談?wù)勅肆σ巹澓湍甓裙ぷ饔媱澋膮^別

　　引導語(yǔ)：在實(shí)際工作中大家會(huì )把人力資源規劃和年度工作計劃混為一談。查了一些關(guān)于人力資源規劃的資料，描述的都不夠清晰。結合自己的理解，談?wù)勅肆σ巹澓湍甓裙ぷ饔媱澋膮^別，以及在現實(shí)工作中兩者容易產(chǎn)生的問(wèn)題及根源。

　　一年又進(jìn)入倒計時(shí)階段。這個(gè)時(shí)候有些HR開(kāi)始準備第二年的年度工作計劃，有的HR也稱(chēng)之為年度人力資源規劃。人力資源規劃和工作計劃是一回事嗎?今天就和大家探討下，我所理解的人力資源工作計劃和人力資源規劃的區別。

　　年度的人力資源工作計劃是年度經(jīng)營(yíng)計劃的一部分，所以人力資源工作計劃重點(diǎn)首先是如何支持公司年度業(yè)績(jì)目標的達成。

　　而人力資源規劃考慮的是未來(lái)，在未來(lái)的某個(gè)階段，基于公司的戰略如何從數量質(zhì)量上保障人才的供應。

　　我們舉例看看兩者的區別。

　　比如在做年度的人力資源工作計劃，我們可能考慮這些問(wèn)題：

　　明年的業(yè)務(wù)目標是什么?基于這些目標我怎么定培訓計劃?明年的人員編制是怎樣的?明年的年度預算是多少?

　　在做人力資源規劃我們可能考慮這些問(wèn)題：

　　未來(lái)的戰略是怎樣的?需要打造怎樣的組織能力?我們目前的差距在哪里?如何縮小差距?

　　公司的薪酬成本占銷(xiāo)售額的比重逐年升高，長(cháng)期是否會(huì )成為企業(yè)的負擔，阻礙企業(yè)的發(fā)展?

　　關(guān)鍵崗位的人員年齡結構怎樣才最合理，未來(lái)是否會(huì )存在年齡結構老化的問(wèn)題，現在我們要提前做哪些準備?

　　所以，年度的人力工作計劃以年度為單位，往往重點(diǎn)考慮如何幫助公司達成年度目標。

　　而人力資源規劃考慮的是未來(lái)，是對未來(lái)所需要的人員數量、質(zhì)量、結構的預測，是對未來(lái)的挑戰及風(fēng)險的預測，同時(shí)這種挑戰和風(fēng)險必須提前規劃，否則會(huì )猝不及防或到時(shí)候出現各種各樣的問(wèn)題。

　　剛才我們做了總結，年度工作計劃和人力規劃的側重點(diǎn)是不同的，那為什么會(huì )存在年度計劃和人力規劃看上去差不多的問(wèn)題的呢?

　　真正的原因是：不管你做的是計劃還是規劃，你并沒(méi)有真正分析出你需要做什么，而是在做自嗨式的體系建設。

　　在做年度計劃的時(shí)候，你沒(méi)有分析出公司的年度目標和現狀的差距是什么，根源在哪里，從人力資源的角度我們如何給到支持;

　　在做人力規劃的時(shí)候，你沒(méi)有分析未來(lái)到底需要怎樣的能力，會(huì )有怎樣的風(fēng)險，我們如何準備。

　　你只是按自己對HR的理解，看公司缺什么模塊就去補什么模塊，比如沒(méi)有三支柱，我就建三支柱;沒(méi)有考核，我就做考核體系;沒(méi)有任職資格體系，我就做任職資格體系。

　　這是自嗨式的體系建設，而不是在解決問(wèn)題。

　　首先，作者把該案例稱(chēng)為“計劃”，但是這個(gè)計劃基本是按照人力資源規劃的模板寫(xiě)的。我們看到一、二部分是目標和現狀的分析，第三部分是人力資源需求和供給的預測，第四部分是年度的工作重點(diǎn)。

　　除了供需預測外，最有價(jià)值的應該是第四部分的年度重點(diǎn)工作，但你發(fā)現沒(méi)有，案例中歸納的十點(diǎn)內容其實(shí)放到哪家企業(yè)似乎都能用。

　　不管稱(chēng)為年度“計劃”還是年度“規劃”，如果是針對第二年的工作，你應該把年度的重點(diǎn)工作明確。但案例的重點(diǎn)問(wèn)題有兩個(gè)：

　　1、表面上也分析了公司目標和現狀，但目標和現狀的分析不精準，導致實(shí)際的年度工作計劃和業(yè)務(wù)脫節。你看不出要做的工作解決了業(yè)務(wù)哪方面的問(wèn)題或給到哪些針對性的支持。

　　比如為什么要分析年齡結構、學(xué)歷結構、工齡結構，意義在哪里?是結構不合理，對業(yè)務(wù)造成了影響，還是這樣的結構影響未來(lái)的發(fā)展?(因為篇幅太長(cháng)，沒(méi)有把以上案例內容全部展示，沒(méi)有看到原案例中對于這些結構的分析結論)

　　比如為什么要做這十項重點(diǎn)工作，和業(yè)務(wù)有什么關(guān)系?在案例中都沒(méi)有體現出來(lái)。

　　(如果大家希望看以上案例的完整版，請搜索http://www.hrloo.com/rz/137838.html)

　　2、缺少對未來(lái)的考慮。

　　如前所述，人力資源規劃，是對未來(lái)的預測和應對。有些事情你必須提前做，否則到時(shí)候會(huì )出現各種問(wèn)題。如果沒(méi)有人力資源規劃，你的年度計劃中需要體現一部分對未來(lái)風(fēng)險和挑戰的預測及應對。

