基于平衡計分卡的鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系的創(chuàng )建論文

　　隨著(zhù)我國市場(chǎng)經(jīng)濟的不斷發(fā)展，交通運輸市場(chǎng)的競爭日趨激烈。目前企業(yè)間的競爭已經(jīng)不再是單純的產(chǎn)品、勞務(wù)、技術(shù)、資本之間的競爭，更多地表現為企業(yè)文化和管理制度等無(wú)形的軟實(shí)力競爭，競爭的方式由單一戰術(shù)的競爭轉向全方位的戰略競爭。雖然現行鐵路運輸企業(yè)的績(jì)效考核指標體系考慮了安全責任、服務(wù)質(zhì)量等戰略因素，但仍然存在一些不足。鐵路運輸企業(yè)想要提高競爭力、實(shí)現可持續發(fā)展，應實(shí)施戰略管理。平衡計分卡就是一種有效的戰略管理工具，能夠從財務(wù)、顧客、內部流程、學(xué)習與創(chuàng )新 4 個(gè)維度全面、系統、動(dòng)態(tài)地展現企業(yè)戰略成功的關(guān)鍵因素，揭示企業(yè)績(jì)效管理的不足，提供改進(jìn)的方向和思路，促進(jìn)企業(yè)績(jì)效的持續改進(jìn)以實(shí)現戰略目標。

　　1 鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系構建

　　平衡計分卡將組織的戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值，將價(jià)值創(chuàng )造的結果與動(dòng)因聯(lián)系在一起，使企業(yè)的戰略目標位于管理活動(dòng)的中心。在構建鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系時(shí)，首先應明確企業(yè) 4 個(gè)維度的戰略目標，然后用戰略地圖將企業(yè)獨特的戰略描述出來(lái)，最后在此基礎上將戰略目標轉化為可衡量、可分解、具有內在邏輯聯(lián)系的績(jì)效考核指標，從而形成一整套與企業(yè)戰略緊密結合的績(jì)效考核指標體系。

　　1.1 戰略目標的確定

　　平衡計分卡通過(guò)分析鐵路運輸企業(yè)自身特點(diǎn)和外部環(huán)境變化，制定鐵路運輸企業(yè)的戰略目標。從財務(wù)、顧客、內部流程和學(xué)習與創(chuàng )新 4 個(gè)維度對鐵路運輸企業(yè)整體戰略目標進(jìn)行分析，4 個(gè)維度分別從不同的層面來(lái)實(shí)現戰略目標，同時(shí)每個(gè)維度之間又相互聯(lián)系，相輔相成。

　　1.2 戰略地圖的確定

　　戰略地圖是以平衡計分卡的 4 個(gè)維度目標為核心，通過(guò)分析 4 個(gè)維度目標的相互關(guān)系繪制的企業(yè)戰略因果關(guān)系圖。其核心內容包括企業(yè)通過(guò)運用人力資本、信息資本和組織資本等無(wú)形資產(chǎn) (學(xué)習與創(chuàng )新)，創(chuàng )新和建立戰略?xún)?yōu)勢和效率 (內部流程)，進(jìn)而使公司把特定價(jià)值帶給市場(chǎng) (顧客)，從而實(shí)現股東價(jià)值 (財務(wù))。戰略地圖的構建流程如下：①明確戰略地圖的 4 個(gè)維度;②構建每個(gè)維度的一級主題和二級主題，這也是制作戰略地圖的關(guān)鍵，一級主題是這個(gè)維度的小目標，而二級主題則為實(shí)現目標的.核心舉措;③將戰略與戰略地圖結合起來(lái)進(jìn)行系統性的檢討，確保戰略地圖能有效和完整地體現戰略的各項內容和思想 。

　　2 鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系分析

　　2.1 考核指標權重的確定

　　層次分析法是指將一個(gè)復雜的多目標決策問(wèn)題作為一個(gè)系統，將目標分解為多個(gè)目標或準則，進(jìn)而分解為多指標的若干層次，通過(guò)定性指標模糊量化方法計算出目標權重。層次分析法的優(yōu)點(diǎn)是把定性與定量方法有機結合起來(lái)，將決策者的主觀(guān)判斷與政策經(jīng)驗導入模型，并加以量化 。層次分析法適用于多目標、多準則、多時(shí)期等的系統評價(jià)。具體步驟如下：①將確定的考核指標進(jìn)行指標遞階層次結構體系的建立;②將每一個(gè)層次的指標進(jìn)行兩兩比較，確定重要程度的比較值 ;③建立判斷矩陣，計算被比較指標的相對權重;④計算各層指標的組合權重。采用層次分析法確定鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標體系權重步驟如下。

　　(1)確定準則層并進(jìn)行打分。在平衡計分卡的鐵路運輸企業(yè)績(jì)效考核指標的基礎上，通過(guò)調查問(wèn)卷確定準則層的內容同時(shí)對同一準則層的指標進(jìn)行打分。2015 年底在 S 鐵路運輸企業(yè)辦公室、總工室、計統處、財務(wù)處、審計處、人事處、勞資處、職教處、機務(wù)處、運輸處，以及基層站段的計財科、收入科、技術(shù)科等管理科室和運轉車(chē)間、行包車(chē)間等生產(chǎn)車(chē)間進(jìn)行問(wèn)卷發(fā)放，共發(fā)出問(wèn)卷 200份。同時(shí)，也將問(wèn)卷發(fā)放至由其他鐵路運輸企業(yè)管理層和高校教授共 15 人組成的專(zhuān)家組。

