農商行提升核心競爭力的路徑

　　核心競爭力最早是由普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(G.Hamel)提出，并以此為基礎建立了核心競爭力戰略，對銀行而言，核心競爭力是銀行競爭系統中最重要的功能性要素，難以被競爭對手模仿和替代，是銀行保持持續性競爭優(yōu)勢的能力。隨著(zhù)“新經(jīng)濟”的深入發(fā)展和潛力釋放，農商行呈現出了新的發(fā)展趨勢。面對新形勢，農商行在發(fā)揮傳統比較優(yōu)勢的基礎上，分析目前面臨的機遇和挑戰，通過(guò)符合自身資源稟賦的最佳路徑培育和演化提升核心競爭力，從而創(chuàng )造出更多財富和價(jià)值。下面是yjbys小編為大家帶來(lái)的農商行提升核心競爭力的路徑的知識，歡迎閱讀。

　　“新經(jīng)濟”下農商行面臨發(fā)展新趨勢

　　伴隨著(zhù)“新經(jīng)濟”的發(fā)展，農商行所處的經(jīng)濟環(huán)境正發(fā)生著(zhù)深刻的變化，呈現出新的發(fā)展趨勢。

　　一方面，“新經(jīng)濟”下改革處于攻堅期和深水區，面對復雜嚴峻的經(jīng)濟形勢，農商行面臨前所未有的嚴峻挑戰。

　　一是傳統經(jīng)營(yíng)模式不能適應環(huán)境轉變。農商行在組織架構、經(jīng)營(yíng)機制、考核激勵等方面還不能適應經(jīng)濟環(huán)境變化，離流程銀行建設及集約化管理還存在較大差距。沒(méi)有建立起流程銀行所要求的“大總行(中心支行)、小分行”集約化管理模式，中心支行對前臺一線(xiàn)的后臺支持作用不強。零售產(chǎn)品單一，與零售社區銀行的市場(chǎng)定位不匹配。服務(wù)渠道相互孤立，協(xié)同效應較弱。仍偏重于行政化考核方式，“打包”進(jìn)行績(jì)效分配，績(jì)效考核難以直接體現員工個(gè)人貢獻。

　　二是人員結構不合理，不能提供有效人力資源支持。農商行綜合性、高素質(zhì)人才普遍缺乏，營(yíng)銷(xiāo)人員占比低，目前農商行通過(guò)校園招聘的模式不能解決人員的結構性矛盾，新進(jìn)員工要從事業(yè)務(wù)或管理條線(xiàn)還需要較長(cháng)的鍛煉培養期，增加了未來(lái)發(fā)展的負擔和成本，難以提供有效智力支持。

　　三是盈利模式相對單一導致收入渠道狹窄。利差收入收窄，資金運用結構不合理，高收益產(chǎn)品創(chuàng )新少，沒(méi)有形成盈利性強的中間業(yè)務(wù)體系，中間業(yè)務(wù)收入水平低，影響了農商行的盈利能力。

　　四是風(fēng)險管理能力在新形勢下面臨挑戰。農商行的風(fēng)險管理往往以滿(mǎn)足自身管理需要為主，在管理成本、客戶(hù)體驗、管理效率等方面考慮相對較少，難以滿(mǎn)足新形勢下的風(fēng)險管理要求。

　　五是農商行轉型發(fā)展中科技支撐力度不足。在硬件設施上，整體落后于其他商業(yè)銀行;在人員隊伍上，高素質(zhì)創(chuàng )新研發(fā)人員與基層科技人員較少;在產(chǎn)品研發(fā)上，原創(chuàng )性的少，熱衷于跟進(jìn)和模仿;在系統支持上，自主研發(fā)經(jīng)營(yíng)管理系統的能力不足，難以支持經(jīng)營(yíng)管理集約化發(fā)展。

　　另一方面，“新經(jīng)濟”環(huán)境下，我國經(jīng)濟將保持中高速增長(cháng)，經(jīng)濟結構不斷優(yōu)化，經(jīng)濟增長(cháng)動(dòng)力逐漸轉換，農商行面臨著(zhù)良好的發(fā)展機遇。

　　一是立足區域經(jīng)濟發(fā)展，業(yè)務(wù)拓展空間加大。農商行作為地方法人銀行，改制時(shí)一般省屬、市屬?lài)�有企業(yè)入股，更容易爭取到省市政府的政策支持�？梢苑e極參與政府組織的銀企對接合作，參與對政府重點(diǎn)項目的資金支持。發(fā)揮地處區域金融中心優(yōu)勢，可以廣泛開(kāi)展同業(yè)合作創(chuàng )新�？梢猿浞掷�用決策鏈條短，經(jīng)營(yíng)機制靈活的優(yōu)勢，快速調整策略融入區域經(jīng)濟發(fā)展中。