　　舉個(gè)實(shí)際例子：

　　我有一個(gè)客戶(hù)，當時(shí)的產(chǎn)品屬于高利潤產(chǎn)品，最早老板為了激發(fā)員工的積極性，銷(xiāo)售費用是按照銷(xiāo)售額的比例來(lái)定的，多了不需要退，少了也不補。早期企業(yè)還是幾千萬(wàn)銷(xiāo)售額的時(shí)候，年度銷(xiāo)售費用比例定在銷(xiāo)售額的16%，到了做到幾個(gè)億的時(shí)候銷(xiāo)售費用占比還是16%，這幾年競爭激烈，企業(yè)的銷(xiāo)售額停止增長(cháng)，企業(yè)的利潤變薄。其中一個(gè)原因就是這幾年銷(xiāo)售額增長(cháng)，企業(yè)的銷(xiāo)售費用實(shí)際支出已經(jīng)攤薄，但這些結余的費用分發(fā)到了銷(xiāo)售人員頭上，銷(xiāo)售人員薪酬都不錯，也失去了繼續戰斗的動(dòng)力。

　　這就是沒(méi)提前規劃產(chǎn)生的問(wèn)題。原來(lái)的薪酬方案在最初的時(shí)候是合適的，但是隨著(zhù)盤(pán)子越來(lái)越大，方案卻因沒(méi)及時(shí)調整，成為阻礙公司發(fā)展的因素之一。

　　在現實(shí)的工作中，缺乏對未來(lái)的考慮，出現近期和遠期的各種問(wèn)題的案例比比皆是：

　　因為沒(méi)有預估銷(xiāo)售和產(chǎn)能變化的人力資源預案，導致銷(xiāo)售爆發(fā)式增長(cháng)時(shí)，HR急于招人，搞得焦頭爛額，卻難以保證質(zhì)量;

　　互聯(lián)網(wǎng)公司融資后就急于招人，等到業(yè)務(wù)不好就急于砍人，對于兩次融資間的人力需求和可能出現的風(fēng)險沒(méi)有提前預估(比如，融不到資怎么辦，融資延后怎么辦)，也是造成公司失敗的原因之一。

　　我們再來(lái)看看人力資源規劃中同樣的問(wèn)題：有些人力資源規劃，只是體系建設的內容。

　　我看到很多網(wǎng)上的人力規劃都長(cháng)得差不多。在策略上似乎都是在說(shuō)組織結構、薪酬制度、考核制度、職業(yè)生涯發(fā)展通道設計等等。

　　不是真正分析出未來(lái)三到五年到底會(huì )有哪些風(fēng)險和挑戰(有些是和公司戰略不清有關(guān))，而是HR想做的體系建設需要三年或五年，這些內容都是體系建設的內容，所以你看到的人力資源規劃長(cháng)得差不多!!!

　　其次，因為沒(méi)有戰略，人力規劃容易成為空中樓閣。

　　人力規劃應該是建立在明確的戰略基礎上的，但除了部分優(yōu)秀的企業(yè)，很多企業(yè)是沒(méi)有清晰的戰略的，或者說(shuō)有很多的不確定性。所以有時(shí)候分析的所謂未來(lái)的組織能力，未來(lái)的關(guān)鍵崗位有很大的偏差。

　　那沒(méi)有戰略我們如何做人力規劃呢?

　　因為沒(méi)有戰略，我們無(wú)法對未來(lái)的人員數量、質(zhì)量做準確的判斷，很難形成有效的人力資源規劃。但是人力資源規劃中的一些內容，我們還是可以考慮到的：

　　1、比如我們可以考慮參考標桿企業(yè)或比我們做得好的企業(yè)，制訂相應的目標(比如人均產(chǎn)值等)，在人員數量和質(zhì)量上做一些預測。

　　2、有些行業(yè)某些關(guān)鍵崗位變化程度不會(huì )很大，設計相應的政策以及對這樣崗位的培養發(fā)展有較大程度的穩定性。

　　3、和可持續發(fā)展相關(guān)的主題不管你有沒(méi)有戰略都是比較重要的。比如像干部管理、領(lǐng)導力、繼任計劃這樣的主題，大部分企業(yè)這方面的人力資源建設是不足的，這些方面的規劃設計一般都是需要的。

　　4、基于目前的現狀，考慮未來(lái)幾年可能出現的風(fēng)險，提前做好預防措施。比如目前的人員結構比例對未來(lái)的影響，年齡對未來(lái)的影響，目前的薪酬考核政策對未來(lái)的影響等。

　　結 束 語(yǔ)

　　要想你的計劃或規劃產(chǎn)生效果，是建立在對各種問(wèn)題精準的分析和判斷上形成的，既要考慮近期，也要預測未來(lái)。否則不管你做年度計劃還是人力規劃，只不過(guò)是在做自嗨式的體系建設，而不是在解決問(wèn)題。

　　如果公司不做人力規劃，而只做年度工作計劃，我們重點(diǎn)考慮以下幾點(diǎn)：

　　首先考慮如何幫助年度業(yè)務(wù)目標的達成，基于業(yè)務(wù)目標和現狀之間的差距，最需要解決的問(wèn)題是什么，從人力資源的角度做哪些支持;

　　其次你的年度計劃中需要體現一部分對未來(lái)風(fēng)險和挑戰的預測及應對(按重要緊急程度來(lái)做)。

　　1、考慮未來(lái)的挑戰，比如未來(lái)需要怎樣的組織能力，我們如何準備;

　　2、目前的人力資源現狀及目前的政策對未來(lái)會(huì )產(chǎn)生哪些影響;

　　3、有哪些潛在的風(fēng)險或變化，我們是否有預案。

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