薪酬管理案例分析

　　引導語(yǔ)：微軟一直沿用的薪酬體制證實(shí)是非常成功的。微軟的薪酬構成中，薪金部分只處在同行業(yè)的中等水平，很多中、高級人員加入微軟時(shí)的工資都低于原來(lái)所在公司的水平。

　　“持有微軟股權”的分量足夠吸引大部分所需要的人才。它的設計是這樣的：相當級別以上的員工被雇用即得到一部分認股權，按當時(shí)市場(chǎng)最低價(jià)為授權價(jià)，所授認股份分期在幾年內實(shí)現股權歸屬，員工可以按授權價(jià)認購已歸屬自己的股權，實(shí)際支付的認購價(jià)與認購當時(shí)市場(chǎng)價(jià)的差價(jià)就是股權收益。被雇用后每年都可能得到新的持股權獎勵--取決于個(gè)人的績(jì)效和對于公司的長(cháng)期價(jià)值。這實(shí)際上是公司在為員工投資而公司又不冒任何風(fēng)險。對于員工也沒(méi)有風(fēng)險：股權歸屬時(shí)如果市價(jià)不高不必著(zhù)急，盡可能等到升值再認購。惟一可能的風(fēng)險是股票一路下跌再不升值，員工在較低工資方面的“損失”就補不回來(lái)了，可是，這在微軟的歷史上還沒(méi)有過(guò)。這種方法在已經(jīng)或快要上市的處于上升的公司效果會(huì )很好，但很快就可能遇到新的問(wèn)題：人員過(guò)于穩定，不稱(chēng)職的員工寧可降職也要留在公司里，這個(gè)問(wèn)題十幾年前就在微

　　軟遇到了。因此，要激勵鞭策富翁們自覺(jué)地努力工作，必須有一套強有力的績(jì)效管理體制。

　　微軟的績(jì)效管理體制的核心是：形成內部競爭，保持員工對績(jì)效評定的焦慮，驅使員工自覺(jué)地尋求超越自己和超越他人。其主要成分有三個(gè)：個(gè)人任務(wù)目標計劃、績(jì)效評分曲線(xiàn)和與績(jì)效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金。個(gè)人任務(wù)目標計劃由員工起草，由經(jīng)理審議，再修改制定。制定計劃有幾個(gè)原則：具體，可衡量，明確時(shí)限(不能用“努力提高”，”大幅度改進(jìn)”之類(lèi)的模棱詞語(yǔ))，現實(shí)而必須具有較高難度�？�(jì)效評分曲線(xiàn)的形狀和角度是硬性的，不許改變(各級分數的百分比是規定的，最佳和最差的比例都很小)。評分等級有：最佳、較好、及格、不及格。做到任務(wù)目標計劃并不一定意味著(zhù)高分，你必須爭取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

　　微軟的績(jì)效體制能不斷地驅使本來(lái)優(yōu)秀的人群更努力地進(jìn)取競爭，置優(yōu)秀的一群于危機感的壓力之下，使其自覺(jué)保持顛峰競技狀態(tài)。年度加薪、授權、獎金與績(jì)效評分直接掛鉤，不及格就什么都得不到，還要進(jìn)入“績(jì)效觀(guān)察期”。一個(gè)進(jìn)入觀(guān)察期的人通常就會(huì )主動(dòng)辭職了，也就自然失去了所有未到期歸屬的股票認購權--這是最沉重的損失。

　　討論：微軟公司的薪酬體制好在哪?

　　2.薪酬設計

　　XX公司是一家合資公司，公司成立于1995年，目前是中國目前最重要的中央空調和機房空調產(chǎn)品生產(chǎn)銷(xiāo)售廠(chǎng)商之一。目前有員工300余人，在全國有17個(gè)辦事處，隨著(zhù)銷(xiāo)售額的不斷上升和人員規模的不斷擴大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問(wèn)題比較突出。在早期，人員較少，單憑領(lǐng)導一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰(shuí)多少工資，但人員的激增，只靠過(guò)去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個(gè)人色彩，公平性、公正性、對外的競爭性就更談不上。于是他們聘請普爾摩公司就其薪酬體系進(jìn)行系統設計。

