華為人才評估體系
華為成為我們國產(chǎn)手機品牌的佼佼者，在人才管理方面自然有一套法則。下面YJBYS小編為大家整理了華為人才評估體系，歡迎閱讀參考!
2016年，華為實(shí)現銷(xiāo)售收入5200億，成為ICT領(lǐng)域的全球領(lǐng)先者，其銷(xiāo)售收入也是國內互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT收入的3倍以上。
不搞金融、不炒房地產(chǎn)的華為能夠以實(shí)業(yè)發(fā)展至今天地步，很大程度上得益于其一條路走到底的堅持。
華為輪值CEO郭平即在新年致辭中寫(xiě)道：“28年來(lái)，我們從幾百人對準一個(gè)城墻口沖鋒，到后來(lái)，幾千人、幾萬(wàn)人、十幾萬(wàn)人對準同一個(gè)城墻口持續沖鋒，從不畏懼，決不屈服，英勇奮斗。我們現在每年投入1000多億人民幣(約研發(fā)500億、市場(chǎng)服務(wù)600億)，仍然對準同一個(gè)城墻口：大數據傳送，終于取得了突破，處在世界領(lǐng)先位置�！�
在內部人才和干部管理上，華為堅持了“簡(jiǎn)單、實(shí)用、高效”的方法論，沒(méi)有太多的理論模型，摒棄復雜的方法論，而使用簡(jiǎn)單制勝的法則：
一切以業(yè)績(jì)結果為評估標準，堅持使用“歪瓜裂棗”，因為歪瓜裂棗看起來(lái)并不完美，但它們很甜，可以給企業(yè)帶來(lái)業(yè)績(jì)上的突破!
通過(guò)360°評估來(lái)找人是要完蛋的
每到一個(gè)考核期，企業(yè)管理者和HR會(huì )絞盡腦汁設計出各種奇葩問(wèn)題，對大家進(jìn)行全方位掃描，開(kāi)始做360度評估，上級、下級、平級，滴水不漏!這樣的做法理論上不錯，對員工全面翔實(shí)地考察，發(fā)現優(yōu)勢與不足，找出優(yōu)勢與發(fā)展路徑，克服不足與短板，perfect!
然而華為老板任正非卻對此say NO!
因為，360做出來(lái)的結論是：老好人得分最高!最后的結果是，引導全公司的人都做老好人!
看看華為老板任正非怎么理解，怎么用360度?
第一，想通過(guò)360度來(lái)找完人是要完蛋的。你別指望公司有完人，什么叫完人，“剛出身的小孩就是完人，無(wú)所作為的人就是完人，我們認為這個(gè)社會(huì )，我們的公司不需要完人，我們需要能做出貢獻的人�！�
第二，360度應該理解為是一個(gè)調查方法，該叫360度調查。按任正非的話(huà)說(shuō)，360度調查是尋找每一個(gè)人的成績(jì)，每一個(gè)人的貢獻。也包括尋找英雄，尋找將軍。
第三，企業(yè)老板很喜歡把加班放里360度來(lái)評估，認為加班多的人就是好，就應該給高分。這一點(diǎn)任正非是這么看的，“他不加班，但他績(jì)效很好，說(shuō)明他潛力大，應該多給他加擔子，而不是打擊他”。
第四，360度不是為了找缺點(diǎn)，找問(wèn)題。很多企業(yè)的HR認為找到缺點(diǎn)和問(wèn)題是360度的成功，唯其如此才沒(méi)有白做，甚至把缺點(diǎn)和問(wèn)題放大，然后把這個(gè)人打倒。
也就是說(shuō)，360度不是拿來(lái)考核的，而是用來(lái)尋找人才，發(fā)現某些方面特別有貢獻的人。恰恰很多優(yōu)秀的人，缺點(diǎn)也是很鮮明的。這部分人很容易被360度傷害，甚至被干掉。任正非的.原則是，任何一種管理辦法都不能傷害到“優(yōu)秀的奮斗者”，即便是那些調皮搗蛋不聽(tīng)話(huà)的奮斗者，只要有貢獻他就應該得到激勵。
在華為，這樣的案例數不勝數。
任正非：重用余承東
迄今在終端消費BU呼風(fēng)喚雨的余承東，如果按照360全方位評估的話(huà)，在任何時(shí)候估計都不能得到高分，都不能“被提拔重用”。
因為他是一個(gè)出名的“大嘴巴”：善于把企業(yè)中的問(wèn)題和毛病用大喇叭的方式喊出來(lái)，讓很多人顏面無(wú)存;善于“吹�！�，把別人根本不敢想的事情吹的天花亂墜，讓人向往;敢于把責任攬到自己身上，敢于罵人，敢于叫板老板，敢于得罪一切人......
