福利方案轉變?yōu)橐粋�(gè)固定的自己投入方案。意味著(zhù)他們不再被福利套牢。而且企業(yè)能夠根據自身情況控制福利成本的支出情況，可以將節省下來(lái)的一部分錢(qián)作為業(yè)績(jì)獎勵，回報員工。使員工了解福利的價(jià)值與成本之間的關(guān)系，員工自主選擇也減輕了福利策劃人員的工作負擔
�、谌秉c(diǎn)：
a管理起來(lái)比較復雜
b員工缺乏某種專(zhuān)業(yè)知識時(shí)，作為消費者，其選擇有時(shí)不盡合理，可能會(huì )因為只注重眼前利益或未經(jīng)仔細考慮，以致選擇了不實(shí)用的福利項目，影響了員工的長(cháng)期利益
c存在“逆選擇”問(wèn)題
d很難形成規模效益。
10、彈性選擇福利包括所有可以自由選擇的福利項目，并附有購買(mǎi)價(jià)格。
11、企業(yè)年金—又稱(chēng)企業(yè)補充養老保險，是指在繳納基本養老保險費以外，企業(yè)根據自己制定的制度。
12、附加型彈性福利—就是指在現有的福利項目之外，再提供一些福利措施或提高原有福利的標準，供員工自己選擇。
13、核心福利是所有員工都享有的基本福利，這部分福利不屬于可選擇的范疇。
第十一章 企業(yè)文化與人力資源管理
1、企業(yè)文化的概念：是企業(yè)在內外環(huán)境中長(cháng)期形成的以?xún)r(jià)值觀(guān)為核心的行為規范、制度規范和外部形象的總和。
2、企業(yè)文化包括三個(gè)層次：
�、贆C器設備、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是外層的物質(zhì)文化；
�、陬I(lǐng)導制度、人際關(guān)系是中層制度文化；
�、蹎T工的價(jià)值觀(guān)念、行為規范是內層精神文化。
3、企業(yè)文化的特征
�。�1）集合性
�。�2）時(shí)代性
�。�3）人本性
�。�4）獨特性
�。�5）穩定性
�。�6）可塑性
�。�7）實(shí)踐性
�。�8）表達方式的高度概括性。集合性：講的是企業(yè)文化是在生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，逐步將自己的價(jià)值觀(guān)、規范和制度沉淀下來(lái)形成的，是一個(gè)需要全體員工代代努力，代代實(shí)踐的長(cháng)期過(guò)程。時(shí)代性：就是指企業(yè)是在現代的大背景和時(shí)空條件下運作的，所以它不可能不受到當時(shí)當地的政治經(jīng)濟和社會(huì )環(huán)境的影響，良好的企業(yè)文化是時(shí)代精神的濃縮。人本性：企業(yè)文化具有人本性特征，是一種在企業(yè)中調整人際關(guān)系和人本身的人倫文化。獨特性：企業(yè)文化的獨特性是針對文化的多元化而言的。企業(yè)的大小不同、行業(yè)不同、歷史不同、管理不同都會(huì )給企業(yè)文化造成獨特的影響。穩定性：企業(yè)文化作為企業(yè)員工價(jià)值觀(guān)念、信念和傳統習慣的提煉和結晶，雖說(shuō)是可塑的，但在相當長(cháng)的一段時(shí)間中是穩定不變的�？伤苄裕核臀幕姆�定性不同，企業(yè)文化的可塑性是針對企業(yè)文化的穩定性而言的。它也會(huì )在傳承中發(fā)生變化，并且被塑造。實(shí)踐性：每個(gè)企業(yè)的文化都不是憑空產(chǎn)生的，它只能在生產(chǎn)管理和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐過(guò)程中有目的培養而成，同時(shí)企業(yè)文化又反對指導、影響生產(chǎn)實(shí)踐。表達方式的高度概括性、企業(yè)文化盡管是非純理性的，難以表達，但優(yōu)秀的企業(yè)為了傳播其文化，總是竭力總結出幾條能夠盡可能貼切地反映企業(yè)文化實(shí)質(zhì)的信條來(lái)。
4、企業(yè)精神一是企業(yè)全體成員所認同的一種高層觀(guān)念，是企業(yè)文化的靈魂和企業(yè)的旗幟。
5、企業(yè)道德一是指調整企業(yè)之間、員工之間、企業(yè)成員與客戶(hù)之間關(guān)系的行為規范的總和。
6、企業(yè)文化載體是指企業(yè)賴(lài)以生存和發(fā)揮作用的物質(zhì)結構和手段，包括企業(yè)文化機構，手段載體和企業(yè)文化實(shí)體兩大類(lèi)。
7、企業(yè)文化變革一是指企業(yè)文化特質(zhì)改變所引起的企業(yè)文化整體企業(yè)文化變革一是指企業(yè)文化特質(zhì)改變所引起的企業(yè)文化整體結構變化，它是企業(yè)文化運動(dòng)的必然趨勢。（根源在于企業(yè)生存、發(fā)展的客觀(guān)條件發(fā)生了根本性的變化
8、我國關(guān)于企業(yè)文化的看法
�。�1）“精神現象”說(shuō)
�。�2）“企業(yè)精神”說(shuō)
�。�3）“總和”說(shuō)
�。�4）“三層次”說(shuō)
�。�5）“企業(yè)特色的共同價(jià)值”說(shuō)
�。�6）“員工群體意識“說(shuō)
9、企業(yè)文化的功能
�。�1）企業(yè)文化對周?chē)h(huán)境的影響
