華為的人才戰略
華為的人才戰略是很出名的，你知道有哪些嗎?和小編來(lái)看看吧!
(任正非)我以前在公司多次講過(guò)，在下一個(gè)世紀(21世紀)的前幾年，應該是華為公司進(jìn)入成熟的時(shí)期。這是百年難逢的良機，我們有可能向外國大公司進(jìn)行一次挑戰，從而占領(lǐng)國際市場(chǎng)。但是如果你們馬馬虎虎，不求甚解，淺嘗輒止，下個(gè)世紀將是災難!我相信希望一定在你們身上，下個(gè)世紀華為公司一定會(huì )有希望。希望是寄托在全體華為員工身上的。
1、華為的大門(mén)隨時(shí)敞開(kāi)
2003年，華為西安研究所只招兩人，報名者卻達二百多人�？粗�(zhù)那些女孩緊張、認真地答題，只為那百里挑一的職位，華為員工劉彥玲感到自己的工作來(lái)之不易，應該珍惜、努力。
華為在國內外市場(chǎng)上披荊斬棘、聲名顯赫的時(shí)候，對各種人才都產(chǎn)生了強烈的吸引力，成為華為的一員是眾多高校畢業(yè)生夢(mèng)寐以求的。華為則對各類(lèi)人才敞開(kāi)了大門(mén)。這一年，華為開(kāi)始大規模招兵買(mǎi)馬。在北京召開(kāi)大型招聘會(huì )，廣募研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門(mén)等多個(gè)城市進(jìn)行專(zhuān)場(chǎng)招聘，共招1000多名人員，涵蓋技術(shù)研發(fā)、技術(shù)營(yíng)銷(xiāo)、財務(wù)、國際業(yè)務(wù)律師、人力資源等數十個(gè)崗位。
2004年5月15日，華為在東莞舉辦了一場(chǎng)現場(chǎng)招聘會(huì )。東莞也是珠三角重要的通信電子生產(chǎn)基地，諾基亞的手機生產(chǎn)基地就設在那里。5月22日，華為到惠州舉辦現場(chǎng)招聘會(huì )，一次開(kāi)列了上千個(gè)空缺職位，其中大部分與手機設計、制造等專(zhuān)業(yè)有關(guān)�；葜菀彩侵槿侵匾男畔a(chǎn)業(yè)基地，這些人才大部分集中在TCL。此時(shí)，TCL某研發(fā)項目正處于緊急關(guān)口，研發(fā)人員都在爭分奪秒地趕工。TCL移動(dòng)公司突然組織惠州本部的主要技術(shù)、管理骨干及全體研發(fā)人員，前往距惠州大約150公里的南昆山旅游。TCL這是在有意回避來(lái)勢兇猛的華為。華為給當地眾多潛在的求職者們一個(gè)強烈的信號：華為的大門(mén)隨時(shí)向他們敞開(kāi)。 在“人才戰略”上，華為是決不含糊的。華為在眾多國內企業(yè)還在思考是否給員工增加幾十塊錢(qián)工資而猶豫不決的時(shí)候，華為就以相當于普通企業(yè)數倍的高薪“囤積”了一大批重點(diǎn)院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。
任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺;什么都可以少，人才不能少;什么都可以不爭，人才不能不爭。
任正非認為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產(chǎn)品技術(shù)，再其次是客戶(hù)資源。只要擁有一批不斷進(jìn)步成長(cháng)的人才，華為一定能夠做出任何一項技術(shù)，也一定能夠攻下任何一個(gè)客戶(hù)。
2、潛力重于經(jīng)驗
人才的發(fā)展潛力是最重要的。很多企業(yè)在招聘員工時(shí)都非常注重應聘人員的工作經(jīng)驗，在招聘簡(jiǎn)章上經(jīng)�？梢钥吹綄臉I(yè)年限的要求。華為公司在招聘、錄用過(guò)程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗。華為與眾不同，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長(cháng)潛力。華為的團隊不唯學(xué)歷、不唯經(jīng)驗，只唯發(fā)展潛力。華為認為：一個(gè)可發(fā)展的人才更甚于一個(gè)客戶(hù)或一項技術(shù)，一個(gè)有創(chuàng )造性的人才可以為公司帶來(lái)更多的客戶(hù)，我們寧愿犧牲一個(gè)客戶(hù)或一項技術(shù)換一個(gè)人才的成長(cháng)。
1991年，從中國科技大學(xué)畢業(yè)的胡紅衛順利通過(guò)了招聘考試，成為一名華為正式員工，他是華為的第31名員工。順利進(jìn)入了華為，但胡紅衛心里還是有點(diǎn)忐忑不安，他在中國科技大學(xué)學(xué)的是精密儀器專(zhuān)業(yè)，而華為主要做通信產(chǎn)品，他在華為工作，顯然專(zhuān)業(yè)不太對口。但專(zhuān)業(yè)問(wèn)題并沒(méi)有成為胡紅衛晉升的阻礙。胡紅衛自最基層干起，以技術(shù)員和助理工程師的身份，參與了華為C&C08數字程控交換機的開(kāi)發(fā)，其后又先后擔任了產(chǎn)品試制段長(cháng)、計劃調度科長(cháng)、倉庫部主任、生產(chǎn)部經(jīng)理等職務(wù)。不足四年，因能力出眾，胡紅衛就被提拔為制造部總經(jīng)理、計劃部總經(jīng)理，1995年榮任華為副總裁。這是華為在用人上不唯經(jīng)驗、注重潛力的典型詮釋。