但華為堅決使用這樣的人才，哪怕在余承東上臺后針對運營(yíng)商的一系列舉措讓業(yè)績(jì)短時(shí)間下滑，也沒(méi)有聽(tīng)從一些人的“風(fēng)言風(fēng)語(yǔ)”把他拿下，而是堅持相信，最終華為手機實(shí)現成功逆襲，成為今天的全球前三，中國第一。
尺有所長(cháng)，必有其短
“尺有所長(cháng)，必有其短”，職場(chǎng)上能夠發(fā)揮自我優(yōu)勢最為關(guān)鍵，《現在，發(fā)揮你的優(yōu)勢》一書(shū)中提到，全世界只有20%的職場(chǎng)人士在工作中充分發(fā)揮了自己的優(yōu)勢，施展了自己的能力，而絕大部分的上班族正在日復一日地埋沒(méi)自己的優(yōu)勢，扼殺自己的前途!
大家總是花太多時(shí)間模仿、實(shí)踐別人的工作方法，反而壓制了自己與生俱來(lái)的獨特優(yōu)勢。而成功從來(lái)就不是只有一種模式，只要找到最適合自己的“優(yōu)勢角色”，在任何職位上都能獲得非凡成績(jì)。
在領(lǐng)導力的研究和實(shí)踐中發(fā)現，一個(gè)人領(lǐng)導力素質(zhì)的往往有所長(cháng)并有所短，一方面的優(yōu)勢越突出，其短板可能越致命!
善于夜間行動(dòng)外出覓食的貓頭鷹，其眼睛并不適應白天的陽(yáng)光;一個(gè)執行力高行動(dòng)迅速的人，往往不擅長(cháng)邏輯思考;一個(gè)內向羞澀不善表達的人，一般情況下其內在的觀(guān)察力往往很棒。
所以領(lǐng)導力素質(zhì)發(fā)展的原則是發(fā)揮優(yōu)勢，而非均衡發(fā)展，偏科出奇才!
領(lǐng)導力素質(zhì)發(fā)展的另外一個(gè)原則是發(fā)展相關(guān)優(yōu)勢，彌補致命短板，取得更大績(jì)效。
據研究，當一個(gè)人在“結果導向”這個(gè)素質(zhì)很優(yōu)秀，但“建立關(guān)系”表現平平時(shí)，他成為卓越領(lǐng)導者的可能性是12%;當“建立關(guān)系”是你的優(yōu)勢而“結果導向”表現一般時(shí)，你成為卓越領(lǐng)導者的概率是14%。但是，如果這兩項素質(zhì)同時(shí)都很優(yōu)秀時(shí)，你成為卓越領(lǐng)導者的機會(huì )不是26%，而是74%。
除了削足適履，還要因地制宜
任何一種管理方法，都有其應用上的不足的一面，任何人才，都有其不擅長(cháng)的一面，如果形而上學(xué)地使用，不加思考地使用，追求理論性地使用，則一定會(huì )出問(wèn)題：
目標管理自上世紀50年代被德魯克提出，迄今已經(jīng)得到全球絕大部分企業(yè)的應用實(shí)踐，其中以KPI為主的績(jì)效管理卻得到了很多質(zhì)疑詬病之聲，索尼前副總裁天外次郎的一篇“績(jì)效管理害了索尼”(又譯為績(jì)效主義)引發(fā)地震，于是乎，各種OKR，BSC出來(lái)，各種“諷刺打擊“，業(yè)界人士恨不得趕緊撕去KPI的標簽。
七八十年代中國企業(yè)熱衷ISO9000等各種體系認證，然而很快就發(fā)現，一個(gè)證書(shū)前后不用一個(gè)月，花費最低5000元就可以拿到，質(zhì)量管理體系認證成為墻角、電線(xiàn)桿牛皮癬的時(shí)候，各種“專(zhuān)家”又是一陣狂轟濫炸，恨不得踩在腳下而后快。
互聯(lián)網(wǎng)思維漫天飛的當下，各類(lèi)“專(zhuān)家大師”們紛紛拋出的“去中心化”、“去平臺化”、“去KPI”等等，兩個(gè)字“我去”!恨不得跟過(guò)去統統說(shuō)NO，方能顯示自己的特立獨行，拿一個(gè)個(gè)非典型事例，來(lái)驗證自己“理論”的正確，在T哥看來(lái)，要么是對事物規律不能客觀(guān)認知，更多的，則是別有用心!
深諳灰度管理的任正非認為，一個(gè)人有缺點(diǎn)反而說(shuō)明這個(gè)人還有很大的提升空間，更應該珍惜這種“努力貢獻而不聽(tīng)話(huà)”的人。而企業(yè)用人，評估人，則更多用績(jì)效成果視角看，業(yè)績(jì)好，哪怕性格上有缺陷，也要認可其貢獻，同時(shí)用其長(cháng)處，而非綜合評估讓他改善不足，反而會(huì )打擊員工的士氣�？傊�，任正非認為，360度主要應該在識別人的能力和貢獻角度來(lái)用，以此方法來(lái)找出真正的“奮斗者”，而不是為了評估出一個(gè)完人，一個(gè)老好人。
任何管理理論和工具也是需要因地制宜地使用，任何思想都有其情境限制，如果不能根據企業(yè)的自身特點(diǎn)和文化環(huán)境進(jìn)行調整優(yōu)化，則必然”東施效顰“，”邯鄲學(xué)步“。
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