　　二是經(jīng)濟增長(cháng)驅動(dòng)變換，創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新金融需求增加。當前，大眾創(chuàng )業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng )新已經(jīng)成為中國經(jīng)濟繼續前行的新引擎，農商行可以不斷優(yōu)化金融服務(wù)渠道，圍繞不同創(chuàng )業(yè)創(chuàng )新客戶(hù)不同發(fā)展階段進(jìn)行金融服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng )新。

　　三是農業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營(yíng)推進(jìn)，迎來(lái)“三農”服務(wù)黃金期。農商行作為服務(wù)“三農”的金融主力軍，伴隨農業(yè)產(chǎn)業(yè)化可以深入拓展農村市場(chǎng)。農村土地制度的變革為農商行開(kāi)拓農村市場(chǎng)提供了新渠道。規�；�新型農業(yè)經(jīng)營(yíng)體系擴大了農商行服務(wù)的客戶(hù)群體和業(yè)務(wù)覆蓋面。

　　四是擴大內需政策帶動(dòng)，消費金融快速發(fā)展。“新經(jīng)濟”下消費在經(jīng)濟增長(cháng)中的基礎作用不斷增強，農商行可以開(kāi)辟新的消費金融業(yè)務(wù)模式，利用互聯(lián)網(wǎng)，在消費相關(guān)的每個(gè)環(huán)節提供全面化的金融服務(wù)。

　　八大路徑引領(lǐng)農商行演化核心競爭力

　　面對機遇與挑戰并存的“新經(jīng)濟”環(huán)境，農商行要立足自身市場(chǎng)定位，不斷演化包括發(fā)展理念、負債能力、資產(chǎn)布局、交易銀行、網(wǎng)點(diǎn)轉型、合作共贏(yíng)、隊伍建設、風(fēng)險防控在內的核心競爭力，從這八大路徑入手加快推進(jìn)轉型發(fā)展。

　　路徑一：更新發(fā)展理念，精準市場(chǎng)拓展內涵。

　　一是立足持續發(fā)展，更新發(fā)展理念。樹(shù)立以質(zhì)量、效益和可持續發(fā)展為核心的現代經(jīng)營(yíng)管理理念，實(shí)現從“存款立行”向“資產(chǎn)立行”轉變，強化“核心負債+主動(dòng)負債”的資金組織理念，穩定負債構成、控制負債成本，提高負債質(zhì)量。二是抓好主導產(chǎn)業(yè)，服務(wù)地方區域經(jīng)濟。以大客戶(hù)為龍頭，圍繞其上下游中小企業(yè)，實(shí)施“產(chǎn)業(yè)鏈條式”營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)。以專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)為依托，突出抓好專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)商戶(hù)的綜合營(yíng)銷(xiāo)工作。根據區域產(chǎn)業(yè)集群的特點(diǎn)，集中營(yíng)銷(xiāo)成片優(yōu)質(zhì)客戶(hù)。三是面向小微企業(yè)，創(chuàng )新小微金融服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)模式。引進(jìn)小微貸技術(shù)，以批量標準化為重點(diǎn)，提高小微金融服務(wù)效率。創(chuàng )新推出互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)，向綜合服務(wù)商轉變。開(kāi)展跨界拓展合作，提供“間接融資+直接融資”、“投行+商行”等多元化融資支持。四是面向社區居民和高端客戶(hù)，大力發(fā)展消費貸款。推進(jìn)社區信用工程建設，支持社區改造項目，深挖社區客戶(hù)資源。打造高端客戶(hù)信貸品牌，有效滿(mǎn)足高端客戶(hù)個(gè)性化需求。五是面向“三農”，重點(diǎn)扶持新型農業(yè)組織。著(zhù)重在農產(chǎn)品加工業(yè)、休閑農業(yè)、農業(yè)電子商務(wù)、產(chǎn)后處理產(chǎn)業(yè)四大領(lǐng)域做好金融服務(wù)，重點(diǎn)支持家庭農場(chǎng)、農民合作社、農業(yè)龍頭企業(yè)、農業(yè)社會(huì )化服務(wù)組織四大農業(yè)主體。

