華為13條人才觀(guān)與人才戰略揭秘!保持組織活力是核心!
究其原因，華為堅持技術(shù)創(chuàng )新是重要因素。從2007年到2016年，華為研發(fā)投入達到3000億元人民幣，僅2017年就投入了約120億美元巨款。在近日的MWC2018(世界移動(dòng)大會(huì ))上，華為展現出在5G、AI、終端、視頻、云等多個(gè)領(lǐng)域的強大創(chuàng )新成果，如業(yè)界首款3GPP 5G芯片。
其實(shí)，華為在市場(chǎng)方面的成功，不止源自技術(shù)的投入。要知道，技術(shù)是由人創(chuàng )造的，技術(shù)競爭歸根到底是人才的競爭。從過(guò)去三十年發(fā)展看，華為的人才管理無(wú)疑是成功的。目前華為擁有約18萬(wàn)員工，約90%是知識型員工，且有非常大比例員工是外籍員工。
比如在MWC上大放異彩的華為5G。據悉，華為早在2009年就組織全球無(wú)線(xiàn)領(lǐng)域的多位“大咖”，投入到5G標準和技術(shù)研發(fā)中。到目前，華為已為5G投入數千研發(fā)人員，分布在全球多個(gè)研究機構。通過(guò)一系列的努力，華為得以在MWC上發(fā)布5G端到端全系列產(chǎn)品解決方案。
所以，華為的人才觀(guān)和人才戰略引起社會(huì )各界重視�！皠賱t舉杯相慶，敗則拼死相救”“蓬生麻中，不扶自直”“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”……眾多華為踐行的人才管理金句，被各界學(xué)習與采用。那么，面向未來(lái)萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界，華為又需怎樣的人才?
在MWC2018上，筆者有幸采訪(fǎng)了華為公司高級管理顧問(wèn)、中國人民大學(xué)商學(xué)院教授黃衛偉，他分享了華為走向成功的13條法則，包括7條人才觀(guān)和6條人才戰略。與會(huì )者還包括著(zhù)名經(jīng)濟學(xué)家許小年等嘉賓，此次分享十分難得。
如何看待人才?華為的7條人才觀(guān)
從黃衛偉教授的介紹看，華為的人才觀(guān)包括7大要點(diǎn)。
第一，華為是一家主要依靠知識勞動(dòng)者和企業(yè)家創(chuàng )造價(jià)值的公司。這一點(diǎn)明確了華為的價(jià)值是如何來(lái)的問(wèn)題，也體現華為對人才的重視程度。
眾所周知，華為沒(méi)有上市，沒(méi)有直接融資的渠道，所以，資本在華為價(jià)值創(chuàng )造過(guò)程中的作用處于相對次要的地位。那么，華為公司的價(jià)值到底是什么要素創(chuàng )造的?
從華為的人員結構上來(lái)看，華為公司從事R&D(研發(fā))的員工占員工總數的45%，真正在生產(chǎn)線(xiàn)上完成作業(yè)功能的人員只占很小的比例。
從財富創(chuàng )造要素的角度來(lái)看，華為公司的全部?jì)r(jià)值主要是知識員工和企業(yè)家創(chuàng )造的。所以，華為總裁任正非指出：“華為沒(méi)有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……”“資源是會(huì )枯竭的，唯有文化才會(huì )生生不息�！�
第二，華為強調人力資本增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標。
華為不追求利潤最大化，不追求股東價(jià)值最大化，而是把公司的長(cháng)期有效增長(cháng)作為首要目標。
在華為的投入結構中，人力資本的投入處于優(yōu)先的、超前的地位，是先有人力資本的投入才有財務(wù)資本的增長(cháng)和高投資回報。這里人力資本的概念，主要包括員工的教育水平、智力、技能和學(xué)習能力、創(chuàng )造力、團隊合作生產(chǎn)力和員工數量等。財務(wù)資本主要指股東權益、總資產(chǎn)等。
華為認為，從當期的損益來(lái)看，人力資本的超前投入會(huì )增加短期的成本，大量招人會(huì )增加工資支出和期間費用支出，有可能減少公司的當期效益;但從長(cháng)期來(lái)看，會(huì )抓住機會(huì )、創(chuàng )造機會(huì )，增加企業(yè)的長(cháng)期效益和價(jià)值。
第三，從吸引人才的角度看，華為更加注重放眼全球，廣納人才。
華為已經(jīng)是一家全球化公司，其人才的來(lái)源已經(jīng)不僅來(lái)自國內，而是來(lái)自世界。以華為財經(jīng)體系為例，現在華為財經(jīng)體系來(lái)自牛津、劍橋、哈佛、耶魯等著(zhù)名大學(xué)的優(yōu)秀學(xué)生有數百名。2016年度，財經(jīng)體系招聘了近340名留學(xué)生，占財經(jīng)體系當年校園招聘指標的38%。