�、倨髽I(yè)文化對政治環(huán)境的影響：企業(yè)文化的建設，能具體地體現國家的政治追求，；企業(yè)文化是國家方針的具體化，是方針政策的具體實(shí)踐，同時(shí)也是方針政策得以貫徹執行的重要保證。
�、谄髽I(yè)文化對經(jīng)濟環(huán)境的影響：國家的經(jīng)濟政策、經(jīng)濟水平、經(jīng)濟現狀、經(jīng)濟交流等因素對企業(yè)文化具有直接的制約作用，同時(shí)，企業(yè)文化對經(jīng)濟環(huán)境的影響也是直接的
�。�2）企業(yè)文化對企業(yè)管理的作用
�、賲^分功能企業(yè)文化不僅造就了獨特的組織，而且造就了獨特的個(gè)體：“能夠使一個(gè)組織與眾不同的是組織的文化氛圍以及用一系列的制度和行動(dòng)來(lái)強化的價(jià)值觀(guān)“
�、趯蚬δ埽浩髽I(yè)文化對組織整體和組織每個(gè)成員的價(jià)值取向起著(zhù)引導作用，體現在規定組織行為的價(jià)值取向、明確組織的行動(dòng)目標、確立組織的規章制度和行為方式等方面。
�、奂s束功能企業(yè)文化對組織員工的思想、心理和行為具有約束和規范作用
�、苣酃δ埽浩髽I(yè)文化具有極強的凝聚力，對于一個(gè)民族如此，對于一個(gè)組織也如此
�、菁罟δ埽浩髽I(yè)文化具有使組織成員的積極性和首創(chuàng )精神，最終達到組織目標
�、掭椛涔δ埽浩髽I(yè)文化通過(guò)各種渠道（宣傳、交往等）對社會(huì )產(chǎn)生輻射功能
10、企業(yè)價(jià)值觀(guān)是指以企業(yè)為主體的價(jià)值觀(guān)念是企業(yè)文化的核心。
11、企業(yè)文化有哪些形式
�。�1）企業(yè)哲學(xué)
�。�2）企業(yè)價(jià)值觀(guān)
�。�3）企業(yè)精神
�。�4）企業(yè)道德
�。�5）企業(yè)目標
�。�6）企業(yè)制度
�。�7）企業(yè)形象
�。�8）企業(yè)環(huán)境
�。�9）企業(yè)文化活動(dòng)
�。�10）企業(yè)公共關(guān)系
�。�11）企業(yè)人際關(guān)系
�。�12）企業(yè)文化載體
12、企業(yè)哲學(xué)包含系統觀(guān)念、物質(zhì)觀(guān)念、動(dòng)態(tài)觀(guān)念、效率和效益觀(guān)念、共處和競爭觀(guān)念市場(chǎng)觀(guān)念和信息觀(guān)念、人才觀(guān)念和權威觀(guān)念。
13、結合實(shí)際闡述如何營(yíng)建企業(yè)文化
企業(yè)文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，為適應企業(yè)生存發(fā)展的需要，首先由少數人倡導和實(shí)踐，經(jīng)過(guò)較長(cháng)時(shí)間的傳播和規范管理而逐步形成的。企業(yè)文化產(chǎn)生的一般模式：
�。�1）新建或初建一位或數位各級管理人員制定并努力實(shí)施一種創(chuàng )意性的經(jīng)營(yíng)思想或經(jīng)營(yíng)戰略
�。�2）通過(guò)某種制定規定來(lái)實(shí)施這些戰略
�。�3）企業(yè)員工根據經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)戰略、制度指導自己的行為，進(jìn)行實(shí)際操作
�。�4）企業(yè)通過(guò)運用各種措施，經(jīng)營(yíng)取得成功，這些成就持續相當長(cháng)一段時(shí)間
�。�5）企業(yè)出現組織文化，它包含了企業(yè)創(chuàng )業(yè)思想和經(jīng)營(yíng)戰略，同時(shí)也反映了人們實(shí)施這些策略的經(jīng)經(jīng)驗體會(huì )（同學(xué)們再結合實(shí)際進(jìn)行發(fā)揮）
14、營(yíng)建企業(yè)文化應遵循的原則
�。�1）樹(shù)立正確的價(jià)值觀(guān)
�。�2）繼承傳統精神
�。�3）適應時(shí)代，開(kāi)拓創(chuàng )新
�。�4）塑造企業(yè)英雄
�。�5）集體參與
�。�6）明確目標
�。�7）保持企業(yè)的個(gè)性特點(diǎn)
15、企業(yè)文化維系與傳承的方式主要有哪些
�。�1）企業(yè)文化對內的維系與傳承。有以下渠道
�、倨髽I(yè)神話(huà)、企業(yè)英雄傳說(shuō)
�、谡Z(yǔ)錄、標語(yǔ)、標記、口號、雕塑等
�、燮髽I(yè)家及管理者的個(gè)人示范作用
�、芷髽I(yè)制度
�、萜髽I(yè)的風(fēng)俗、儀式
�、奁髽I(yè)亞文化
�。�2）企業(yè)文化對外的維系與傳承。渠道有
�、倨髽I(yè)產(chǎn)品、勞務(wù)傳遞渠道
�、谄髽I(yè)分工角色及其角色意識會(huì )影響到社會(huì )生活領(lǐng)域
�、燮髽I(yè)文化通過(guò)各種傳播媒介在社會(huì )中傳播、擴散
�、芷髽I(yè)文化通過(guò)正規的或企業(yè)自身的教育體系在社會(huì )中傳播、擴散
16、運用實(shí)例分析企業(yè)文化變革的步驟（下面是基本的步驟，同學(xué)們再聯(lián)系實(shí)際加以拓展）
企業(yè)文化變革是一項系統工程，必須是在對現有的企業(yè)文化積淀、企業(yè)特點(diǎn)、員工素質(zhì)等因素綜合分析之后才進(jìn)行。步驟：（1）建立企業(yè)文化變革指導機構