　　路徑二：穩定被動(dòng)負債，增強主動(dòng)負債能力。

　　一是壯大被動(dòng)負債業(yè)務(wù)。加強零售存款攬存力度，積極營(yíng)銷(xiāo)財政資金，強化綜合營(yíng)銷(xiāo)，加強集團客戶(hù)存款拓展，深化銀企合作，促進(jìn)貸款客戶(hù)資金沉淀，做強被動(dòng)負債業(yè)務(wù)。二是增強主動(dòng)負債能力。要審慎篩選比較成熟的、有潛力的主動(dòng)負債業(yè)務(wù)品種，促進(jìn)主動(dòng)負債形式的多樣化。目前，大額存單發(fā)行開(kāi)啟了商業(yè)銀行實(shí)施主動(dòng)負債的新時(shí)代，農商行可適應形勢，應用大額存單等市場(chǎng)化手段，籌集所需資金，以此為資金基礎發(fā)展對應資產(chǎn)業(yè)務(wù)，拓寬差異化經(jīng)營(yíng)的空間。

　　路徑三：拓寬資產(chǎn)布局，推動(dòng)資產(chǎn)驅動(dòng)發(fā)展。

　　一是做強債券投資業(yè)務(wù)。債券投資符合農商行資產(chǎn)多元化發(fā)展趨勢和適度分散投資原則，而且風(fēng)險小、收益穩定，農商行應做強債券投資業(yè)務(wù)，提高債券業(yè)務(wù)綜合收益率。二是做優(yōu)同業(yè)投資業(yè)務(wù)。與保險、資管、基金、金融租賃公司等機構開(kāi)展合作，積極拓寬營(yíng)運合作渠道，尋找新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，助推農商行向“輕資本”轉型升級。三是做大理財業(yè)務(wù)。從戰略轉型、提高核心競爭力的戰略高度規劃好理財業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過(guò)不斷地產(chǎn)品創(chuàng )新和服務(wù)升級打造自身具有影響力的理財品牌，搭建種類(lèi)豐富、風(fēng)格穩健的理財產(chǎn)品線(xiàn)，滿(mǎn)足客戶(hù)多層次的理財業(yè)務(wù)需求。四是做活證券化資產(chǎn)業(yè)務(wù)。立足于“盤(pán)活存量、做大增量”，將資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)發(fā)展成為減少資本約束壓力、融入金融市場(chǎng)、調整資產(chǎn)配置結構和優(yōu)化收入結構的重要途徑。

　　路徑四：挖潛客戶(hù)資金，創(chuàng )新交易銀行業(yè)務(wù)。

　　一是爭取代理國庫集中支付業(yè)務(wù)。充分發(fā)揮“小法人、大平臺”的系統優(yōu)勢，上下聯(lián)動(dòng)，拓寬代收付行政事業(yè)單位結算業(yè)務(wù)范圍，不斷擴大代理財政資金份額。二是做好代理集團客戶(hù)結算業(yè)務(wù)。依托科技平臺，充分運用銀企直聯(lián)系統、企業(yè)網(wǎng)銀等業(yè)務(wù)，積極營(yíng)銷(xiāo)公關(guān)行業(yè)性集團客戶(hù)，實(shí)現對集團上下級、產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶(hù)資金業(yè)務(wù)的結算服務(wù)。三是做強小微零售結算業(yè)務(wù)。 不斷完善創(chuàng )新機制，改革創(chuàng )新方式，推陳出新，為小微客戶(hù)提供賬戶(hù)管理、支付結算、資金信息、存款和理財服務(wù)。四是拓展社區居民交易結算業(yè)務(wù)。以銀行卡和電子銀行為載體，利用一級法人優(yōu)勢，積極拓展涉及民生的各類(lèi)代繳費業(yè)務(wù)。全力推進(jìn)自助銀亭金融服務(wù)新業(yè)態(tài)，發(fā)揮自助銀亭的基本金融服務(wù)功能。五是發(fā)展國際業(yè)務(wù)。著(zhù)重在增加市場(chǎng)準入、爭取更多同業(yè)授信額度、加強代理行網(wǎng)絡(luò )建設、豐富國際業(yè)務(wù)產(chǎn)品、跨境人民幣業(yè)務(wù)等方面加強國際業(yè)務(wù)服務(wù)能力。