這些來(lái)自西方名校的新員工，普遍的品質(zhì)是“能吃苦”、“懂得珍惜”、“時(shí)間管理能力強”、“團隊融入快”。他們身上表現出的艱苦奮斗精神與華為的核心價(jià)值觀(guān)高度契合。他們的加入使華為的員工隊伍更加多元化。融合了多元文化的員工隊伍更具有包容性和創(chuàng )造性。
第四，華為的核心價(jià)值觀(guān)強調，以?shī)^斗者為本。
華為公司的核心價(jià)值觀(guān)是：“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期艱苦奮斗�！彼^“以?shī)^斗者為本”，就是不讓奮斗者、特別是奉獻者吃虧。
正如任正非總裁所說(shuō)：“華為已明確員工在公司改變命運的途徑有兩個(gè)：一是奮斗，二是貢獻。員工個(gè)人的奮斗可以是無(wú)私的，而企業(yè)不應讓奉獻者吃虧。要使這個(gè)文化落實(shí)到考核和分配的細節中去，血脈相傳�！�
第五，華為注重處理好尊重個(gè)性與集體奮斗的關(guān)系。
華為文化的真正內核就是群體奮斗。其形象的表述是：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。所以員工如果想在華為大有作為，一定要能融入團隊。
華為認為，個(gè)人處在華為集體奮斗的文化氛圍中，就像中國一句成語(yǔ)所說(shuō)的：蓬生麻中，不扶自直。黃衛偉教授強調，集體奮斗并不壓抑個(gè)性，而是為個(gè)性的充分發(fā)揮搭建了一個(gè)豐厚的平臺。事實(shí)上，只有團隊成員個(gè)人潛能的充分發(fā)揮，才有團隊的卓越表現。
第六，華為強調，用人所長(cháng)，英雄不問(wèn)出身。
現實(shí)生活表明，優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很突出。所以，華為在選拔各級一把手時(shí)，強調要多看優(yōu)點(diǎn)，多看業(yè)績(jì)，多看主流。提拔干部不把學(xué)歷、學(xué)位、資歷看得過(guò)重，堅持責任結果導向。近年來(lái)，隨著(zhù)大量高素質(zhì)員工的進(jìn)入，華為更加強調大膽提拔業(yè)績(jì)優(yōu)秀的.年輕干部。
第七，華為的內部調查表明，高素質(zhì)人才更注重個(gè)人成長(cháng)和工作的意義。
社會(huì )上經(jīng)常聽(tīng)到有人提出這樣的問(wèn)題：華為員工為什么愿意艱苦奮斗，為什么愿意做出犧牲?從多位華為員工的自述中，黃衛偉總結說(shuō)，華為員工艱苦奮斗的意義主要來(lái)自三個(gè)方面。
一是為自己和家人的幸福;近兩年，華為的人均年薪酬水平已經(jīng)接近ICT行業(yè)世界頂尖公司的水平，同時(shí)華為還實(shí)行員工持股計劃(ESOP)，持有華為公司股份的員工超過(guò)了80000人，他們每年可以獲得較高的分紅回報。
二是高度認同公司的使命和愿景，并愿意為公司成為世界ICT行業(yè)的領(lǐng)導者而奮斗，為公司取得的卓越成就感到自豪;公司的遠大目標賦予員工奮斗的意義。
三是來(lái)自創(chuàng )造性工作本身的挑戰、樂(lè )趣、成就感和自我實(shí)現。員工認為他們在華為的工作正在改變世界。
如何發(fā)展人才?華為6條人才戰略給方向
通過(guò)上述7條，我們明確了華為人才觀(guān)。但是目前整個(gè)行業(yè)一直處于發(fā)展中，華為的員工也一直在發(fā)展中。面對復雜多樣的場(chǎng)景，華為又形成了獨具特色的人才戰略。黃衛偉教授總結了6條華為的人才戰略。
第一，人力資源管理要支撐華為公司未來(lái)的使命、愿景與競爭優(yōu)勢。
華為公司在2017年6月舉行的戰略務(wù)虛會(huì )(summit seminar)上提出了一個(gè)重要的觀(guān)點(diǎn)：一個(gè)公司取得成功的兩個(gè)關(guān)鍵，即方向要大致正確，組織要充滿(mǎn)活力。
之后，華為公司最新發(fā)布的愿景和使命是：華為立志把數字世界帶入每個(gè)人、每個(gè)家庭、每個(gè)組織，構建萬(wàn)物互聯(lián)的智能世界。
華為通過(guò)付給人才以具有市場(chǎng)競爭力的薪酬、待遇和提供最先進(jìn)的研究條件和優(yōu)雅的工作環(huán)境，吸引世界范圍與華為同方向的優(yōu)秀人才加入華為。華為不擔心由此增加的成本支出，不會(huì )因追求短期利益而犧牲企業(yè)的長(cháng)期利益。