�。�2）對企業(yè)內外環(huán)境開(kāi)展調查
�。�3）對現有文化進(jìn)行診斷
�。�4）對企業(yè)文化需求進(jìn)行評估
�。�5）制定變革方案。從兩個(gè)方面入手
�、僦贫ㄆ髽I(yè)文化變革的戰略方案
�、诮⒆兏飳�(shí)施的計劃體系
�。�6）培訓。開(kāi)展培訓活動(dòng)
�、兕C布企業(yè)文化手冊
�、陂_(kāi)展企業(yè)文化學(xué)習班
�。�7）領(lǐng)導垂范、英雄啟迪
17、企業(yè)文化改革的方式有哪些
�。�1）由傳統文化向團隊文化轉變
�。�2）從等級化向平等化轉變
�。�3）由分裂狀態(tài)向結合狀態(tài)轉變
�。�4）由獨立狀態(tài)向互為依靠轉變
�。�5）由競爭狀態(tài)向協(xié)調合作狀態(tài)轉變
�。�6）從經(jīng)驗型處事方式向勇于開(kāi)拓型處事方式轉變
�。�7）從本土化走向全球化
18、企業(yè)文化對企業(yè)管理的作用：
�。�1）區分功能；
�。�2）導向功能；
�。�3）約束功能；
�。�4）凝聚功能；
�。�5）激勵功能；
�。�6）輻射功能。
第十二章 人力資源成本管理
1、人力資本的含義：是指體現在人身上的技能和生產(chǎn)知識的存量，是后天投資所形成的勞動(dòng)者所擁有的知識技能和健康的總和，它反映了勞動(dòng)力質(zhì)的差別。
2、人力資源開(kāi)發(fā)成本概括為
�、倥嘤柗桨冈O計成本；
�、谂嘤柌牧铣杀�；
�、叟嘤栭g接成本；
�、芷渌嘤柍杀�。
3、人力資本與物質(zhì)資本的區別
�。�1）人力資本體現在人身上，表現為人的才干、知識、技能和經(jīng)驗等非物質(zhì)的東西；而物質(zhì)資本體現在物體上，表現為建筑物、設備、原材料等
�。�2）物質(zhì)資本往往是一次性投資，并可預期其收益；而人力資本則是長(cháng)期投資，是不易預期收益的
�。�3）物質(zhì)資本投資構成企業(yè)物質(zhì)生產(chǎn)，而物質(zhì)資產(chǎn)的值是可以明確計算的，原材料、輔助材料的價(jià)值可一次性轉入新產(chǎn)品，其成本在一個(gè)經(jīng)濟周期結束后收回。人力資本作為資本投資和消費性投資是同時(shí)進(jìn)行的，很難分清哪一部分是人力資本投資，哪一部分純屬個(gè)人消費，因此，人力資本投資不易計算其數額
�。�4）物質(zhì)資本歸企業(yè)主占有，可以隨意處置；人力資本歸勞動(dòng)者個(gè)人占有，企業(yè)主只有在勞動(dòng)者個(gè)人同意的前提下，與勞動(dòng)者簽訂契約，承擔契約規定的義務(wù)，才能使用人力
�。�5）物質(zhì)資本是沒(méi)有生命的，人們可以任意加工、改造、使用；人力資本離開(kāi)了人就談不上人力資本，企業(yè)主必須以人為本。
�。�6）物質(zhì)資本投資的成本直接由投資費用構成；人力資本投資成本，除了直接投資費用外，還包括因參加學(xué)習、訓練等而放棄的收入，即機會(huì )成本
4、人力資源成本的含義及類(lèi)別
�。�1）從廣義上講，人力資源成本包括個(gè)人或家庭，企業(yè)和社會(huì )為了提高勞動(dòng)者能力，合理使用勞動(dòng)力，保證勞動(dòng)力的再生產(chǎn)，給勞動(dòng)者提供保健等方面而支付的各項費用的總和。
�。�2）類(lèi)別
�、侔窗l(fā)生的時(shí)間特性，分為原始成本和重置成本
�、诎词欠駥�(shí)際發(fā)生，分為實(shí)支成本和機會(huì )成本
�、郯词欠衲苤苯臃智鍤w屬，分為直接成本和間接成本
�、馨词欠窨梢钥刂�，分為可控成本和不可控成本
5、原始成本是指“為取得和開(kāi)發(fā)人力資源”而招致的犧牲。
6、實(shí)支成本是指“獲得或重置某一資源而必須發(fā)生的實(shí)際現金支出。
7、機會(huì )成本是指“為獲得或重置人力資源而放棄或損失掉的那部分收入�！�
8、機會(huì )成本法適用于高科技企業(yè)以及中高級管理人才和科技人才的管理，使用機會(huì )成本更接近于人力資源的實(shí)際價(jià)值。
9、補償成本、離職前低效成本，空職成本都屬于直接成本。
10、人力資源成本的特點(diǎn)
人力資源投資，隨著(zhù)社會(huì )和科技發(fā)展，需要對人力資源不斷進(jìn)行投資，因此投資具有延續性。這種延續性使人力資源投資形成的成本，不論是從人體資源群體看，也不論是從某一個(gè)會(huì )計期間還是整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)期間看，都不是完全成本，而是不斷發(fā)生的成本。
11、人力資源成本核算指標體系
包括三個(gè)方面
�。�1）企業(yè)管理能力和管理水平指標
�。�2）成本投入指標
�。�3）成本投入的直接指標
12、加強人力資源成本管理的意義
�。�1）合理利用人力資源，提高企業(yè)效益
�。�2）加強人力資源成本管理有利于提高員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率
�。�3）有利于正確核算企業(yè)當期效益，合理分配利潤
�。�4）有利于國家對社會(huì )人力資源進(jìn)行宏觀(guān)調控
13、加強人力資源成本管理的主要措施
