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如何辨別企業(yè)核心競爭力
企業(yè)的發(fā)展需要實(shí)施核心競爭力戰略，如何辨別和運用核心競爭力就成為關(guān)鍵。下面小編準備了關(guān)于如何辨別企業(yè)核心競爭力的文章，歡迎大家參考!
1、對企業(yè)核心競爭力的定義要統一。
經(jīng)理人員如果對本企業(yè)核心競爭力的構成沒(méi)有達成共識，就無(wú)法積極“管理”這些核心專(zhuān)長(cháng)。重要的是，要培育核心競爭力并使其在企業(yè)范圍內廣泛共享，高層管理人員必須就核心競爭力問(wèn)題達成一致意見(jiàn)，確定核心競爭力到底是什么，并根據這一選擇進(jìn)行戰略部署。阿邁・辛德、威廉姆・艾伯倫在實(shí)證研究的基礎上建議，運用三種方法來(lái)達到對核心競爭力的普遍認同：以活動(dòng)為基準;雇員和資產(chǎn)分配;“如果……會(huì )怎樣?”的創(chuàng )意激發(fā)。以活動(dòng)為基準，實(shí)際上是找出企業(yè)應該建立競爭優(yōu)勢的一些方面。也可以分析企業(yè)組織內部人員主要從事的工作，以及企業(yè)的資產(chǎn)分布，從中找出企業(yè)現有競爭優(yōu)勢的來(lái)源，并確定相應的戰略。“如果……會(huì )怎樣?”的創(chuàng )意激發(fā)方法也可用于核心競爭力的選擇上。
2、對企業(yè)核心競爭力的定義要準確。
一些企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，將企業(yè)資產(chǎn)與基礎設施都當作是核心競爭力，或無(wú)法擺脫傳統眼光，總是從產(chǎn)品角度看待企業(yè)的核心競爭力。由于僅僅從資產(chǎn)、設備、產(chǎn)品或市場(chǎng)方面尋求機會(huì )，結果由于缺乏核心競爭力的支撐而以失敗告終。如美國的電信設備企業(yè)進(jìn)入房地產(chǎn)和煤炭開(kāi)采等領(lǐng)域，而最終導致失敗，就是一例。實(shí)際上，真正的核心競爭力是價(jià)值增值活動(dòng)，這些價(jià)值增值活動(dòng)是獨特的，或者是能以比競爭者更有效率地進(jìn)行。正是這些獨特的持續性活動(dòng)構成了企業(yè)真正的核心競爭力。識別核心競爭力關(guān)鍵是找出真正的高價(jià)值增值活動(dòng)，從中發(fā)現發(fā)展的機會(huì )。
3、企業(yè)核心競爭力的數量不能過(guò)多過(guò)濫。
核心競爭力不僅有質(zhì)的規定性，而且還有量的規定性。核心專(zhuān)長(cháng)數量太多會(huì )分散企業(yè)有限的管理資源，而且也難于管理;單一的核心專(zhuān)長(cháng)也很危險，特別是當競爭對手發(fā)展多項核心競爭力時(shí)更是如此，市場(chǎng)競爭常常需要整合多項核心競爭力。普拉哈拉德和哈默認為，最恰當的核心專(zhuān)長(cháng)數量是大約5至15種。企業(yè)應通過(guò)大量的細致的調查研究和市場(chǎng)實(shí)踐，從中發(fā)掘出真正的核心競爭力來(lái)。在20世紀七十年代后期，通用電氣有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)GE)在培育核心競爭力上，曾因為沒(méi)有能夠找準核心競爭力而處于被動(dòng)。那時(shí)家用電器行業(yè)價(jià)值增值部分，或者產(chǎn)生競爭力的方面，主要有組裝、裝配、品牌、零售等。盡管GE公司將主要精力放在建立品牌，樹(shù)立良好產(chǎn)品形象方面，并取得了一定效果，但這還是不夠。像松下公司和無(wú)線(xiàn)電設備公司等競爭者對GE公司沖擊很大，因為它們培育了代表較多價(jià)值增值的活動(dòng)――松下公司是在零配件方面，而無(wú)線(xiàn)電設備公司則是在零售方面。
4、高級經(jīng)理人員全程參與辨別核心競爭力的全過(guò)程。
將這項工作完全交給技術(shù)部門(mén)處理的做法是十分危險的。核心競爭力是企業(yè)的靈魂，既然如此，它就應該是整個(gè)管理工作中不可分割的一個(gè)環(huán)節。核心競爭力一旦被技術(shù)部門(mén)所獨占，它在開(kāi)創(chuàng )新業(yè)務(wù)中的作用就要大打折扣了。技術(shù)部門(mén)常會(huì )利用它去為自己爭取地位與資源。交給其他部門(mén)負責也會(huì )遇到類(lèi)似的問(wèn)題，因此高級管理者應參與這一過(guò)程。明確核心競爭力不能操之過(guò)急，急于下結論，不能指望自己開(kāi)上兩三天專(zhuān)門(mén)會(huì )議就可以大功告成，關(guān)鍵是使廣大員工充分了解目前企業(yè)賴(lài)以成功的核心資源和能力，發(fā)掘企業(yè)的“共同財富”，找準企業(yè)創(chuàng )新的方向。
5、建立核心競爭力信息庫。
普拉哈拉德和哈默建議按“核心專(zhuān)長(cháng)――專(zhuān)業(yè)技能――專(zhuān)業(yè)人員”的鏈條建立核心專(zhuān)長(cháng)信息庫。例如，在色彩、油墨、染料、感光底片、涂料、相紙處理和諸多類(lèi)似領(lǐng)域內的專(zhuān)業(yè)技能，一起構成了伊斯曼――柯達公司在化學(xué)成像方面的核心競爭力。企業(yè)必須將這些單項技能分析出來(lái)，并建立掌握這些技能的人才庫。一旦企業(yè)成功地建立了一個(gè)核心競爭力信息系統，按企業(yè)核心競爭力――核心競爭力的構成要素――能力的擁有人的順序存放在計算機數據庫里，如果企業(yè)需要某項具體的資源和能力，通過(guò)計算機檢索便可馬上找到合適的人選，這為核心競爭力的管理提供了基礎。
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