　　(2)利用層次分析法對打分結果進(jìn)行處理。利用 yaahpV10.2 軟件對收回的問(wèn)卷進(jìn)行計算并進(jìn)行一致性檢測。由于每個(gè)部門(mén)的考核關(guān)注點(diǎn)不同，涉及到的維度和指標的重要程度也不同。因此，分別從管理部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén) 2 個(gè)層面進(jìn)行問(wèn)卷處理和權重計算。

　　(3)確定績(jì)效考核指標體系的權重。將處理并計算后的結果與所調研的鐵路運輸企業(yè)的領(lǐng)導與專(zhuān)家進(jìn)行座談，并將初步生成的權重結果反饋到各個(gè)部門(mén)，經(jīng)鑒定確定了 S 鐵路運輸企業(yè)的績(jì)效考核指標的權重。

　　S 鐵路運輸企業(yè)在績(jì)效考核中對于 4 個(gè)維度的重視程度基本相同，這與傳統的只關(guān)注財務(wù)績(jì)效的思想相比，更加關(guān)注企業(yè)的總體全面發(fā)展。同時(shí)，將關(guān)鍵考核指標細化并賦予具體的權重，使考核有理有據，并且能夠做到公平公正，對企業(yè)及員工都有很強的激勵作用。需要注意的是，鐵路運輸企業(yè)在運用平衡計分卡績(jì)效考核體系時(shí)，在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期，所確定的指標權重需要適時(shí)地調整，以實(shí)現企業(yè)的績(jì)效動(dòng)態(tài)管理，達到平衡計分卡績(jì)效考核的目的和效果。

　　2.2 考核指標體系的保障措施

　　(1)結合預算，分解落實(shí)績(jì)效考核指標。鐵路運輸企業(yè)在實(shí)施平衡計分卡績(jì)效考核指標體系時(shí)，應與預算相結合，從經(jīng)營(yíng)效益、顧客服務(wù)、運營(yíng)管理、學(xué)習與創(chuàng )新 4 個(gè)維度分解總體目標、選擇關(guān)鍵指標，建立目標及指標間的因果關(guān)系、確定目標值。同時(shí)將每個(gè)具體的考核指標由企業(yè)下達到部門(mén)，再由部門(mén)下達給每一位員工，確保員工的工作方向同企業(yè)的整體目標協(xié)調一致。

　　(2)建立支持平衡計分卡績(jì)效管理的信息系統，實(shí)現績(jì)效動(dòng)態(tài)管理。鐵路運輸企業(yè)有效實(shí)施平衡計分卡績(jì)效考核指標體系的一個(gè)必要條件，是構建支持平衡計分卡績(jì)效管理的信息系統。一個(gè)全覆蓋、高效運行的信息化系統，能夠快速高效地進(jìn)行數據采集，實(shí)時(shí)跟蹤考核對象的工作完成情況，及時(shí)進(jìn)行績(jì)效的分析、反饋，適時(shí)完善和修正考核指標及其權重，實(shí)現績(jì)效動(dòng)態(tài)管理。在匹配的信息系統的支持下，才能提高績(jì)效管理的效率和透明度，促進(jìn)企業(yè)有效實(shí)施戰略績(jì)效管理。

　　(3)加強領(lǐng)導和員工對平衡計分卡的學(xué)習與溝通。實(shí)施平衡計分卡績(jì)效考核指標體系是一系列非常復雜的管理變革過(guò)程，它牽涉到企業(yè)每個(gè)層級和每一位員工。因此，各層管理者的參與和支持、員工的正確認識是平衡計分卡績(jì)效考核指標體系順利實(shí)施的保障。鐵路運輸企業(yè)應加強領(lǐng)導和員工對平衡計分卡的學(xué)習，定期培訓，積極宣傳，同時(shí)建立學(xué)習溝通與反饋機制，實(shí)現全員了解、全員參與。

　　3 結束語(yǔ)

　　平衡計分卡績(jì)效考核指標體系是一種專(zhuān)業(yè)性很強的企業(yè)戰略和績(jì)效管理工具，可以有效解決企業(yè)績(jì)效考核與戰略脫節的矛盾。在實(shí)際使用過(guò)程中，鐵路運輸企業(yè)應結合自身實(shí)際情況，從企業(yè)戰略目標出發(fā)，靈活運用。以S鐵路運輸企業(yè)為例，通過(guò)分析企業(yè)戰略目標，繪制企業(yè)戰略地圖，在此基礎上將戰略目標層層分解，為 S 鐵路運輸企業(yè)構建基于平衡計分卡的績(jì)效考核體系，強調績(jì)效管理和企業(yè)戰略之間的緊密關(guān)系，使得 S 鐵路運輸企業(yè)的績(jì)效考核體系更加明確、規范、完善，為鐵路運輸企業(yè)構建更科學(xué)的績(jì)效考核體系提供了依據。但是，由于給出的結果宏觀(guān)性較強，對部門(mén)和個(gè)人的針對性還不夠，企業(yè)可以根據自身特點(diǎn)構建單個(gè)部門(mén)甚至個(gè)人的平衡計分卡，進(jìn)而將平衡計分卡績(jì)效考核理念更好地傳遞到企業(yè)的各個(gè)層面。