�。�1）強化人力資源成本管理意識
�。�2）加強人力資源成本管理的研究工作
�。�3）切實(shí)加強人力資源成本管理工作
�、僮龊萌肆Y源成本管理的基礎工作
�、谶M(jìn)一步重視人力資源獲取成本管理
�、奂訌娙肆Y源開(kāi)發(fā)成本管理
�、芨倪M(jìn)人力資源使用成本
�、萃晟迫肆Y源保障成本管理
�。�4）設立人力資源成本會(huì )計，逐步建立人力資源成本核算體系
14、由于重置成本反映在現有條件下重新取得某項人力資源的支出和費用，相對于歷史成本而言，更有助于管理決策。
15、重置成本：是指由于置換目前正在使用的人員所必須付出的代價(jià)
16、直接成本：是指能夠直接計入人力資源成本的有關(guān)支出
17、間接成本：是指不能直接計入人力資源的財務(wù)賬目，而以時(shí)間、數量、質(zhì)量等形式表現的成本
18、可控成本：是指在管理者的權限范圍內，可以控制的有關(guān)人力資源費用的支出
19、不可控成本：是指在管理者的權限范圍內很難加以控制的那一部分人力資源費用的支出。
舒爾茨系統地闡述了人力資源思想。
操作條件反射理論是哈佛大學(xué)心理學(xué)家斯金納是這一理論的創(chuàng )始人。
人力資源管理資料 篇2
酒店人力資源管理是根據國家人事勞動(dòng)政策和企業(yè)制定的管理方針與政策，對酒店的人力資源進(jìn)行有效的整合和管理，在人事政策和制度的制定，員工的招聘、考核、激勵、紀律管理等系列日常管理業(yè)務(wù)中，調動(dòng)員工工作積極性，提高員工勞動(dòng)素質(zhì)，增強企業(yè)內部凝聚力，塑造一支充滿(mǎn)活力和戰斗力的團隊，為企業(yè)實(shí)現經(jīng)營(yíng)目標和經(jīng)濟效益提供強有力的人事保障。
酒店是以人為中心的行業(yè)，酒店的管理說(shuō)到底就是對人的管理，運用科學(xué)的方法對酒店的人力資源進(jìn)行有效的利用和開(kāi)發(fā)，以提高全體員工的素質(zhì)，使其得到最優(yōu)化的組合，發(fā)揮最大的積極性,從而提高全體員工的素質(zhì)不斷提高勞動(dòng)效率。因此，加強人力資源管理對酒店具有極重要的意義。
一、組織結構與崗位描述
要想做好人力資源管理工作，首先要熟悉酒店內部的組織結構。一般酒店的組織結構圖如下：
人事培訓部必須對酒店的各個(gè)工作崗位進(jìn)行分析，根據崗位特征確定具體要求，包括技術(shù)種類(lèi)、工作范圍、權利、義務(wù)等編寫(xiě)崗位說(shuō)明書(shū)，這種崗位描述不僅是招聘工作的依據，也是對員工的工作表現進(jìn)行評價(jià)的標準。
例：人事培訓部的崗位描述
1、協(xié)助總經(jīng)理制定酒店人力資源發(fā)展計劃。
2、根據經(jīng)營(yíng)管理需要，設計酒店的機構設置和各部門(mén)的人員編制。
3、負責起草人事管理的有關(guān)制度，如員工手冊，勞動(dòng)管理制度、培訓制度獎懲制度等。
4、負責計劃與實(shí)施員工的招聘與培訓工作。
5、定期對員工工作表現進(jìn)行考核。
6、負責員工紀律管理、獎懲管理、處理員工投訴。
7、管理員工檔案，處理員工離職安排，做好人事統計。
8、做好職工工資、福利及勞動(dòng)保險工作。
9、全面負責酒店各級各類(lèi)員工的培訓管理工作。
10、負責酒店人事、勞動(dòng)和培訓的日常管理工作，并發(fā)揮協(xié)調控制的功能。
二、人力資源的招聘與甄選
根據酒店內的崗位設置及工作崗位描述，利用各種方法和手段招聘人員。當然所招聘的崗位不同對人員的要求也不同，那么所采取的招聘方法也不一樣。
(一)一般的招聘、甄選流程
(二)人力資源選拔方法
1、心理測驗法
2、面試
3、知識考核
4、情景模擬練習
5、分析應聘人員申請材料
三、酒店培訓管理
(一)酒店培訓的考慮要點(diǎn)
1、有針對性
要求培訓內容與現崗位職責專(zhuān)業(yè)對口，理論講述和操作示范相結合，使每一個(gè)經(jīng)過(guò)培訓的員工以較快地適應自己所從事的工作。
2、時(shí)間控制
酒店經(jīng)營(yíng)有淡旺季之分，酒店培訓工作也應有明顯的季節性，“忙時(shí)少學(xué)，閑時(shí)多學(xué)”應是安排培訓時(shí)間的要點(diǎn)。
3、培訓應多樣性
由于酒店培訓工作的內容廣泛復雜，針對性強，而酒店晝夜營(yíng)業(yè)員工輪班工作，實(shí)施培訓工作難度很大。因此，培訓方案也要多樣化，要因時(shí)、因地、因人制宜，可采用專(zhuān)題培訓與管理培訓，內部培訓與外部培訓，基礎培訓與系統培訓，短期培訓與長(cháng)期培訓相結合的方式。培訓內容也應因人而異，因材施教，學(xué)以致用，學(xué)用結合。
(二)酒店培訓的種類(lèi)
酒店培訓方式可根據培訓對象的不同層次，在不同時(shí)間、地點(diǎn)提供不同的內容，形成一個(gè)立體的培訓模式。
a) 決策管理層培訓(總經(jīng)理、副總、總監及各部門(mén)經(jīng)理)
對高級管理人員培訓的主要內容是戰略管理、市場(chǎng)與競爭觀(guān)念、營(yíng)銷(xiāo)策略制定、企業(yè)文化的建立、預算管理、成本控制、經(jīng)營(yíng)決策和管理能力提升等課題。
b) 督導管理層(各部門(mén)副職、主任和領(lǐng)班)
培訓重點(diǎn)在于管理理念與能力的訓練，酒店專(zhuān)業(yè)知識的深化培訓及如何處理人際關(guān)系、處理客戶(hù)異議等實(shí)務(wù)技巧。