很多公司只相信老員工的能力，對新員工十分不放心，不敢委派重要任務(wù)。華為的做法與眾不同。華為市場(chǎng)部門(mén)有一句話(huà)：“天下沒(méi)有溝通不了的客戶(hù)，沒(méi)有打不進(jìn)去的市場(chǎng)。”為讓新員工得到鍛煉，華為一度不是派有豐富經(jīng)驗的員工，而是派一些剛從學(xué)校畢業(yè)、沒(méi)有任何社會(huì )經(jīng)驗，尤其是沒(méi)有任何市場(chǎng)開(kāi)拓經(jīng)驗的新員工去做市場(chǎng)。目的是訓練新員工開(kāi)辟新路的勇氣和能力。華為的這種策略使大批新員工在實(shí)踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經(jīng)驗豐富的老員工。這樣，華為員工的整體能力越來(lái)越強，綜合素質(zhì)越來(lái)越高，避免了新老員工兩極分化問(wèn)題。
中國還未建立起發(fā)育良好的外部人才市場(chǎng)，華為所需要的人才不能完全依賴(lài)在市場(chǎng)上解決。由于新員工經(jīng)驗不足，畢業(yè)學(xué)生上手的能力還很弱，潛力需要通過(guò)培訓發(fā)掘、訓練，華為公司十分重視對員工的培訓，每年在員工培訓方面的開(kāi)支都非常龐大。信息技術(shù)更替周期太快，老員工也要不斷地充電。
外界稱(chēng)華為的待遇很高，實(shí)際上，華為待遇標準僅是中國業(yè)界最佳的80%，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓體系。2000年后，華為每年在新員工培訓上的支出就達數億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓基地，這種對員工培訓特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業(yè)員工在內的大量人才，這使那些僅僅為掙錢(qián)的人不愿到華為，而那些為了干一番事業(yè)的人則十分踴躍到華為。 華為有一個(gè)普遍培訓原則是員工之間相互培訓，已形成制度。華為還建立了思想導師的培養制度，中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度、對新員工進(jìn)行指導。任正非要求，沒(méi)有擔任過(guò)思想導師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續擔負導師的，不能再晉升，要把培養接班人的好制度固化下來(lái)。
3、以貢獻評價(jià)員工
以貢獻來(lái)評價(jià)，而不是以知識來(lái)評價(jià)員工，這是企業(yè)價(jià)值評價(jià)體系和價(jià)值分配體系公正性和公平性的客觀(guān)基礎。
學(xué)校和企業(yè)是兩個(gè)性質(zhì)不同的機構，學(xué)**成績(jì)、學(xué)歷是學(xué)校評價(jià)學(xué)生的重要依據，但企業(yè)就不是如此了，華為是以員工的貢獻進(jìn)行評價(jià)的。對新員工進(jìn)行培訓，培訓合格者才能上崗，否則只能繼續培訓或遭到淘汰。有知識有學(xué)歷并不等于已經(jīng)具備了上崗的能力，只有通過(guò)培訓，掌握了相應的技術(shù)工具、產(chǎn)品結構、行業(yè)標準，具備了華為的企業(yè)文化特質(zhì)，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，員工的工資則是按照其對公司做出的貢獻來(lái)確定的。這時(shí)，華為不再考慮員工的學(xué)歷、進(jìn)公司前的學(xué)**成績(jì)或經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，只看他在華為能做出什么成績(jì)。學(xué)歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻，就不能得到相應的評價(jià)。如果一名員工滿(mǎn)腹知識，長(cháng)期學(xué)**，也善于學(xué)**，但就是不能做出相應的貢獻，只能被華為辭退。 進(jìn)入華為公司以后，學(xué)歷、資歷自動(dòng)消失，一切根據實(shí)際能力、承擔的責任來(lái)考核識別干部。華為是以貢獻定報酬，憑責任定待遇。華為內部實(shí)行淘汰制，員工年淘汰率在5%左右。正式上崗后的華為員工都必須面對淘汰機制，由于華為也在面臨市場(chǎng)的淘汰，故華為要求員工也必須適應公司的淘汰體制。
