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如何打造企業(yè)核心競爭力
什么才是企業(yè)的核心競爭力?小面和小編一起通過(guò)本文來(lái)做一個(gè)了解吧!
企業(yè)如何才能獲得競爭優(yōu)勢并一直保持下去?從長(cháng)期來(lái)看，這取決于企業(yè)能否以比對手更低的成本、更快的速度，構建起核心競爭力。
所謂核心競爭力，是公司協(xié)調不同產(chǎn)品的能力，以及把多種技術(shù)整合在一起的能力。公司的真正優(yōu)勢，就在于管理層能夠把整個(gè)公司的技術(shù)和生產(chǎn)能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務(wù)應對不斷變化的機遇。
日本卡西歐公司在1980年代表現突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產(chǎn)出比名片還小的微型收音機，卡西歐將其在微型化、微處理器設計、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專(zhuān)長(cháng)融為一體，并確保技術(shù)專(zhuān)家、工程師和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員在客戶(hù)需求和技術(shù)可行性方面達成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機和數字手表。
我們可以將多元化公司想象成一棵樹(shù)：樹(shù)干和幾個(gè)大樹(shù)枝是核心產(chǎn)品，較纖細的樹(shù)枝是業(yè)務(wù)單元，樹(shù)葉、花與果實(shí)則是最終產(chǎn)品。為大樹(shù)提供養分和起支撐穩定作用的根系，就是公司的核心競爭力。
積極關(guān)注核心競爭力，可以讓公司創(chuàng )造出獨特的整合系統，用以增強不同產(chǎn)品和技術(shù)能力之間的協(xié)同性——這種系統優(yōu)勢是競爭對手無(wú)法模仿的。
確定核心競爭力
首先，你需要明確公司的戰略意圖。戰略意圖決定了公司存在的意義和目標市場(chǎng)。如曾經(jīng)在半導體、通信、計算機和個(gè)人電子產(chǎn)品都取得了優(yōu)秀業(yè)績(jì)的NEC，其戰略意圖為“將計算機與通信技術(shù)融合在一起加以利用”。
確定了戰略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰略意圖的實(shí)現。
你需要問(wèn)自己：
如果我們沒(méi)有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務(wù)上保持多長(cháng)時(shí)間的領(lǐng)先地位?
如果我們沒(méi)有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會(huì )?
這一核心能力可以讓公司占有不同市場(chǎng)嗎?
這一核心能力可以為客戶(hù)提供多方面的價(jià)值嗎?
打造核心競爭力
一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個(gè)方面入手：
首先是投入所需的技術(shù)�；ㄆ旒瘓F曾采用了一套先進(jìn)的運營(yíng)系統，使它能夠全天24小時(shí)參與全世界市場(chǎng)的交易，由此擊敗了其他競爭對手。
其次，在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務(wù)發(fā)展上超過(guò)對手。例如3M和本田公司基于核心能力開(kāi)發(fā)出了種類(lèi)繁多的產(chǎn)品，為自己贏(yíng)得了全球領(lǐng)先的品牌地位和客戶(hù)忠誠度。
最后，建立戰略聯(lián)盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術(shù)，以此打造自己的核心競爭力。
發(fā)展核心產(chǎn)品
公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，被稱(chēng)為核心產(chǎn)品，即可以體現核心競爭力的一個(gè)或多個(gè)實(shí)物產(chǎn)品。
核心產(chǎn)品，可以說(shuō)是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設計和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，它推動(dòng)了公司最終的大規模生產(chǎn)。
分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區別至關(guān)重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規則不同。為了長(cháng)期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個(gè)層面上成為贏(yíng)家。
制定戰略架構
對于多元化公司來(lái)說(shuō)，如果其信息系統、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰略制定流程等，都受制于戰略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時(shí)間放在制定公司的戰略架構上。
戰略架構必須具有活力，并創(chuàng )造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專(zhuān)有技能受到保護和以長(cháng)遠眼光考慮問(wèn)題的氛圍，這樣的戰略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問(wèn)題都取決于戰略結構應該如何設計。對每個(gè)公司而言，答案是不同的。
讓我們回到上面那棵樹(shù)的比喻——公司應該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來(lái)進(jìn)行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，應構成公司的戰略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專(zhuān)注于市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元等多個(gè)層面構成的組織時(shí)，才能適應競爭。
C·K·普拉哈拉德(C.K.Prahalad)加里·哈默爾(GaryHamel)|文
C·K·普拉哈拉德是美國密歇根大學(xué)公司戰略和國際商務(wù)教授，被譽(yù)為“當今在公司戰略領(lǐng)域最具影響力的思想家”。加里·哈默爾是倫敦商學(xué)院商業(yè)政策和管理學(xué)講師。
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