c) 服務(wù)員及操作人員層
培訓重點(diǎn)是提高他們的整體素質(zhì)，服務(wù)意識，即從專(zhuān)業(yè)知識，業(yè)務(wù)技能與工作態(tài)度三個(gè)方面進(jìn)行。
(三)培訓流程
四、績(jì)效考核
酒店的績(jì)效考核是對照工作崗位描述和工作任務(wù)書(shū)，對員工的業(yè)務(wù)能力，工作表現和工作態(tài)度等進(jìn)行評價(jià)，并給予量化，考核結果直接影響員工晉升、獎懲、工資、培訓機會(huì )等，它有利于調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造性。
(一)績(jì)效考核的內容：
1、考評員工的素質(zhì)。主要是檢驗員工的人格品質(zhì)與道德水準，包括員工是否有上進(jìn)心，是否忠于本職工作，員工組織性、紀律性、職業(yè)道德、個(gè)人衛生及儀容儀表。
2、員工的能力。對不同職務(wù)員工的業(yè)務(wù)能力，要作分類(lèi)考評。
3、考評員工的態(tài)度。主要指員工的事業(yè)心與工作態(tài)度，包括出勤情況、工作的主動(dòng)性與積極性等內容。
4、考評員工的績(jì)效。
(二)員工考評的主要方法
1、綜合表現考評法。是指對員工在考評期限內的各方面表現作全面的綜合評價(jià)。
2、業(yè)務(wù)績(jì)效考評。側重從員工對專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)的勝任情況及對本職工作的完成績(jì)效進(jìn)行評估。此考評方法更適合銷(xiāo)售部門(mén)。
五、員工生涯規劃
人事培訓部有責任鼓勵和幫助員工制定個(gè)人發(fā)展計劃，并及時(shí)進(jìn)行監督和考察，這樣有利于促進(jìn)酒店發(fā)展，使員工有歸屬感，提高員工忠誠度。
通過(guò)績(jì)效考評，員工可知個(gè)人能力的強項和弱項，然后再結合自己的興趣及公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展規劃和實(shí)際情況，與上級主管共同來(lái)制訂自己的生涯路線(xiàn)，并在公司的大力支持下逐步來(lái)實(shí)現。
六、酒店人事管理
酒店人事管理的內容大致包括以下幾個(gè)方面：
1、員工獎勵與晉升
2、員工紀律管理
3、紀律處分
4、員工投訴處理
5、員工檔案管理
6、酒店人事統計
七、薪酬設計
酒店薪酬設計應遵循如下基本原則：
1、定崗定編，才職想稱(chēng)，按勞分配。
2、個(gè)人收入要與酒店效益掛鉤，特別是銷(xiāo)售部門(mén)。
3、兼顧不同部門(mén)的利益，針對不同職務(wù)不同工種的具體勞動(dòng)差別和貢獻大小給予合理的薪酬。
4、正確運用精神鼓勵和物質(zhì)獎勵相結合的工作方法。
人力資源管理資料 篇3
1、案例研究法是一種信息雙向性交流的培訓方式，它將知識傳授和能力提高兩者融合到一起，是一種非常有特色的培訓方法，可分為案例分析法和事件處理法。
2、解決問(wèn)題的7個(gè)環(huán)節：找問(wèn)題、分主次、查原因、提方案、細比較、做決策、試運行。
3、態(tài)度型培訓法主要針對行為調整和心理訓練，具體包括角色扮演法和拓展訓練等。
4、拓展訓練：通過(guò)模擬探險活動(dòng)進(jìn)行的情景式心理訓練、人格訓練、管理訓練，以外型體能訓練為主。
5、科技時(shí)代的培訓方式：①網(wǎng)上培訓 ②虛擬培訓(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考試考點(diǎn)輔導)
△ 擇培訓方式的程序(簡(jiǎn)答P156)
�、俅_定培訓活動(dòng)的領(lǐng)域 ②分析培訓方法的使用性 ③根據培訓要求優(yōu)選培訓方法
6、事件處理法的基本程序：準備階段、實(shí)施階段、實(shí)施要點(diǎn)
7、5WH原則：何人(who)、何事(what)、何時(shí)(when)、何地(where)、何物(which)、如何做(how)、多少費用(how much)。
8、頭腦風(fēng)暴法的操作程序：準備階段、熱身階段、明確問(wèn)題、記錄參加者的思想、暢談階段、解決問(wèn)題
9、暢談是頭腦風(fēng)暴的創(chuàng )意階段規則：
�、俨灰较陆徽�，以免分散注意力 ②不妨礙及評論他人發(fā)言，每人只談自己的想法
�、郯l(fā)表見(jiàn)解時(shí)要簡(jiǎn)單明了，一次發(fā)言只談一種見(jiàn)解。
10、企業(yè)培訓制度的構成包括：(崗位培訓制度是企業(yè)培訓制度最基本和最重要的組成部分)
培訓服務(wù)制度(首要)、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度、培訓風(fēng)險管理制度。
人力資源管理資料 篇4
HR來(lái)信：我公司有一名員工已在職10年。前不久，雙方簽訂的勞動(dòng)合同到期，公司有意與該員工續訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，于是，便向其發(fā)送了一份無(wú)固定期限勞動(dòng)合同，但該員工并未明確表態(tài)，我們接下來(lái)應該如何操作?
