企業(yè)核心競爭力如何培養

　　企業(yè)核心競爭力以企業(yè)整體為載體，是企業(yè)長(cháng)期積累的結果，并非通過(guò)市場(chǎng)交易就能真正獲得;其關(guān)鍵是協(xié)調和有機結合，不是分散的技術(shù)或技能。下面是小編整理的企業(yè)核心競爭力如何培養，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　企業(yè)核心競爭力如何培養

　　一、培養核心競爭力，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢

　　核心競爭力理論是戰略理論發(fā)展的一個(gè)新階段，是企業(yè)適應環(huán)境變化的必然選擇，是企業(yè)競爭力的著(zhù)眼點(diǎn)。在市場(chǎng)競爭日益加劇、全球經(jīng)濟一體化的今天，培育核心競爭力是我國企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，在國內國際市場(chǎng)競爭中取勝的法寶。培養和發(fā)展企業(yè)核心競爭力并不是一件容易的事，它涉及核心競爭力的識別、培養、發(fā)展和更新等一系列的問(wèn)題，是一個(gè)循環(huán)往復螺旋上升的過(guò)程。

　　1.樹(shù)立核心競爭力的觀(guān)念，識別核心競爭力

　　核心競爭力往往是一個(gè)組合的概念，是由多種技術(shù)和能力形成的一種合力，因此其識別應當是由各戰略業(yè)務(wù)單位的管理者和相關(guān)人員進(jìn)行，以便于對此核心競爭力的認識進(jìn)一步細化到具體的技術(shù)、人力資源等各種能力上。同時(shí)應采用與競爭對手比較分析等多種方法，識別出企業(yè)的主要核心競爭力及其構成要素，利于核心競爭力培育的可操作性。

　　2.核心競爭力的形成與培育

　　(1)企業(yè)核心競爭力的內部培育――核心競爭力的主要來(lái)源

　　第一，企業(yè)的高層管理人員應高度重視核心競爭力的培養。它關(guān)系到企業(yè)未來(lái)戰略發(fā)展方向，因此高層領(lǐng)導應給予高度重視，制定核心競爭力的培養戰略，有意識地培養和學(xué)習，有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略的制定。第二，是讓企業(yè)戰略業(yè)務(wù)單位的管理者和全員共同參與核心競爭力的培養。只有學(xué)習型的組織才可能形成企業(yè)的核心競爭力。第三，以核心競爭力為中心配置企業(yè)的資源和能力，保障核心競爭力的提升。第四，重視核心競爭力的不斷積累。核心競爭力的構建需要長(cháng)期培育，更多地依靠經(jīng)驗和知識的積累，并非某項重大發(fā)明所能造就。最后，創(chuàng )建相應的企業(yè)文化和組織結構，為企業(yè)核心競爭力的提升創(chuàng )造良好環(huán)境。

　　(2)外部并購與聯(lián)合開(kāi)發(fā)――核心競爭力培育的加速器

　　企業(yè)的核心競爭力具有動(dòng)態(tài)性、開(kāi)放性。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的不可能守著(zhù)原有的核心能力一成不變，而是不斷地調整、變化、擴充。如果企業(yè)能夠迅速吸收外來(lái)資源，則可能在短期內獲得必要的競爭力要素，贏(yíng)得商機�？赏ㄟ^(guò)外部并購和聯(lián)合開(kāi)發(fā)等方式快速獲得某種核心競爭要素，但要使其真正成為企業(yè)的核心競爭力，還必須注意學(xué)習與積累使其內化。

　　二、培育核心競爭力應注意的問(wèn)題

　　1.加強人力資源管理，才能發(fā)展企業(yè)核心競爭力

　　哈佛商學(xué)院出版副總裁喬納森D利維先生所提出的“企業(yè)的人力資源和知識管理能力才是企業(yè)最重要的核心競爭力”的觀(guān)點(diǎn)得到了業(yè)界普遍的贊同。企業(yè)人力資本的多寡、知識管理能力的強弱才是制勝因素。因此不斷給員工施肥、讓更多人得到知識，建立學(xué)習型組織是企業(yè)核心競爭力培養的關(guān)鍵因素。

　　2.注意區分核心競爭力與有競爭力的產(chǎn)品、獨特資源等

　　核心產(chǎn)品或獨特資源并不等于核心競爭力，而應以此為基礎進(jìn)行核心競爭力的開(kāi)發(fā)。

　　3.正確看待企業(yè)合并、戰略聯(lián)盟對企業(yè)核心競爭力的作用

　　認為，合并與聯(lián)盟對短期內提升核心競爭力有一定的作用，但只有積極主動(dòng)地從聯(lián)盟中進(jìn)行知識的學(xué)習和積累，才能真正地長(cháng)期地提升核心競爭力。如日本與美國的合資企業(yè)通過(guò)在聯(lián)盟中的學(xué)習與積累，大大提升了日本企業(yè)的核心競爭力。