　　首先普爾摩公司管理顧問(wèn)經(jīng)過(guò)系統的分析診斷就公司現在的薪酬管理所存在的問(wèn)題進(jìn)行整理，認為該公司在這方面存在的主要問(wèn)題有：一是在薪酬分配原則不明晰，內部不公平。不同職位之間、不同個(gè)人之間的薪酬差別，基本上是憑感覺(jué)來(lái)確定。二是不能準確了解外部

　　特別是同行業(yè)的薪酬水平，無(wú)法準確定位薪酬整體水平。給誰(shuí)加薪、加多少，老板和員工心里都沒(méi)底。三是薪酬結構和福利項目有待進(jìn)一步合理化。固定工資、浮動(dòng)工資、獎金的比例到底如何?如何有效地設立保險和福利項目?這需要細化。四是需要建立統一的薪酬政策。

　　其次，普爾摩公司管理顧問(wèn)認為：解決薪酬分配問(wèn)題，需要一系列步驟，首先需要有職位說(shuō)明書(shū)以作為公司人力資源管理的基礎;其次，在職位說(shuō)明的基礎上，對職位所具有的特性進(jìn)行重要性評價(jià)，依據國際上被廣泛使用，是最權威的評估方法之一對該公司的職位等級進(jìn)行評定，最終形成公司職級圖。再次，公司委托專(zhuān)門(mén)的薪酬調查公司就同行業(yè)、同類(lèi)別、同性質(zhì)公司的薪酬水平進(jìn)行調查，獲得薪酬市場(chǎng)數據。另外，依據公司職級圖、薪資調查的數據，公司的業(yè)務(wù)狀況以及實(shí)際支付能力，對公司的薪酬體系進(jìn)行設計，此項工作內容包括制訂薪酬結構、制訂不同人員的薪酬分配辦法和薪酬調整辦法、測算人力成本等。最后形成公司可執行、公布的薪酬政策。

　　3.如何調整健爾益薪酬體系?

　　2009年元旦過(guò)后，北京氣溫驟降，大雪紛飛，聽(tīng)著(zhù)呼嘯的北風(fēng)，健爾益食品公司總裁戴海清的心里也沉甸甸的。馬上就要過(guò)春節了，正是銷(xiāo)售旺季，在這個(gè)節骨眼上，上海分公司銷(xiāo)售部的頂梁柱一個(gè)接一個(gè)地提出了辭職。華北分公司也報告說(shuō)，新招進(jìn)來(lái)的銷(xiāo)售人員大多在試用期未滿(mǎn)之前就會(huì )走人。

　　所謂不患寡而患不均，這是一個(gè)歷史遺留問(wèn)題。健爾益銷(xiāo)售公司成立于2002年，是菲菲集團為了整合營(yíng)銷(xiāo)渠道而新設立的銷(xiāo)售公司，80%的員工屬于銷(xiāo)售人員，他們來(lái)自菲菲集團原有的4個(gè)分公司，因此基本上還拿著(zhù)原來(lái)公司的工資。由于當初北方兩家分公司效益比南方兩家好很多，于是北方的銷(xiāo)售人員一直拿著(zhù)比業(yè)內平均水平高得多的薪水。而南方的銷(xiāo)售人員則相反，到手的薪水比起同地區、同行業(yè)的銷(xiāo)售人員足足要少30%左右。干著(zhù)同樣的活兒，別人拿的薪水卻超出自己好大一截，誰(shuí)會(huì )樂(lè )意?

　　其實(shí)，針對這些問(wèn)題，公司也在想辦法。2008年6月，健爾益公司發(fā)布了新的薪酬體系方案，出臺了“老人老辦法，新人新辦法”，公司指望通過(guò)逐步到位的薪酬調整，慢慢解決這個(gè)問(wèn)題，實(shí)現薪酬調整的“軟著(zhù)陸”。

　　這次薪酬改革，主要是針對銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部。首先，公司將銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部的總體薪酬水平調高了10%左右。與此同時(shí)，銷(xiāo)售人員的固定工資由原來(lái)的80%下調到了70%，市場(chǎng)部的也由原來(lái)的90%下調到了80%.對于這個(gè)變化，兩個(gè)部門(mén)的人都很不服氣。因為浮動(dòng)工資的發(fā)放取決于銷(xiāo)售指標的達成，而銷(xiāo)售指標是年初就定下來(lái)的，定得相當高。到了年中，突然告訴他們固定工資比例下降、浮動(dòng)工資比例上漲，當然沒(méi)人樂(lè )意了。況且原來(lái)工資水平有落差的問(wèn)題在這次方案中也沒(méi)有得到解決，大家的怨氣就更重了