勞動(dòng)法專(zhuān)家柴文聰回復(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“專(zhuān)家回復”)：由于勞動(dòng)合同已到期，貴公司接下來(lái)需要以書(shū)面形式通知該員工與公司訂立勞動(dòng)合同。如果該員工對此不做表態(tài)或者不愿意與公司簽訂勞動(dòng)合同，貴公司應在勞動(dòng)合同期滿(mǎn)后的一個(gè)月內與該員工終止勞動(dòng)合同。否則，將會(huì )面臨相應的法律風(fēng)險。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理輔導)
根據《勞動(dòng)合同法實(shí)施條例》第五條的規定：“自用工之日起一個(gè)月內，經(jīng)用人單位書(shū)面通知后，勞動(dòng)者不與用人單位訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，用人單位應當書(shū)面通知勞動(dòng)者終止勞動(dòng)關(guān)系，無(wú)需向勞動(dòng)者支付經(jīng)濟補償，但是應當依法向勞動(dòng)者支付其實(shí)際工作時(shí)間的勞動(dòng)報酬�！�
因此，貴公司需要向該員工發(fā)出兩次“書(shū)面通知”：第一次書(shū)面通知是證明貴公司做到了告知員工續訂勞動(dòng)合同的義務(wù);第二次通知則是告知員工“終止勞動(dòng)合同”。所以，在此建議貴公司及時(shí)發(fā)出書(shū)面通知，做出相應的決斷。否則，將面臨支付雙倍工資及經(jīng)濟補償金的局面。
“病愈未歸”能解除合同嗎
HR來(lái)信：2013年5月，我公司一員工在外地家中摔傷骨折需住院治療，電話(huà)請假后公司允許其先治療再補辦病假手續。然而，該員工出院后并未補辦相關(guān)手續。公司制度規定：“員工未辦理請假手續，擅自離崗的，按曠工處理”、“員工在一個(gè)月內連續曠工超過(guò)5天或在一年累計曠工超過(guò)10天的，公司視為嚴重違紀，以辭退處理”。于是，公司以此為依據，與該員工解除了勞動(dòng)合同。不久，該員工申請勞動(dòng)仲裁，要求公司給予雙倍賠償金。請問(wèn)，我們該如何應對?
專(zhuān)家回復：根據目前情況，貴公司很有可能敗訴。
雖然該員工出院后并未回公司補辦病假手續，但只要該員工在司法裁判中向相關(guān)機構提供了醫院開(kāi)具的醫療證明或病假單，仲裁員或法官一般是不會(huì )因請假流程上存在瑕疵而判定其存在過(guò)錯的。因此，貴公司極有可能被判為“違法解除”。而要推翻員工提供的醫療證明，就必須主張“員工出院”等同于員工“病愈”或“治療結束”，或證明員工與醫院惡意串通，但掌握這些證據是存在一定難度的。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理輔導)
針對貴公司面臨的情況，可以采取兩種方法應對：第一，不承認與該員工解除了勞動(dòng)合同，而主張勞動(dòng)關(guān)系存續。只是因為員工一直沒(méi)有上班，也沒(méi)有請假，所以也就沒(méi)有發(fā)放其工資。采取此法的好處在于，可以使該案的前提條件歸于無(wú)形，從而規避了公司違法解除勞動(dòng)合同、支付雙倍賠償金的風(fēng)險。但需要企業(yè)在裁判過(guò)程中就為何將員工社保與公積金賬戶(hù)轉出、停繳做出合理解釋。
第二，承認解除勞動(dòng)合同，但不認可“違法解除”，而主張該員工傷愈出院后并未及時(shí)補辦請假手續，由于其“不作為”致使公司根據規章制度與其解除勞動(dòng)合同的。采取這種方法，一方面可以避免上述提到的風(fēng)險，另一方面，在舉證上也相對較易。
企業(yè)可以安排年假串休嗎HR來(lái)信：由于生產(chǎn)需要，我公司在南京的工廠(chǎng)可能會(huì )在5-6月份停產(chǎn)。如果停產(chǎn)期間，安排員工休息，可以扣除員工當年的年假嗎?年假扣完之后，可否將員工次年的年假預支在下月休，或者將這一個(gè)月視為員工請事假，不發(fā)其薪資?
