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華為是如何增強核心競爭力的
華為首席管理科學(xué)家、華營(yíng)導師黃衛偉早期曾寫(xiě)過(guò)一篇文章，結合其親身經(jīng)歷的一些過(guò)程談到了華為是如何增強核心競爭力的。在這篇文章中黃衛偉老師指出，堅持客戶(hù)需求導向的技術(shù)創(chuàng )新，向核心領(lǐng)域收縮，引進(jìn)世界先進(jìn)實(shí)用的管理實(shí)踐，建立可持續的、自我激勵和自我約束的機制是提高企業(yè)核心競爭力和生存能力的有效手段;同時(shí)，要堅持人力資本增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標，尊重知識、尊重人才，建立公正、公平的價(jià)值評價(jià)與分配體系。下面是小編為大家帶來(lái)的關(guān)于華為是如何增強核心競爭力的知識，歡迎閱讀。
1、堅持客戶(hù)需求導向的技術(shù)創(chuàng )新方向
增強企業(yè)的核心競爭力要靠不斷的技術(shù)創(chuàng )新，但離開(kāi)了客戶(hù)需求的創(chuàng )新是盲目的，技術(shù)創(chuàng )新如果迷失了正確的方向，反而會(huì )使企業(yè)陷入困境。我們不能對新技術(shù)像宗教式地崇拜。
技術(shù)創(chuàng )新必須堅持以客戶(hù)需求為導向�！捎谙嚓P(guān)公司追趕世界潮流的速度也很快，一些領(lǐng)導世界潮流的公司，他們是萬(wàn)米賽跑的領(lǐng)跑者，而不一定是冠軍。而且后面追上來(lái)的公司，沒(méi)有支付探索新技術(shù)失敗的成本和推廣新技術(shù)、清洗市場(chǎng)鹽堿地的費用，產(chǎn)品一旦也及時(shí)投入市場(chǎng)，其成本無(wú)疑會(huì )對領(lǐng)先公司構成威脅。又要保持技術(shù)領(lǐng)先，又要符合現時(shí)的客戶(hù)需求，這是十分難把握的一件事情。有鑒于此，有些世界著(zhù)名公司已明確提出僅領(lǐng)先競爭對手半步。他們紛紛從技術(shù)導向戰略轉為客戶(hù)需求導向戰略。
在技術(shù)創(chuàng )新應當是技術(shù)導向還是客戶(hù)需求導向方面，華為也有過(guò)沉痛的教訓。在華為發(fā)展過(guò)程中，曾經(jīng)有過(guò)投入巨大的人力物力開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品，由于過(guò)于先進(jìn)，不能滿(mǎn)足客戶(hù)現階段低成本的需求，以及周邊環(huán)境未同步進(jìn)步而失敗的例子。只是在付出了巨大的代價(jià)之后，華為才認識到，創(chuàng )新必須緊緊圍繞客戶(hù)需求，圍繞提高企業(yè)的核心競爭力。通過(guò)對客戶(hù)需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開(kāi)發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品，這才是有效的創(chuàng )新。滿(mǎn)足客戶(hù)需求，才是企業(yè)存在的價(jià)值。盲目創(chuàng )新，會(huì )付出慘痛的代價(jià)。
2、向核心領(lǐng)域收縮，做自己擅長(cháng)的、高附加值的事情
華為從創(chuàng )建到現在，實(shí)際上只做了一件事情，即義無(wú)反顧、持之以恒地專(zhuān)注于通信核心網(wǎng)絡(luò )技術(shù)的研究，始終不為其他機會(huì )所誘惑。而且即使在核心網(wǎng)絡(luò )技術(shù)中，也在通過(guò)開(kāi)放合作不斷剝離不太核心的部分。
華為早在1998年，就明確提出“收緊核心，放開(kāi)周邊”的方針。專(zhuān)心致志于三個(gè)領(lǐng)域，即寬帶交換、光傳輸和移動(dòng)通信領(lǐng)域。華為目前員工人數達到19000人，其中研發(fā)人員9000余人。每年投入的研發(fā)經(jīng)費占到銷(xiāo)售額的10%以上。
企業(yè)的核心競爭力不光是技術(shù)，它是綜合的、多方面的。未來(lái)企業(yè)與企業(yè)的競爭，實(shí)質(zhì)上是供應鏈與供應鏈的競爭。這條供應鏈，從與世界著(zhù)名公司聯(lián)合研發(fā)新技術(shù)的戰略伙伴關(guān)系，到供應零部件的供應商，從客戶(hù)需求、解決方案、系統集成，到工程安裝、售后服務(wù)……等伙伴的良好協(xié)調，這里面都構成核心競爭力的一部分。
對于非核心業(yè)務(wù)，我們盡量實(shí)行外包，同時(shí)逐步剝離后勤服務(wù)，實(shí)行福利社會(huì )化。
3、引進(jìn)世界先進(jìn)實(shí)用的管理實(shí)踐，夯實(shí)企業(yè)管理基礎
在任職資格和薪酬體系方面，我們邀請美國的HayGroup公司幫助設計、指導實(shí)施。華為的內部員工持股制的改造，是請美國Tower公司提供咨詢(xún)服務(wù)。這些著(zhù)名西方咨詢(xún)公司的建議和方案，進(jìn)一步完善了華為以責任結果和關(guān)鍵行為過(guò)程為導向的價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配體系。