　　4.注意培養核心競爭力的保護意識

　　企業(yè)核心競爭力是通過(guò)長(cháng)期發(fā)展和強化建立起來(lái)的無(wú)形資產(chǎn)，一旦喪失將帶來(lái)無(wú)法估量的損失。例如傳統工藝景泰藍就是被日本參觀(guān)人員學(xué)習、模仿而流失，并最終導致產(chǎn)品在國際市場(chǎng)上一敗涂地。因此企業(yè)必須通過(guò)持續、穩定的支持和保護以避免核心競爭力的喪失。首先，應自行設計、生產(chǎn)核心產(chǎn)品。二是要加強對核心能力攜帶者的管理和控制，提高他們對企業(yè)的忠誠度，消除本位主義思想，對核心能力攜帶者進(jìn)行合理配置。最后，應謹慎處理某些可能包括具有潛在價(jià)值的核心能力及其組成部分或核心能力攜帶者的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。

　　總之，加大人力資源管理，通過(guò)內部和外部?jì)煞矫孢M(jìn)行核心競爭力的培育，是企業(yè)在復雜的市場(chǎng)競爭中取得成功的關(guān)鍵。培育核心競爭力，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢，企業(yè)才能立于不敗之地。

　　拓展：核心競爭力的創(chuàng )新動(dòng)力

　　企業(yè)文化是現代企業(yè)在經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中形成，能夠推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的群體意識、行為規范以及與之相適應的管理思想和管理模式。由于企業(yè)文化幾乎能涵蓋了企業(yè)生存、發(fā)展的方方面面，因而體現在職工身上的便是凝聚力；又由于企業(yè)文化是現代管理理論的升華，因而對職工具有強烈的吸引力。特別是在時(shí)下石油勘探資源的重組和我國加入wt0后，核心競爭力已成為市場(chǎng)準入的重要條件，而企業(yè)文化則是提高核心競爭力的創(chuàng )新動(dòng)力。

　　一、企業(yè)精神是企業(yè)文化的靈魂

　　談到企業(yè)精神，作為石油職工，自然會(huì )想起當年的大慶會(huì )戰。會(huì )戰職工為什么能高速度、高水平地拿下大油田，以人為本的“三老四嚴”、“四個(gè)一樣”等內容的工作作風(fēng)以及在會(huì )戰中形成的“愛(ài)國、創(chuàng )業(yè)、求實(shí)、奉獻”的大慶精神起了重要作用。

　　二、經(jīng)營(yíng)之道是企業(yè)文化的基礎

　　講求經(jīng)營(yíng)之道是企業(yè)文化建設的基礎，因為它是企業(yè)價(jià)值觀(guān)的綜合反映。計劃經(jīng)濟時(shí)期，作為國內石油勘探野戰軍的物探局在辦公樓前設置的廣告語(yǔ)是“團結、開(kāi)拓、拼搏、奉獻”，反映的宗旨是以找油找氣為己任�，F在物探局辦公樓前的廣告語(yǔ)，是“精誠伙伴，找油先鋒”，集中體現了作為集團公司專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司的服務(wù)理念。中國石油在境外上市，其經(jīng)營(yíng)之道正如馬富才總經(jīng)理所指出的：“持之以恒地實(shí)行全方位、全過(guò)程、全員的成本管理，嚴格控制投資，大力降低費用開(kāi)支，以最少的投入獲得最大的收益�！边@在國際大石油公司紛紛通過(guò)購并、加大科技投入、裁員等手段降低成本的背景中，充分體現了符合中國國情具有中國特色的競爭力。

　　三、人的形象是企業(yè)文化的氛圍

　　沒(méi)有人的形象，就沒(méi)有企業(yè)形象。而人的形象來(lái)自企業(yè)對職工的凝聚力。在美國《財富》雜志2000年的排名中，名不見(jiàn)經(jīng)傳的思科公司以其獨特的管理藝術(shù)當選為“最吸引員工的公司”，而備受人們關(guān)注。思科何以能“最吸引員工”呢？原因很多，但內部呈現人人平等的文化氛圍則是重要一條，其突出表現是員工上下都直呼名字，而不必把等級分明的頭銜掛在嘴邊。這使得思科公司的員工想得最多的不是我本人如何如何，而且思科如何。

　　四、科技為先導是企業(yè)文化的保障

　　企業(yè)的發(fā)展有賴(lài)于經(jīng)濟實(shí)力、管理水準和經(jīng)營(yíng)方略的綜合提高。市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，市場(chǎng)競爭主體體現在產(chǎn)品上，產(chǎn)品的價(jià)值主要體現在技術(shù)上。作為一個(gè)企業(yè)，如果沒(méi)有自己的科研開(kāi)發(fā)，僅僅是按別人的要求加工，而不是按自己的設計生產(chǎn)產(chǎn)品，市場(chǎng)稍有風(fēng)云變化，其抵御風(fēng)險能力差的問(wèn)題便暴露無(wú)遺�？萍紴橄葘г诤暧^(guān)上對企業(yè)起著(zhù)國際上的最新潮的“策略性成本管理”的作用，具有前瞻性；微觀(guān)上對企業(yè)起著(zhù)品牌效應的作用，每一產(chǎn)品的投入都能引導帶動(dòng)部分市場(chǎng)。