專(zhuān)家回復：如果員工有年休假的話(huà)，貴公司可以統籌安排員工休年假;若員工年休假已用完，可以安排員工用休息日的加班時(shí)間做抵充;如果加班調休時(shí)間也用完了，建議照發(fā)員工的工資。
根據《江蘇省工資支付條例》第三十一條的規定：“用人單位非因勞動(dòng)者原因停工、停產(chǎn)、歇業(yè)，在勞動(dòng)者一個(gè)工資支付周期內的，應當視同勞動(dòng)者提供正常勞動(dòng)支付其工資。超過(guò)一個(gè)工資支付周期的，可以根據勞動(dòng)者提供的勞動(dòng)，按照雙方新約定的標準支付工資;用人單位沒(méi)有安排勞動(dòng)者工作的，應當按照不低于當地最低工資標準的80%支付勞動(dòng)者生活費。國家另有規定的，從其規定�！�
貴公司停產(chǎn)一個(gè)月的原因并非是由員工造成，而是由生產(chǎn)需要所致。按照上述法規，貴公司在停產(chǎn)的第一個(gè)月內應按員工正常出勤標準支付員工工資。若超過(guò)一個(gè)月依舊停產(chǎn)，公司可以按南京市的最低工資80%的標準支付員工工資。若將這一個(gè)月視為員工請事假不發(fā)其薪資，是不合適的。
需要提醒的是，預支年假是存在法律風(fēng)險的。人力資源和社會(huì )保障部在2008年出臺的《企業(yè)職工帶薪年休假實(shí)施辦法》中規定：用人單位當年已安排職工年休假的，多于折算應休年休假的天數不再扣回。根據這一條，企業(yè)是不能倒扣員工多休的年假工資的。員工多休的年假，只能視為公司對其的福利。
合同終止還要支付補償金嗎?
HR來(lái)信：我公司有位員工2010年入職，公司與其簽訂了為期三年的勞動(dòng)合同�，F在，該員工的勞動(dòng)合同行將到期，公司打算與該員工續訂合同，該員工提出要么續訂兩年的勞動(dòng)合同，要么就與公司續訂無(wú)固定期限勞動(dòng)合同�？墒�，按照公司制度，只可能與員工簽續訂三年的勞動(dòng)合同(續訂的勞動(dòng)合同與原勞動(dòng)合同中約定的條件均不變)。如果該員工不愿與公司續簽勞動(dòng)合同的話(huà)，是否算勞動(dòng)合同終止?公司是否需要給予經(jīng)濟補償金?
專(zhuān)家回復：若勞動(dòng)合同期滿(mǎn)，一方或雙方?jīng)Q定不再續訂勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同即行終止。如果是勞動(dòng)者不愿續簽勞動(dòng)合同，用人單位是不需要向其支付經(jīng)濟補償金的。
按照《勞動(dòng)合同法》第四十六條第五款的規定，在用人單位與員工續訂勞動(dòng)合同時(shí)，當用人單位維持或提高勞動(dòng)合同約定條件，而勞動(dòng)者卻不同意續訂的話(huà)，那么用人單位是不需要向員工支付經(jīng)濟補償金的。
建議貴公司在得知員工不愿續訂勞動(dòng)合同時(shí)，向員工發(fā)送一份征求意見(jiàn)書(shū)，意見(jiàn)書(shū)中需要體現以下幾點(diǎn)：第一，公司的決定(續簽的勞動(dòng)合同期限為三年);第二，員工的決定(要求勞動(dòng)合同期為兩年);第三，詢(xún)問(wèn)(員工是否愿意妥協(xié)簽署為期三年的勞動(dòng)合同);第四，在意見(jiàn)書(shū)中保留給員工表達異議的空間(員工不同意簽署三年勞動(dòng)合同的話(huà)，就請員工寫(xiě)下原因);第四，員工簽名欄(要求員工親自確認)。這樣一份征求意見(jiàn)書(shū)，可以作為員工不同意續訂勞動(dòng)合同的證據。如果貴公司在沒(méi)有這份材料的情況下與員工終止勞動(dòng)合同，該員工完全可以要求貴公司向其支付經(jīng)濟補償金，屆時(shí)將會(huì )因為缺少相應的證據材料而處于被動(dòng)地位。
HR掌握上面的知識，不僅是要達到續約老員工的目的，還能起到維護企業(yè)利益的作用。
人力資源管理資料 篇5
1、做出錄用決策應注意：①盡量使用全面衡量的方法 ②減少作出錄用決策的人員 ③不能求全責備。
招聘總成本=直接成本+間接成本 錄用比=錄用人數/應聘人數*100%
招聘單位成本=招聘總成本/實(shí)際錄用人數 招聘完成比=錄用人數/計劃招聘人數*100%
總成本效用=錄用人數/招聘總成本 應聘比=應聘人數/計劃招聘人數*100%
招募成本效用=應聘人數/招募期間的費用
選拔成本效用=被選中人數/選拔期間的費用(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考試考點(diǎn)輔導)
人員錄用效用=正式錄用的人數/錄用期間的費用
招聘收益成本比=所有新員工為組織創(chuàng )造的總價(jià)值/招聘成本
2、信度：指測試結果的可靠性或一致性，分為穩定系數(不同時(shí)間)、等值系數(方法不同，結果相同)、內在一致性系數(一分多測試)、評分者信度;效度：有效性或精確性，預測效度、內容效度、同側效度。
3、人員配置的原理：①要素有用 ②能位對應 ③互補增值 ④動(dòng)態(tài)適應(不斷調整) ⑤彈性冗余
4、企業(yè)勞動(dòng)分工的形式：智能分工、專(zhuān)業(yè)分工、技術(shù)分工
5、工作地組織的基本內容：
�、俸侠硌b備和布置工作地 ②保持工作地的正常秩序和良好的工作環(huán)境 ③正確組織工作地的供應和服務(wù)工作
△ 工作地組織的要求(簡(jiǎn)答)