　　路徑五：加快網(wǎng)點(diǎn)轉型，提升渠道競爭水平。

　　一是整合優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，搭建多層次服務(wù)格局。做大城市中心精品旗艦店。搶抓城鄉一體化戰略機遇，做強城鄉結合部網(wǎng)點(diǎn)。堅持特色經(jīng)營(yíng)，做小做精社區金融便利店。在現行法律框架下，探索成立子公司開(kāi)展信用卡、理財、私人銀行、直銷(xiāo)銀行等業(yè)務(wù)，強化差異化競爭能力。二是強化人工服務(wù)與自助服務(wù)的有機結合。注重電子銀行、手機銀行、自助渠道、人工渠道協(xié)同服務(wù)，創(chuàng )新引入自助發(fā)卡機、現金高速收納機、遠程智能柜員機等設備。設立全能型社區銀行，實(shí)現業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)無(wú)縫隙。三是加快電商平臺和網(wǎng)絡(luò )銀行等新型線(xiàn)上渠道建設。加快微信銀行、直銷(xiāo)銀行以及電商平臺建設，打造網(wǎng)絡(luò )社區服務(wù)新渠道。

　　路徑六：強化合作共贏(yíng)，提供綜合金融服務(wù)。

　　一是擴大金融牌照，加快綜合化經(jīng)營(yíng)進(jìn)程。通過(guò)設立子公司等形式，積極爭取私募、國債、資本債、資產(chǎn)證券化等業(yè)務(wù)資格，擴大金融牌照，逐步形成以銀行為主體，涵蓋信托、基金、期貨、金融租賃、消費金融、資產(chǎn)管理等在內的綜合化金融服務(wù)。二是創(chuàng )新推出針對科技創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)企業(yè)服務(wù)模式。對兼具傳統信貸與股權投資屬性的投貸聯(lián)動(dòng)業(yè)務(wù)進(jìn)行探索，為科技創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)企業(yè)在不同發(fā)展階段持續提供資金支持。三是加強同業(yè)合作，創(chuàng )新發(fā)展實(shí)現合作共贏(yíng)。依托省聯(lián)社科技平臺和同業(yè)合作平臺，找好自己的定位，加強同業(yè)合作，減少風(fēng)險資本占用，擴大中間業(yè)務(wù)收入，改變高資本消耗的傳統經(jīng)營(yíng)模式。四是與P2P平臺合作，在合作中實(shí)現自我發(fā)展。升級改造網(wǎng)絡(luò )平臺，憑借自身的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)加大P2P平臺的推廣。

　　路徑七：加強隊伍建設，優(yōu)化架構精細管理。

　　一是加強人才隊伍建設，提供有效智力保障。建立專(zhuān)業(yè)化人才引進(jìn)機制，引進(jìn)先進(jìn)銀行同業(yè)高素質(zhì)人才，較快地實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理理念更新。立足實(shí)際，建立自身的專(zhuān)業(yè)研發(fā)團隊，為農商行的發(fā)展提供更有效的智力支持。二是構建“大總部、小支行”的組織體系。強化總部的后臺支持和內部控制功能，實(shí)施專(zhuān)業(yè)化、集約化管理。強化支行單一的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能，并通過(guò)成立小微貸中心加強對小微客戶(hù)的開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)，減少風(fēng)險點(diǎn)。三是穩步推進(jìn)事業(yè)部制改革。結合自身的規模體量、管理基礎、業(yè)務(wù)資質(zhì)等條件推進(jìn)事業(yè)部制改革，選擇與自身相符的實(shí)施路徑與操作策略，實(shí)現在管理理念、流程、生產(chǎn)方式上的巨大變革。四是提升經(jīng)濟資本管理能力。加強資本管理，通過(guò)發(fā)行二級資本債和小微金融債等方式，突破資本約束“瓶頸”，擴充資產(chǎn)規模、優(yōu)化資產(chǎn)結構，增加經(jīng)營(yíng)能力和抵抗風(fēng)險的水平。五是實(shí)現財務(wù)精細化管理。加強資金核算、成本控制和流動(dòng)性管理，推進(jìn)利率定價(jià)管理工具的開(kāi)發(fā)和運用，建立面向市場(chǎng)的、符合農商行實(shí)際的利率定價(jià)機制。

　　路徑八：增強風(fēng)險防控，構建全面風(fēng)險管理。

　　一是強化全面風(fēng)險管理理念。建立全業(yè)務(wù)、全過(guò)程的風(fēng)險管理理念、營(yíng)造以制度管人的全員風(fēng)險管理文化。二是搭建全面風(fēng)險管理體系。建立相互獨立、垂直的風(fēng)險管理組織框架，完善公司治理，改進(jìn)風(fēng)險管理技術(shù)和工具，培養高素質(zhì)風(fēng)險管理人才。三是加大風(fēng)險管理創(chuàng )新力度。以信息科技為依托，將創(chuàng )新業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)進(jìn)行必要的風(fēng)險隔離，構建與產(chǎn)品創(chuàng )新相適應的風(fēng)險管理體系。

 

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