　　五、核心競爭力是企業(yè)文化的創(chuàng )新動(dòng)力。

　　任何一個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化不是別人給予的，而是自我形成凝聚的。創(chuàng )新對于每一個(gè)企業(yè)的重要性相信很少有人會(huì )去懷疑，但是能真正理解這一點(diǎn)并最終付出努力去實(shí)現它，就不是每個(gè)企業(yè)都能做得到的。隨著(zhù)我國加入wto，國內企業(yè)若按照國際通用的“游戲”規則贏(yíng)得市場(chǎng)，就要圍繞核心競爭力把傳統企業(yè)文化中不適應這一規則的內容更新。我們的石油企業(yè)在走過(guò)辦社會(huì )之路、多元開(kāi)發(fā)之路以及重組后的企業(yè)發(fā)展之路后，正在實(shí)施的全面提高核心競爭力工程為企業(yè)文化建設提供了新的空間。特別是一些舊有的觀(guān)念上及企業(yè)文化就是花錢(qián)的認識要更新，企業(yè)文化不僅能間接為企業(yè)創(chuàng )造效益，甚至能直接為企業(yè)創(chuàng )造財富，在這方面，首都鋼鐵公司把企業(yè)文化部門(mén)按公司制管理就是最好的例證。只有轉變觀(guān)念，讓職工感到企業(yè)文化工作與企業(yè)密不可分，讓企業(yè)領(lǐng)導者舍得投入，才能使企業(yè)自身的潛能得到充分發(fā)揮。

　　企業(yè)核心競爭力如何培養

　　確定核心競爭力

　　首先，你需要明確公司的戰略意圖。戰略意圖決定了公司存在的意義和目標市場(chǎng)。如曾經(jīng)在半導體、通信、計算機和個(gè)人電子產(chǎn)品都取得了優(yōu)秀業(yè)績(jì)的NEC，其戰略意圖為“將計算機與通信技術(shù)融合在一起加以利用”。

　　確定了戰略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰略意圖的實(shí)現。

　　你需要問(wèn)自己：

　　如果我們沒(méi)有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務(wù)上保持多長(cháng)時(shí)間的領(lǐng)先地位？

　　如果我們沒(méi)有掌握這一核心能力，我們將失去多少機會(huì )？

　　這一核心能力可以讓公司占有不同市場(chǎng)嗎？

　　這一核心能力可以為客戶(hù)提供多方面的價(jià)值嗎？

　　打造核心競爭力

　　一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個(gè)方面入手：

　　首先是投入所需的技術(shù)�；ㄆ旒瘓F曾采用了一套先進(jìn)的運營(yíng)系統，使它能夠全天24小時(shí)參與全世界市場(chǎng)的交易，由此擊敗了其他競爭對手。

　　其次，在各個(gè)業(yè)務(wù)單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務(wù)發(fā)展上超過(guò)對手。例如3M和本田公司基于核心能力開(kāi)發(fā)出了種類(lèi)繁多的產(chǎn)品，為自己贏(yíng)得了全球領(lǐng)先的品牌地位和客戶(hù)忠誠度。

　　最后，建立戰略聯(lián)盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機和半導體技術(shù)，以此打造自己的核心競爭力。

　　發(fā)展核心產(chǎn)品

　　公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，被稱(chēng)為核心產(chǎn)品，即可以體現核心競爭力的一個(gè)或多個(gè)實(shí)物產(chǎn)品。

　　核心產(chǎn)品，可以說(shuō)是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車(chē)發(fā)動(dòng)機就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設計和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，它推動(dòng)了公司最終的大規模生產(chǎn)。

　　分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區別至關(guān)重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規則不同。為了長(cháng)期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個(gè)層面上成為贏(yíng)家。

　　制定戰略架構

　　對于多元化公司來(lái)說(shuō)，如果其信息系統、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰略制定流程等，都受制于戰略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應該把大量時(shí)間放在制定公司的戰略架構上。

　　戰略架構必須具有活力，并創(chuàng )造出良好的管理文化、團隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專(zhuān)有技能受到保護和以長(cháng)遠眼光考慮問(wèn)題的氛圍，這樣的戰略架構才不容易被競爭對手模仿。當然，所有這些問(wèn)題都取決于戰略結構應該如何設計。對每個(gè)公司而言，答案是不同的。

　　讓我們回到上面那棵樹(shù)的比喻——公司應該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來(lái)進(jìn)行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，應構成公司的戰略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專(zhuān)注于市場(chǎng)的業(yè)務(wù)單元等多個(gè)層面構成的組織時(shí)，才能適應競爭。

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