�、儆欣诠と诉M(jìn)行生產(chǎn)勞動(dòng)，減少或消除多余、笨重的操作，減少體力消耗，縮短輔助作業(yè)時(shí)間;
�、谟欣诎l(fā)揮工作地裝備以及輔助器具的效能，盡量節約空間，減少占地面積;
�、塾欣诠と说纳硇慕】�，有良好的的勞動(dòng)條件與工作環(huán)境，防止職業(yè)病，避免各種設備或人身事故;
�、転槠髽I(yè)所有人員創(chuàng )造良好的勞動(dòng)環(huán)境，使企業(yè)員工在健康、舒適、安全的條件下工作。
6、員工配置的基本方法：以人為標準(個(gè)人得分最高分崗位)、以崗位為標準(各個(gè)崗位最好者)、以雙向選擇為標準。
7、5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養
8、5S活動(dòng)的目標：①工作變化時(shí)，尋找工具、物品的時(shí)間為零 ②整頓現場(chǎng)時(shí)，不良品為零;
�、叟档统杀�，減少消耗，浪費為零 ④縮短生產(chǎn)時(shí)間，交貨延期為零;
�、轃o(wú)泄漏、危害，安全整齊，事故為零 ⑥各員工積極工作，彼此間團結友愛(ài)，不良行為為零。
9、勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)化包括：①照明與色彩②噪聲③溫度和濕度④綠色
△ 工作輪班組織應注意的問(wèn)題(簡(jiǎn)答)
�、賾獜纳a(chǎn)的具體情況出發(fā)，以便充分利用工時(shí)和節約人力;
�、谝胶飧鱾�(gè)輪班人員的配備;
�、劢⒑徒∪唤影嘀贫�;
�、苓m當組織各班工人交叉上班;
�、葸m當增加夜班前后的休息時(shí)間，縮短上夜班的次數。
10、四班三運轉制的優(yōu)點(diǎn)：
�、偃诵菰O備不休，提高了設備利用率，增加了產(chǎn)量; ②縮短了工作時(shí)間;
�、蹨p少了連續上夜班的時(shí)間，利于工人休息和生活;
�、茉黾恿斯と藢W(xué)習技術(shù)的時(shí)間，有利于提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量水平
�、萦欣谠诂F有廠(chǎng)房設備條件下，增加用工量，提供更多的就業(yè)崗位。
人力資源管理資料 篇6
一般來(lái)說(shuō)，員工的崗位均是按照招聘的要求和應聘者的應聘意愿來(lái)安排的。為實(shí)現用人之所長(cháng)、學(xué)用一致、有效利用人力資源的目的，人員錄用必須遵循以下原則：
(一)因事?lián)袢嗽瓌t
因事?lián)袢司褪且允聵I(yè)的需要、崗位的空缺為出發(fā)點(diǎn)，根據崗位對任職者的資格要求來(lái)選擇人員。它要求組織招聘員工應是根據工作的需要來(lái)進(jìn)行，應嚴格按照人力資源規劃的供需計劃來(lái)吸納每一名員工，人員配置切莫出自于部門(mén)領(lǐng)導或人力資源部門(mén)領(lǐng)導的個(gè)人需要或長(cháng)官意志，也不能借工作需要來(lái)達到個(gè)人的某種目的。只有這樣，才能實(shí)現事得其人、人適其事，使人與事科學(xué)地結合起來(lái)。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考試考點(diǎn)輔導)
(二)任人唯賢原則
任人唯賢，強調用人要出于“公心”，以事業(yè)為重，而不是以自己的“小圈子”為重，以“宗派”為重，只有這樣，才能做到大賢大用，小賢小用，不賢不用。能否做到任人唯賢。是衡量管理人員是否稱(chēng)職的標準之一。在人員的安排使用過(guò)程中，要克服錯誤心態(tài)，避免用人上的失誤。當然，任人唯賢原則，還需要有其他條件來(lái)配套，如要求部門(mén)領(lǐng)導對每一個(gè)工作崗位的責任、義務(wù)和要求非常明確，要學(xué)會(huì )對人才鑒別，掌握基本的人才測試、鑒別、選拔的方法，應懂得什么樣的崗位安排什么樣的人員。只有管理者對所任用的員工了如指掌，并能及時(shí)發(fā)現人才，使用得當，才能使每個(gè)人都充分施展自己的才能。
(三)用人不疑原則
這個(gè)原則要求管理者對員工要給予充分的信任與尊重。如果對部下懷有疑慮，不如干脆不用。既然要用，就一定要明確授權，放手大膽使用，使他充分發(fā)揮才干。事實(shí)上，試用人員與正式員工在使用上并無(wú)本質(zhì)的差異，關(guān)鍵是管理者能不能給他們以充分的信任與權力，大膽放手讓他們在崗位上發(fā)揮自己的才能。
(四)嚴愛(ài)相濟原則
員工在試用期間，管理者必須為其制定工作標準與績(jì)效目標，對其進(jìn)行必要的考核，考核可從幾個(gè)方面進(jìn)行：能力及能力的提高、工作成績(jì)、行為模式及行為模式的改進(jìn)等;對試用的員工在生活上應當給予更多的關(guān)懷，盡可能地幫助員工解決后顧之憂(yōu)，在工作上要指導幫助員工取得進(jìn)步，用情感吸引他們留在組織中;同時(shí)。從法律上保證員工享受應有的權利。這些對員工是否愿意積極努力地、長(cháng)期穩定地為組織工作是非常有利的。(環(huán)球網(wǎng)校提供人力資源管理師考試考點(diǎn)輔導)
人員錄用是人員招聘的重要環(huán)節之一，它主要涉及在對應聘人員進(jìn)行挑選之后，對候選人進(jìn)行錄取、任用等一系列具體事宜，如決定錄用人員、通知錄用人員、試用合同的簽訂、員工的初始安排、試用、正式錄用等內容。
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