律所人才戰略與薪酬設計
律所人才戰略與薪酬設計和其他公司不太，和小編來(lái)看看吧!
2015年11月15日-20日，筆者有幸參加了由哈佛大學(xué)商學(xué)院與華東政法大學(xué)聯(lián)合舉辦的《律所領(lǐng)導力與發(fā)展戰略》課程。作為是哈佛大學(xué)商學(xué)院最受歡迎的課程之一，《律所領(lǐng)導力與發(fā)展戰略》首次將法律服務(wù)行業(yè)的管理與戰略課題引入中國，并專(zhuān)門(mén)針對大中華區律所領(lǐng)導者們所面臨的環(huán)境和需求量身打造，彌補了中國法學(xué)院的教育體系一直缺乏的對律所管理方面的系統培訓。
在六天的時(shí)間里，哈佛的教授們運用案例教學(xué)法，注意討論和學(xué)**了生產(chǎn)經(jīng)理、專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的戰略、專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的定位、法律服務(wù)的創(chuàng )新、客戶(hù)管理、專(zhuān)業(yè)人員的晉升與激勵、服務(wù)利潤鏈等內容，同時(shí)，哈佛商學(xué)院還采集了中國大陸的三家特色律師事務(wù)所(方達、天同、中倫)作為教學(xué)案例。整個(gè)教學(xué)活動(dòng)對筆者觸動(dòng)最大的就是這些頂級律所的人才戰略與薪酬設計，毫無(wú)疑問(wèn)的講，人才和薪酬制度是決定這些頂級律所持續發(fā)展的核心競爭力，如何科學(xué)設計有效的人才與薪酬制度便成為當前更多國內律所的當務(wù)之急。拙文僅拋磚引玉，愿得更多金玉良言。
一、
中外頂尖律所對比
今年九月底十月初，權威雜志《The lawyer》和《The American Lawyer》先后發(fā)布報告，分別對2014年度中國頂尖律所和全球頂尖律所，就年收入、律師人均收入，合伙人收益等指標進(jìn)行了排名。
由于統計渠道和統計方法的不一樣，直接拿兩表數字進(jìn)行對比必然存在誤差，但粗略地來(lái)看，仍能發(fā)現許多問(wèn)題，2014年中國30強律所的律師人均收入為83.3萬(wàn)人民幣，而全球100強律所的人均收入為83萬(wàn)美元，后者約是前者的6.35倍。2014年中國30強律所的年度總收入為158億人民幣，據《The Lawyer》報告，這一數字不僅低于英國4頂級律所(魔圈所)2013~2014財政年度19億英鎊(約為185.68億人民幣)的總收入，也略低于2014年全球最掙錢(qián)的律所Latham&Watkins一所26億美元(約為165.1億人民幣)的總收入。根據報告，2014年中國收入最高的律所是大成律師事務(wù)所，為22.5億人民幣，Latham&Watkins作為全球收入最高的律所，這一數字(26億美元)約為大成的7倍。
雖然大成總收入高達22.5億，但合伙人人均創(chuàng )收和律所人均創(chuàng )收跌出前5名，而天同雖然總創(chuàng )收未入前五，但無(wú)論是合伙人人均創(chuàng )收律所人均創(chuàng )收均位列第一。中倫、金杜、君合，無(wú)論總收入還是人均都位列前五，不愧其紅圈所美名(相對于英國的魔圈所起名)。
我們繼續展開(kāi)，以筆者所在的江蘇地區2014年律師行業(yè)數據來(lái)看，我們能夠發(fā)現即使與國內頂尖律所相比，差距也是十分巨大的。
尤其值得注意的是，整個(gè)江蘇省超過(guò)百人的規模所竟然只有3家，并且3家均在南京市，而且南京律師的人均收入低于江蘇省的人均收入，這非常值得我們南京律師好好想一下為什么會(huì )出現這樣的局面。
二、
人才戰略讓頂尖律所保持持續的領(lǐng)先
客觀(guān)而言，因為經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展情況、資源聚集程度、交易活躍程度、市場(chǎng)成熟程度的巨大差異，中國律師業(yè)的發(fā)展現狀存在著(zhù)巨大的差距，很大程度上江蘇地區的律師無(wú)法與北京上海的律師進(jìn)行競爭，這些差距不僅體現在區域執業(yè)律師人數、律師事務(wù)所家數、律師事務(wù)所規模、律師事務(wù)所業(yè)務(wù)收入這些傳統指標上，還體現在律師從業(yè)領(lǐng)域、律師事務(wù)所專(zhuān)業(yè)影響力、律師事務(wù)所品牌口碑美譽(yù)度、律師事務(wù)所專(zhuān)職從事知識管理、品牌管理、客戶(hù)管理、人力資源管理等服務(wù)崗位設置這些與國際接軌的新指標上。但歸根結底的差距是在人才的選拔和培養上。