華為的財務(wù)體系是請KPMG和PWC公司設計的，目標是實(shí)現財務(wù)四統一，即財務(wù)制度和賬目統一、代碼統一、流程統一和監控統一，貫徹業(yè)務(wù)為主導、會(huì )計為監督的方針。財務(wù)四統一目標的實(shí)現，為建立集中統一又高度分權的全球運作體系奠定了堅實(shí)的基礎。
目前我們正邀請美國Mercer公司為華為設計以客戶(hù)導向的組織變革方案。華為清醒地認識到，在企業(yè)從一次創(chuàng )業(yè)向二次創(chuàng )業(yè)轉換過(guò)程中，存在“死亡谷”，當企業(yè)的管理還達不到一定水平時(shí)，企業(yè)不是越大越好，而是越大越糟，甚至會(huì )掉入死亡之谷。一個(gè)成功公司的經(jīng)驗，不是隨便可以放大的�？朔劳龉鹊年P(guān)鍵是管理的規范性、科學(xué)性、合理性和穩定性。華為正處在一次創(chuàng )業(yè)與二次創(chuàng )業(yè)之間的死亡谷地帶，如果我們不能在以后的二、三年內完成國際接軌的規范管理，華為有掉入死亡之谷的危險。特別是在信息產(chǎn)業(yè)，這種危險隨時(shí)都可能發(fā)生。
我們正在努力建設一個(gè)IT支撐的，經(jīng)過(guò)流程重整的，集中控制和分層管理相結合，快速響應客戶(hù)需求的管理體制，再經(jīng)過(guò)3-5年，也許可以說(shuō)我們有了初步適用的管理。
4、建立可持續的、自我激勵和自我約束的機制
企業(yè)核心競爭力，必須以公平的、可持續的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配制度作保證。
高技術(shù)企業(yè)的競爭，說(shuō)到底是人才的競爭。華為堅持人力資本增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標，尊重知識、尊重人才，但不遷就有功的員工;實(shí)行自由雇傭制，但不等于不能終生在華為工作。華為的研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)和運作主要是以團隊方式進(jìn)行的，這種運作方式?jīng)Q定了華為必須堅持集體奮斗的方針，在集體奮斗中怎么使個(gè)人充分發(fā)揮自己的潛能關(guān)鍵是要給奉獻者合理的回報，不讓雷鋒吃虧。
華為從創(chuàng )業(yè)初期，就實(shí)行了員工持股制度，增強了凝聚力，吸引和留住了優(yōu)秀人才，使員工與公司共享成功、共擔風(fēng)險。
為了防止授權管理的經(jīng)理人亂攤成本，以及為了探索資本與勞動(dòng)如何共同創(chuàng )造財富和分配財富的合理方式。我們試行了虛擬利潤考核分配制度。所謂虛擬利潤，即稅后利潤減去資本成本，加上增提的研發(fā)費和工資及員工獲得的各種福利總額。它是企業(yè)每年新創(chuàng )造的可供勞動(dòng)和資本分配的全部?jì)r(jià)值。虛擬利潤發(fā)展了西方企業(yè)剛開(kāi)始流行的經(jīng)濟增加值(EVA)考核獎勵方法，基于分享制的機理，建立了勞動(dòng)者自我激勵和自我約束的分配機制，杜絕了管理者亂攤成本費用的現象。
建立公正的價(jià)值評價(jià)和價(jià)值分配制度所依據的根本原則，就是實(shí)事求是。華為取得的一點(diǎn)點(diǎn)成功靠得是什么，其實(shí)就是實(shí)事求是;華為之所以要收緊核心，放開(kāi)周邊，也是實(shí)事求是，因為我們沒(méi)有能力管理太多的東西;華為虛心地引進(jìn)國外最佳管理實(shí)踐，先僵化，后優(yōu)化，再固化，還是實(shí)事求是，沒(méi)有學(xué)明白、運用熟練，就盲目?jì)?yōu)化，會(huì )破壞一個(gè)系統的科學(xué)性。
華為是從小公司演變過(guò)來(lái)的，從沒(méi)有管理過(guò)大型企業(yè)，缺少這方面的經(jīng)驗，不真正按部就班地改進(jìn)，有可能適得其反;華為十多年的發(fā)展歷程證明，什么時(shí)候實(shí)事求是了，企業(yè)就大發(fā)展;什么時(shí)候頭腦發(fā)熱或背離了客戶(hù)需求，企業(yè)發(fā)展就會(huì )遇到挫折，就要付學(xué)費。實(shí)事求是，講起來(lái)很容易，其實(shí)是最難做到的。
科技無(wú)國界，華為在實(shí)現全球化的過(guò)程中，注意克服狹隘的民族自尊心，克服狹隘的華為自豪感，克服狹隘的自我品牌意識，加快自己的開(kāi)放與融和。在供應鏈共同發(fā)展中，構建自己的核心競爭力，而不是孤立地形成自己的核心競爭力。不能為了自尊心、自豪感，使自己背上許多沉重的包袱，只有用最快、最有效的方法吸收人類(lèi)共同的文明，以改進(jìn)提高自己，才能持續不斷地提高核心競爭力。并且在進(jìn)擊世界市場(chǎng)的同時(shí)，不斷增強適應能力。
總之，華為把增強核心競爭力作為企業(yè)的追求，把活下來(lái)作為企業(yè)的根本目標，把實(shí)事求是作為企業(yè)一切工作的原則。有了核心競爭力，我們就能夠活下來(lái)。能活下來(lái)，我們就能以企業(yè)的發(fā)展，為國家民族的繁榮富強做出自己應有的貢獻。
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