中小企業(yè)的戰略分析

　　企業(yè)戰略是企業(yè)為實(shí)現長(cháng)期生存與發(fā)展，在外部環(huán)境與內部條件分析基礎上，對企業(yè)發(fā)展目標及實(shí)現的途徑所做的全局性策劃，下面是YJBYS小編為大家收集的中小企業(yè)的戰略分析，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友!

　　自1995年，我國國有企業(yè)改革確定了“抓大放小”的政策后，經(jīng)過(guò)十多年的迅速發(fā)展，中小企業(yè)已成為經(jīng)濟中最活躍的細胞，為我國國民經(jīng)濟的發(fā)展作出了極大的貢獻。但在這欣欣向榮的發(fā)展背后我們發(fā)現大部分中小企業(yè)的壽命都非常短暫，究其原因是多方面的，而缺少合理的企業(yè)戰略規劃可以說(shuō)是影響中小企業(yè)持續發(fā)展的最根本原因。因此，制定一個(gè)科學(xué)的戰略已成為中小企業(yè)迫在眉睫的任務(wù)。

　　1戰略分析

　　企業(yè)戰略是企業(yè)為實(shí)現長(cháng)期生存與發(fā)展，在外部環(huán)境與內部條件分析基礎上，對企業(yè)發(fā)展目標及實(shí)現的途徑所做的全局性策劃。在進(jìn)行企業(yè)戰略決策之前的首要任務(wù)就是要進(jìn)行戰略分析，也就是對影響戰略制定的各種內外因素進(jìn)行深入分析，為選擇一個(gè)正確的戰略方案打下基礎。

　　中小企業(yè)在進(jìn)行戰略分析時(shí)，可采取SWOT矩陣分析法，即通過(guò)分析企業(yè)的內部資源和所處的外部環(huán)境來(lái)為企業(yè)制定和選擇戰略。

　　1.1優(yōu)勢(Strength)

　　1.1.1組織結構簡(jiǎn)單，決策效率高。中小企業(yè)往往采用扁平化的組織結構，管理層次少，這樣在進(jìn)行決策時(shí)就避免了信息在層層傳遞中耽誤時(shí)間甚至出現失真，從而減少了因缺乏時(shí)效性而導致決策滯后，甚至由于環(huán)境的變化而出現決策失誤的可能性。

　　1.1.2管理和運營(yíng)成本較低。中小企業(yè)的所有權與管理權一般來(lái)說(shuō)相對統一，這就減少了代理費用和決策成本，而組織結構簡(jiǎn)單化也減少了管理成本。

　　1.1.3技術(shù)創(chuàng )新時(shí)效性較高。中小企業(yè)在針對市場(chǎng)需求變化的技術(shù)創(chuàng )新方面具有獨特的優(yōu)勢，由于中小企業(yè)規模小，研究人員和生產(chǎn)銷(xiāo)售人員聯(lián)系緊密，因此對于市場(chǎng)需求的變化反應的時(shí)效性較高。

　　1.1.4產(chǎn)品轉換快速靈活。中小企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)靈活，適應性強，中小企業(yè)規模較小、機制靈活，能夠根據市場(chǎng)需求的變化迅速調整產(chǎn)品結構和經(jīng)營(yíng)方向。

　　1.2劣勢(Weakness)

　　1.2.1規模較小、資金缺乏。中小企業(yè)產(chǎn)業(yè)規模較小，缺乏足夠的資金支持，融資相對困難。這些條件的限制阻礙了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，并可能造成中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng )新方面的投資不足，難以將創(chuàng )新的積極性變?yōu)閯?chuàng )新的實(shí)際成果。

　　1.2.2競爭力較弱，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險較高。中小企業(yè)生產(chǎn)規模較小，不能獲得規模經(jīng)濟效益，造成單位生產(chǎn)成本和研發(fā)費用較高，使得其競爭力較弱。另外，由于很難通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)來(lái)分散風(fēng)險，中小企業(yè)面臨較高的市場(chǎng)風(fēng)險，抗風(fēng)險的能力也較弱。

　　1.3機會(huì )(Opporiunity)和威脅(Threat)中小企業(yè)面對的機會(huì )和威脅要視其所在的行業(yè)具體分析�？傮w來(lái)看，隨著(zhù)我國經(jīng)濟市場(chǎng)化和國際化程度不斷加深，中小企業(yè)發(fā)展所需要的資金、技術(shù)可以通過(guò)資本市場(chǎng)、技術(shù)市場(chǎng)獲得，克服了企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的資金、技術(shù)瓶頸。而第三產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展也為中小企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的天地�，F代市場(chǎng)需求的多樣化、差異化和個(gè)性化更給生產(chǎn)批量小的中小企業(yè)提供了廣闊的舞臺。中小企業(yè)面臨的威脅主要是大型企業(yè)和跨國集團公司的強力競爭，這些企業(yè)擁有強大的資金、技術(shù)、人才優(yōu)勢，對中小企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了嚴竣的挑戰。

　　2戰略選擇

　　在戰略分析之后，中小企業(yè)應根據環(huán)境條件和自身特點(diǎn)制定切實(shí)可行的戰略，從而形成企業(yè)的核心競爭力，在激烈的市場(chǎng)競爭中求得生存和發(fā)展。下面為中小企業(yè)推薦幾種行之有效的戰略模式以供中小企業(yè)參考:

　　2.1集中化戰略一般來(lái)說(shuō)，中小企業(yè)規模小、資源有限、實(shí)力比較弱。這種固有的特點(diǎn)一方面決定了中小企業(yè)不適宜進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，另一方面也促使中小企業(yè)集中全力專(zhuān)注于一點(diǎn)來(lái)建立自身的競爭優(yōu)勢。對于中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，其首要目標應該是“做強”而不是“做大”，因此，實(shí)施集中化戰略有利于中小企業(yè)在激烈的競爭中得以生存進(jìn)而逐步發(fā)展。

　　集中化戰略的實(shí)質(zhì)在于將企業(yè)有限的資源集中于某一特定的產(chǎn)品系列上，集中精力利用自身的優(yōu)勢形成精品以在市場(chǎng)競爭中獲得勝利。選擇這種集中化戰略，中小企業(yè)可以通過(guò)專(zhuān)注于某一特定產(chǎn)品來(lái)提高專(zhuān)業(yè)化程度，從而提高產(chǎn)品質(zhì)量并擴大生產(chǎn)產(chǎn)量，進(jìn)而降低生產(chǎn)成本，最終獲取經(jīng)濟效益的增加。同時(shí)，集中化戰略為中小企業(yè)的管理提供了方便，大大節省了管理成本，同時(shí)也有利于提高服務(wù)水平，形成了中小企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢。集中化戰略也是有一定風(fēng)險的。由于集中化戰略強調專(zhuān)注于某特定產(chǎn)品，一旦市場(chǎng)或者技術(shù)發(fā)生變化，企業(yè)就有可能面臨極大的生存威脅。

　　2.2差異化戰略中小企業(yè)規模較小，難以形成規模經(jīng)濟，但其組織結構靈活因而比較容易接近顧客，因此中小企業(yè)可以選擇差異化戰略通過(guò)品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)、客戶(hù)服務(wù)、經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )或其它方面的獨特性，使企業(yè)提供的產(chǎn)品或服務(wù)與眾不同來(lái)吸引目標客戶(hù)，建立客戶(hù)忠誠，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。

　　差異化的優(yōu)勢在于利用客戶(hù)對品牌的忠誠以及由此產(chǎn)生的對價(jià)格敏感性的下降使中小企業(yè)避免與大企業(yè)發(fā)生正面沖突，從而在不用必須追求低成本的前提下增加利潤。欲選擇差異化戰略的中小企業(yè)應該注意這種差異必須是獨特的，是創(chuàng )新的`，而不是模仿別人的，否則難以成功。同時(shí)也要考慮企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)能力，即企業(yè)是否能夠在激烈的市場(chǎng)競爭中長(cháng)期保持住自己的經(jīng)營(yíng)特色，是否能夠保證自己的獨特性不被其他企業(yè)所成功模仿。

　　2.3市場(chǎng)空隙戰略索尼公司董事長(cháng)盛田昭夫的“圓圈理論”認為，在無(wú)數的大圓圈(指大企業(yè)占有的銷(xiāo)售市場(chǎng))與小圓圈(即小企業(yè)占有的銷(xiāo)售市場(chǎng))之間，必然存在一些空隙，即仍有一部分尚未被占領(lǐng)的市場(chǎng)，即利基市場(chǎng)。這種“空隙”市場(chǎng)的出現一方面是由于其產(chǎn)品服務(wù)面比較窄，市場(chǎng)容量不大，大企業(yè)因不能形成規模生產(chǎn)而不愿涉足該領(lǐng)域;另一方面則是由于顧客的需求在不斷更新，當一種新的需求出現時(shí)，新的空隙市場(chǎng)也跟著(zhù)產(chǎn)生了。

　　中小企業(yè)可以利用自身機動(dòng)靈活，適應性較強的優(yōu)勢，尋找并迅速擠占“空隙”市場(chǎng)，從而形成獨特的競爭優(yōu)勢。采取市場(chǎng)空隙戰略的中小企業(yè)首先應該建立一套高效、靈敏、準確的信息系統，因為這種戰略的成功在很大程度上取決于市場(chǎng)信息的準確性和及時(shí)性。當發(fā)展到一定規模，具有一定的實(shí)力之后，實(shí)施市場(chǎng)空隙戰略的中小企業(yè)就應該考慮戰略轉移，以便能夠保持長(cháng)遠的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢，以擺脫總是要在夾縫中求生存的被動(dòng)局面。

　　2.4縱向協(xié)作戰略縱向協(xié)作戰略是指中小企業(yè)接受一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)的長(cháng)期固定的訂貨，與大企業(yè)建立緊密的分工協(xié)作關(guān)系，或者采取特許經(jīng)營(yíng)方式取得大企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內的經(jīng)營(yíng)權，形成一種緊密的縱向協(xié)作關(guān)系。

　　隨著(zhù)社會(huì )分工程度不斷加深，大企業(yè)為了獲取規模經(jīng)濟效益勢必要擺脫大而全的生產(chǎn)體制或者銷(xiāo)售渠道而求助于社會(huì )協(xié)作，這在客觀(guān)上為中小企業(yè)長(cháng)期的生存和發(fā)展提供了可靠的基礎。通過(guò)成為一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)的長(cháng)期固定供貨方，或者特許權經(jīng)營(yíng)，中小企業(yè)在一定程度上能避開(kāi)市場(chǎng)競爭的壓力，將中小企業(yè)的優(yōu)勢與大企業(yè)的專(zhuān)業(yè)能力和資源結合起來(lái)，實(shí)現與大企業(yè)共享品牌、信息和客戶(hù)資源，共同獲利，從而使經(jīng)營(yíng)戰略風(fēng)險大大降低。

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