任正非告誡華為新員工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏實(shí)實(shí)、集中精力重點(diǎn)突破某些領(lǐng)域，成為某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家。您什么都想會(huì )、什么都想做，就意味著(zhù)什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進(jìn)去，興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動(dòng)手能力、管理能力的干部。機遇偏多于踏踏實(shí)實(shí)的工作者。 華為公司員工是一個(gè)“開(kāi)放系統”。善于吸取別人的經(jīng)驗，善于與人合作，借助別人提供的基礎,進(jìn)步才可能快。如果員工十分封閉、自私，怕自己的貢獻得不到合理的報酬，害怕自己吃一點(diǎn)虧，奢望華為的考核十分精確，則需要較長(cháng)時(shí)間才能適應華為的工作環(huán)境。 華為也是一所大學(xué)校。是一所改造、培養和造就人的真正意義上的大學(xué)校，只是培養目的、方式不同。
任正非指出：新員工必須在實(shí)踐中才能發(fā)現自己的不足、才能進(jìn)步。實(shí)踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來(lái)，您才會(huì )有進(jìn)步。實(shí)踐，再實(shí)踐，唯有實(shí)踐后善于用理論去歸納總結，才會(huì )有飛躍的提高。有一句名言，沒(méi)有記錄的公司，遲早要垮掉的。多么尖銳。一個(gè)不善于總結的公司會(huì )有什么前途，個(gè)人不也是如此嗎 任正非不拘一格提拔人才。一個(gè)領(lǐng)導500多人的**研究部主任，曾經(jīng)是一位年齡只有25歲的華中理工大學(xué)畢業(yè)生。任正非說(shuō)：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來(lái)提醒提醒就改了。”
4、人力資本增值優(yōu)于財務(wù)資本增值
任正非知道，要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，除了長(cháng)期培養大量?jì)?yōu)秀人才外，華為別無(wú)選擇，他說(shuō)：人力資本的增長(cháng)要大于財務(wù)資本的增長(cháng)。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng )造價(jià)值，就能帶動(dòng)資本的迅速增長(cháng)。
知識更新?lián)Q代的頻率不斷加速，如果不及時(shí)補充新的知識，人力資本就會(huì )貶值，更談不上人力資本的增值。
據美國國家研究委員會(huì )調查，半數勞工技能在3～5年內就會(huì )變得一無(wú)所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業(yè)10年后所學(xué)還能派上用場(chǎng)的`不足1/4。因此，學(xué)生在學(xué)校里注重的不是學(xué)**具體的知識，重要的是要學(xué)**如何“學(xué)**”。在走出校園之后，學(xué)**也變成隨時(shí)隨處的必要選擇。很多美國人的生活經(jīng)歷就是進(jìn)進(jìn)出出校門(mén)幾十年。 優(yōu)勝劣汰的游戲規則永遠有效。華為的首要責任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業(yè)長(cháng)盛不衰，“沒(méi)有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件”。
《建立學(xué)**型組織》的作者明確提出，目前的經(jīng)濟特點(diǎn)是一種高科技的知識型的經(jīng)濟特點(diǎn)，如何依靠高科技的手段來(lái)實(shí)現企業(yè)利益最大化，作為一個(gè)企業(yè)，尤其是電信企業(yè)，就必須要建立一個(gè)學(xué)**型的組織，讓每一個(gè)人都能在學(xué)**的環(huán)境中、學(xué)**的氛圍中不斷嚴格要求自己，提升自己，只有每個(gè)人都能成為一個(gè)學(xué)**型的工作者時(shí)，企業(yè)才會(huì )具備無(wú)比強大的競爭力。
《華為基本法》指出：我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學(xué)**。
任正非將持續的人力資源開(kāi)發(fā)作為可持續成長(cháng)的重要條件，永不停息地致力于將華為建設成為一個(gè)學(xué)**型組織。