上文所言的紅圈律師無(wú)論是中倫還是金杜、亦或是方達，不僅匯集了北大清華的高才生，而且還容納了從國外法學(xué)院校學(xué)成歸來(lái)甚至手持國外律師職業(yè)資格證書(shū)的大多數“海龜”;紅圈所的目標定位就是用最優(yōu)秀的人才服務(wù)最高端的客戶(hù)，賺取最高的價(jià)值。
因此，每家紅圈律所在進(jìn)人的策略上，一般都設置了專(zhuān)門(mén)的人力資源部門(mén)，由人力資源專(zhuān)員制定和提交整體的人力資源規劃，由事務(wù)所決策機構審議決定，對人才引進(jìn)年度計劃、人才類(lèi)別、從業(yè)領(lǐng)域等等會(huì )有嚴格的要求，不會(huì )允許合伙人隨意招人，這也保證了所招人員的質(zhì)量和與律所的匹配程度。
校園招聘是每家紅圈所每年最重要的工作之一，他們只會(huì )圈定國內最知名的幾家高校，而不會(huì )遍地撒網(wǎng)，招到的新人入職后會(huì )有一整套培訓計劃，幫助新人迅速成長(cháng)，這也是紅圈所一直保持的人才發(fā)展戰略。
當然，如果需要引進(jìn)資深律師或者已經(jīng)是別的律師事務(wù)所合伙人級別的律師，一般是不會(huì )打廣告的。不論是通過(guò)獵頭公司還是其他方式，需要引進(jìn)資深律師或者合伙人級別的律師，“點(diǎn)招”、“挖角兒”也是常有的事情。有些律師事務(wù)所引進(jìn)的不只是一個(gè)資深律師或者合伙人，甚至是一個(gè)或者幾個(gè)合伙人帶領(lǐng)的.幾十人的律師團隊。因為他們深知律師事務(wù)所的競爭也不僅是市場(chǎng)、客戶(hù)、專(zhuān)業(yè)、品牌的競爭、從根本上看還是人才的競爭。
三、
薪酬分配制度是決定律所成敗的關(guān)鍵
律師事務(wù)所作為一個(gè)提供專(zhuān)業(yè)法律服務(wù)的組織形式，主要是合伙制，合伙人之間既有資合性也有人合性。而律師事務(wù)所的薪酬分配制度則是解決律所的資合性，律師事務(wù)所分配機制主要涉及到合伙人、律師以及行政輔助人員，與此相應的律師事務(wù)所分配機制分為合伙人層面、律師層面和行政輔助人員層面。合伙人薪酬分配是核心，直接關(guān)系到律所能否做大做強;而律師薪酬分配時(shí)基礎，關(guān)系到律所的持續、穩健發(fā)展和事務(wù)所服務(wù)能力;行政輔助人員的薪酬分配是重要的配套，在律所發(fā)展中起潤滑劑作用。
說(shuō)到薪酬分配制度，就不可避免的區分公司制和提成制。在公司制框架下，最早從國外律所引進(jìn)的薪酬制度的漢化，尤以金杜所的計點(diǎn)制為代表。而提成制，作為絕對主流的分配制度，在國內律所根深蒂固。隨著(zhù)時(shí)代的進(jìn)步和律師業(yè)的發(fā)展，提成制的弊端愈發(fā)顯現，總結來(lái)看主要有以下幾點(diǎn)：
1、提成制使律所內部組織紀律渙散。律師工作具有較強的獨立性與自主性，實(shí)行嚴格的上、下班考勤和坐班制度是不可能也是不現實(shí)的。但是，這并不意味著(zhù)一個(gè)律師事務(wù)所不需要一定的組織紀律，在相對自由和獨立的前提下堅持一定的組織紀律還是必要的。
2、提成制使律師所重要決策無(wú)法通過(guò)并執行。任何一個(gè)組織要發(fā)展、壯大、離不開(kāi)對設計該組織發(fā)展前途、命運的重大事務(wù)進(jìn)行決策，并使決策能夠得到有力執行，律師所也是如此。但由于實(shí)行提成制以及律師所制度設計上的缺陷，造成合伙律師之間，“所有者”與“管理者”概念區分淡化，聘用律師與合伙人之間，“受聘者”與“聘用這”地位觀(guān)念卻日益強化。管理者面對與自己同處于“老板”地位的被管理者，只能依靠“泛民主”的方式進(jìn)行管理。結果，不但律師所一些日常管理方面的規章制度無(wú)法做到令行禁止，而且對事關(guān)律師所生存、發(fā)展的重要事項進(jìn)行決策時(shí)，也往往是議而不決，決而不行，不但使律師所失去了良好的發(fā)展時(shí)機，也失去了發(fā)展的動(dòng)力和活力。