　　其次，公司在績(jì)效考核體系設置了一些關(guān)鍵指標，并給各個(gè)指標設定了相應的權重。比如，對銷(xiāo)售人員銷(xiāo)售額中品類(lèi)結構配比的考核權重由原來(lái)的5%提高到了10%.但是看起來(lái)，這個(gè)調整似乎還是提不起銷(xiāo)售人員對于銷(xiāo)售“新品”的興趣，經(jīng)過(guò)仔細核算公司的考核指標，他們自己設計了“抓大放小”的對策。這可苦了市場(chǎng)部推廣新品的品牌經(jīng)理，因為依據公司的考核體系，他們也需要對自己負責的新品銷(xiāo)售額負責。于是乎，市場(chǎng)部人員對公司考核體系更是牢騷滿(mǎn)腹。

　　除了銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部問(wèn)題重重以外，這次薪酬調整沒(méi)有涉及到的職能部門(mén)也是怨聲載道。由于健爾益公司是一個(gè)銷(xiāo)售主導型的公司，原本這些職能部門(mén)的員工就覺(jué)得低人一等�，F在倒好，薪酬調整又沒(méi)自己的份，你說(shuō)失落不失落。如今，財務(wù)部和人力資源部的很多員工都打起了“出走”的算盤(pán)。

　　面對如此多的問(wèn)題，健爾益公司的總裁戴海清有點(diǎn)無(wú)所適從。到底是這次薪酬體系的調整有問(wèn)題，還是執行過(guò)程中有什么偏差?要不要繼續把新的薪酬體系推行下去呢? 4.

　　某公司的一位薪酬福利主管，由于離職后失誤留下了一份公文袋被一位女員工發(fā)現。處于好奇，這個(gè)女員工打開(kāi)了這個(gè)文件袋，她看過(guò)后，感到無(wú)比震撼!這份文件不僅僅有包括她自己在內的20多名主管級別的員工表現排名，還包括基本工資、工資增幅以及獎金等信息。最讓她感到煩惱的是：一個(gè)平日無(wú)所事事的“閑散”員工一年的收入竟然遠遠高于大多數可以勝任的同時(shí)，另外，三個(gè)去年來(lái)的員工的月薪幾乎要比那些比他們更有經(jīng)驗的同事多出好多錢(qián)!而且這還是上年度的數據。

　　這個(gè)發(fā)現讓她開(kāi)始質(zhì)疑，為什么自己加班加點(diǎn)卻沒(méi)有其他人拿的薪水多。最終爆發(fā)了跟上司進(jìn)行加薪談判。但談話(huà)不歡而散，三天后，因不滿(mǎn)于上司的脅迫，這位女員工自己選擇了離職，只是在離職前把這份文件拍了照片，并用自己的私人郵箱吧這兩張圖片發(fā)給了其他公司的高層，還抄送給了所有的相關(guān)員工。收到這封充滿(mǎn)挑釁和不滿(mǎn)的郵件時(shí)，公司的高管即憤怒又無(wú)奈。

　　假如你是人力資源部主管，遇到這種情況你的解決方法有哪些呢?如何使其他人繼續留在公司呢?

　　4.福利案例

　　你來(lái)到一家私營(yíng)的醫藥生產(chǎn)企業(yè)，被老板任命為總經(jīng)理。企業(yè)的規模不是很大,但生產(chǎn)的品種不錯，一年的銷(xiāo)售額不少，利潤率也不低。新官上任，老板要你將公司的福利打理一下，原因是公司“花了很多錢(qián)，但討不到員工歡心”。公司實(shí)行車(chē)貼，但是沒(méi)車(chē)的員工怨聲載道;公司實(shí)行幼兒免費入托，可是沒(méi)有小孩或小孩不上幼兒園的員工又頗有微辭;逢年過(guò)節，公司統一給員工送的禮物也引起不少員工的不滿(mǎn)，認為不如“紅包、獎金”實(shí)惠。福利“眾口難調”，你如何打理好，讓員工對公司福利滿(mǎn)意呢?

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