那么華為如何破解高薪酬與高成本的困境呢?就是加大研究開(kāi)發(fā)創(chuàng )新的投入以及數字化轉型的管理變革投入，靠提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和運營(yíng)效率，使得人均薪酬居行業(yè)最佳水平，而總薪酬占銷(xiāo)售收入的比例在行業(yè)具有競爭力。
第二，把戰略能力中心建到戰略資源聚集地區。
華為認為不能僅依靠中國的人力資源領(lǐng)導世界，而是要利用世界的人力資源和能力來(lái)領(lǐng)導世界，華為公司因此制定和實(shí)施了該措施。
近年來(lái)，華為已經(jīng)在莫斯科、巴黎、倫敦、紐約、杜塞爾多夫、米蘭、班加羅爾、西雅圖、東京等城市建立了幾十個(gè)能力中心，利用當地的科學(xué)家開(kāi)展ICT領(lǐng)域的前沿技術(shù)和基礎理論研究，利用當地的專(zhuān)家監控華為全球業(yè)務(wù)的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和宏觀(guān)風(fēng)險。
可以說(shuō)，人才在哪里，華為就在哪里。
第三，建立和不斷完善公正和公平的價(jià)值評價(jià)與分配制度，努力創(chuàng )造一個(gè)公正和公平的人才成長(cháng)環(huán)境。
華為在價(jià)值評價(jià)中堅持責任結果導向，因為華為認為績(jì)效和結果是實(shí)實(shí)在在的，是客觀(guān)的。華為在價(jià)值分配中堅持按貢獻拉開(kāi)分配差距。向奮斗者、突出貢獻者傾斜。
在價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配中，華為特別注意那些為公司的戰略目標和長(cháng)遠利益主動(dòng)承擔責任和做出貢獻的員工和干部，不能讓他們吃虧，奉獻者定當得到合理回報。華為認為，茶壺里的餃子倒不出來(lái)，在華為是不被承認的。
第四，堅持從成功實(shí)踐中選拔干部。
華為在高級干部選拔中遵循“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”的原則。干部選拔實(shí)行“三優(yōu)先原則”：
一是優(yōu)先從成功團隊中選拔干部;
二是優(yōu)先從主攻戰場(chǎng)、一線(xiàn)和艱苦地區選拔干部;
三是優(yōu)先從影響公司長(cháng)遠發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部。(關(guān)鍵事件諸如：地震災害、內戰、貨幣大幅貶值、外匯管制等)
第五，戰略性地管理人力資源流動(dòng)。
華為人力資源流動(dòng)管理的基本方針是：使優(yōu)秀員工在最佳的年齡，在最適合的崗位上，做出最佳的貢獻，得到合理的回報。近兩年，華為加大了對業(yè)績(jì)優(yōu)秀的中基層員工破格提拔的力度。同時(shí)，華為對業(yè)績(jì)表現長(cháng)期落后的干部和員工實(shí)行末位淘汰制度。
第六，以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明。
近年來(lái)，華為的員工薪酬水平逐步接近高技術(shù)產(chǎn)業(yè)頂尖公司的水平，但光靠物質(zhì)激勵是不夠的，必須要用好精神激勵和物質(zhì)激勵兩個(gè)驅動(dòng)力。以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明。
華為堅持“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期艱苦奮斗”的核心價(jià)值觀(guān)，注重傳承“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的公司文化，創(chuàng )造集體奮斗的文化氛圍，使得“蓬生麻中，不扶自直”。同時(shí)，針對90后員工的價(jià)值訴求，進(jìn)行差異化管理。強調給機會(huì )，及時(shí)認可取得的業(yè)績(jì)，對業(yè)績(jì)表現優(yōu)秀者快速提拔。
通過(guò)上述13條分析，黃衛偉教授總結說(shuō)，保持組織的活力，是企業(yè)在未來(lái)的數字化的智能社會(huì )中保持競爭力和可持續成長(cháng)的關(guān)鍵。甚至，戰略選擇暫時(shí)出現偏差，只要組織充滿(mǎn)活力，企業(yè)仍可及時(shí)糾正錯誤，撥正航向，重整旗鼓�！斑@就是我們從華為公司的人才戰略中獲得的最重要的啟示�！秉S衛偉教授最后表示。
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