3、提成制使律師所難以形成團隊服務(wù)。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的建立，律師界的有識之士都十分清楚地意識到，律師行業(yè)要跟上形勢發(fā)展不被淘汰出局，必須改變過(guò)去“個(gè)體單干”的作法，轉向整合整個(gè)律師所的資源優(yōu)勢，形成團隊服務(wù)優(yōu)勢，為當事人提供團隊式法律服務(wù)。很多律師所管理者都在這方面付出了不少的努力，做了很多工作，但遺憾的是，由于實(shí)行提成制，律師們仍然**慣于各干各的。
4、提成制使律師所向心力日益弱化。一個(gè)律師所要發(fā)展、壯大，律師所的“向心力”是一種必不可少的“潤滑劑”，律師所只有擁有“向心力”這個(gè)“潤滑劑”，才能調劑率時(shí)間的感情、化解律師間的矛盾，使全體律師在求大同、存小異的前提下抱成一團、同舟共濟，為律師所的發(fā)展壯大共同奮斗。這對于以“人合”為主要特征的合伙律師所來(lái)說(shuō)，顯得更為重要。但是，由于實(shí)行提成制，律師之間時(shí)常為辦案提成這一“經(jīng)濟利益”產(chǎn)生摩擦，對律師所的關(guān)心日益減少。至于那些與律師個(gè)人收入沒(méi)有直接關(guān)聯(lián)的律師所形象宣傳和文化建設等事業(yè)，更是無(wú)法得到全體律師的普遍支持。
基于以上弊端，越來(lái)越多的提成律師事務(wù)所在思考進(jìn)行公司化改革，但由于合伙人思維和作業(yè)模式慣性，要進(jìn)行分配機制的改革，必須要對合伙人做出解釋?zhuān)匦抡{整合伙人之間的利益分配，甚至要求部分合伙人犧牲個(gè)人的利益，因此改革阻力大。要么改革胎死腹中，要么大部分合伙人出走，一起律所的巨大震蕩。合伙人構成越復雜，改革的難度就越大，因為需要協(xié)調和妥協(xié)的越多;而合伙人越少，構成越簡(jiǎn)單，改革難度越小。
通過(guò)自己辦所十年的思考，以及外出考察交流，更重要的是這哈佛的律所領(lǐng)導力課程所學(xué)，筆者認為傳統提成律所變革是必須的，如果說(shuō)變革有可能獲得律所的新突破，不變則是等死，但是如何變革，需要三個(gè)前提條件：一是合伙人對施行公司制有高度統一的認識，且合伙人間創(chuàng )收基本相當或者創(chuàng )收高的合伙人愿意犧牲個(gè)人利益;而是律所整體創(chuàng )收和人員數量達到一定程度，規模過(guò)小的提成制律所轉型很難成功，因為騰挪空間較小，承受陣痛的能力尚不具備。三是專(zhuān)業(yè)化分工有一定雛形，門(mén)類(lèi)基本齊備，公司制最大的優(yōu)勢在于形成專(zhuān)業(yè)化，如果提成制律所現階段業(yè)務(wù)過(guò)于單一或者沒(méi)有形成專(zhuān)業(yè)化的迫切打算，變革既無(wú)必要亦無(wú)可能。
傳統提成律所變革后理想的模式為：在事務(wù)所層面分配以股權分配為主，專(zhuān)職律師提成分配為輔，律師團隊內部公司化分配的雙層分配體制，這種模式的好處在于既可以最大限度地激發(fā)律師的積極能動(dòng)性，又能夠確保律所的專(zhuān)業(yè)化與團隊化發(fā)展。
四、
東恒探索
6天的《律所領(lǐng)導力與發(fā)展戰略》學(xué)**，讓筆者對東恒律師事務(wù)所的薪酬制度進(jìn)行了一下嘗試：
1、合伙人分為權益合伙人和普通合伙人兩級
根據專(zhuān)業(yè)水平、合伙人精神、業(yè)務(wù)創(chuàng )收等三個(gè)維度設立考核標準，分為其權益合伙人和普通合伙人，權益合伙人享有分紅權和投票權，普通合伙人只享有分紅權，符合權益合伙人考核標準可申請成為權益合伙人。
2、非合伙人律師實(shí)行年級制度
東恒為非合伙人律師提供完整的發(fā)展晉升通道，設立從一年級到七年級的考核標準和薪酬待遇，對于認同東恒文化，專(zhuān)業(yè)能力突出的非合伙人律師不考核其創(chuàng )收，根據服務(wù)年限自動(dòng)升級。七年級滿(mǎn)后，可成為授薪合伙人，或符合東恒合伙人標準的申請成為正式的東恒合伙人。
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