任正非說(shuō)：?jiǎn)T工有不學(xué)**的權利，公司也有在選拔干部時(shí)不使用的權利。
招聘優(yōu)秀人才的同時(shí)淘汰沉淀層，是華為人力資源的一貫政策。對于員工，不學(xué)**將得不到提拔機會(huì );對于干部，無(wú)論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺(jué)，不學(xué)**、不進(jìn)步，就意味著(zhù)下崗。
任正非告訴華為人，學(xué)**是隨時(shí)隨地的，永遠沒(méi)有晚之說(shuō)。 華為有名老員工是20世紀60年代的大學(xué)生，那個(gè)時(shí)代不學(xué)**英語(yǔ)，因此，他一直是“英語(yǔ)盲”。1999年開(kāi)始，為適應公司向海外拓展，該員工自費參加英語(yǔ)培訓班，從ABC學(xué)起，與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學(xué)。老人家沒(méi)有一點(diǎn)不好意思，當他第一次上臺大聲、流利地用英語(yǔ)演講時(shí)，他感到一種莫大的成就感。華為號召員工向該名好學(xué)的老員工學(xué)**。 在華為，總結經(jīng)驗與教訓、推進(jìn)培訓工作、引導員工進(jìn)步是各級管理者肩負的歷史使命。任正非強調學(xué)**，同時(shí)強調學(xué)**不能流于形式，要學(xué)以致用。
5、偉大成就來(lái)自點(diǎn)滴進(jìn)步
任正非提倡既要努力學(xué)**，又要“做實(shí)”，反對好高騖遠，追求不切實(shí)際的目標。要把員工“做實(shí)”，工眼高手低的狀況要克服，做一個(gè)踏踏實(shí)實(shí)的、在本職工作中有些作為的人。 楊玉崗1998年剛進(jìn)華為的時(shí)候，正趕上華為提倡“博士下鄉，下到生產(chǎn)一線(xiàn)去實(shí)**、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產(chǎn)車(chē)間實(shí)**。實(shí)**完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專(zhuān)業(yè)博士，他認為，自己理所當然應該干項目，而且應該干大項目，結果卻讓他干電磁元件這種“小事”。楊玉崗有一種不被重用、被埋沒(méi)的感覺(jué)。在他看來(lái)，電磁元件的工作既無(wú)成就感，又無(wú)發(fā)展前途，而且只能用到自己所學(xué)的很小的一部分專(zhuān)業(yè)知識，真所謂殺雞用了宰牛刀。出于服從領(lǐng)導的分配，楊玉崗硬著(zhù)頭皮勉強干上了電磁元件這“不起眼”的行當。后來(lái)工作的經(jīng)歷和體驗讓他認識到，電磁元件雖小，學(xué)問(wèn)卻很大。
楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產(chǎn)品因某種電磁元件故障，導致運行不穩定，在市場(chǎng)上頻頻告急，一度造成某些地方的系統癱瘓。華為因此而丟失了很大的訂單，經(jīng)濟損失巨大。在嚴峻的形勢下，研發(fā)部領(lǐng)導把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當時(shí)楊玉崗對公司產(chǎn)品了解不多，沒(méi)有設計電磁元件的經(jīng)驗，只是憑著(zhù)工程部領(lǐng)導和同事的支持與幫助，經(jīng)過(guò)多次反復與失敗，設計思路才漸漸清晰。
經(jīng)過(guò)60天日夜奮戰，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來(lái)了，使該電磁元件的市場(chǎng)故障率降為零，每年節約成本110萬(wàn)元。此后兩年，華為所有的電源系統都采用了這種電磁元件，再未出現過(guò)任何故障。
這讓楊玉崗認識到，電磁元件雖小，里面學(xué)問(wèn)卻大。公司發(fā)展無(wú)止境，電磁元件的研究也永無(wú)止境。做大事，必先從小事做起，否則，在成長(cháng)與發(fā)展的道路上就要做夾生飯。他發(fā)現當初領(lǐng)導讓他做小事是對的，而自己又能夠堅持下來(lái)也是對的。
但是，很多華為人往往一開(kāi)始只想干大事，而看不起小事，結果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無(wú)策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業(yè)績(jì)，除了基本素質(zhì)，關(guān)鍵看你做事的態(tài)度和方式。
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