企業(yè)如何讓員工績(jì)效考核深得人心
出于為企業(yè)提供更具現實(shí)、可行性咨詢(xún)解決方案的原因，我代表東方大成管理咨詢(xún)公司在很多企業(yè)進(jìn)行了關(guān)于績(jì)效管理認可度方面的調查，基本上大多數員工，甚至包括人力資源管理人員均對企業(yè)的績(jì)效管理感到非常失望。究其原因，到不僅僅是因為績(jì)效管理體系的不完善，比如：績(jì)效沒(méi)有關(guān)注企業(yè)戰略、業(yè)績(jì)指標不合理、業(yè)績(jì)標準過(guò)高而難以達成、績(jì)效缺乏溝通與反饋、績(jì)效考核中主觀(guān)因素等；真正令員工失望的本質(zhì)是——員工認為績(jì)效管理是企業(yè)高層借助中層對基層員工進(jìn)行控制的手段，從而在企業(yè)內部造成績(jì)效管理的政治傾向——討好上級、詆毀業(yè)績(jì)競爭者等，以至消解了通過(guò)績(jì)效管理建立一種溝通渠道、傳播管理信息、認可員工行為與成果達到滿(mǎn)足內外部顧客需要，以達到企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標的真正目的。
傳統上企業(yè)管理人員大多從本位主義出發(fā)，借助績(jì)效管理來(lái)尋求對員工的更大控制。例如業(yè)績(jì)指標為：預算開(kāi)支、礦工、失誤率、差錯率、顧客投訴、廢品率、服從或接受管理等，從這些方面出發(fā)，導致管理人員尋找目前績(jì)效中存在的問(wèn)題，也就將工作重心進(jìn)一步放在尋求更嚴厲的控制員工行為的方法上，而不是尋求如何提高（內部與外部）顧客價(jià)值的行動(dòng)上。
對于企業(yè)來(lái)講，企業(yè)綜合績(jì)效決定了其在市場(chǎng)中的競爭力。由于在一個(gè)完全競爭的市場(chǎng)里，顧客可以有多種選擇，因此，企業(yè)的績(jì)效可以從顧客的需求角度來(lái)加以界定。對員工來(lái)講，其行為產(chǎn)生的結果——績(jì)效，只有滿(mǎn)足于（內部或外部）顧客的需求（產(chǎn)品或服務(wù)），才能具有價(jià)值。假使一個(gè)企業(yè)能將其績(jì)效關(guān)注于顧客需求，而員工又能采取相應的行動(dòng)，那么，這個(gè)企業(yè)將會(huì )在市場(chǎng)競爭中獲得優(yōu)勢。
從顧客的角度出發(fā)開(kāi)發(fā)績(jì)效管理
從眾多企業(yè)實(shí)施績(jì)效管理來(lái)看，績(jì)效管理應達到一種將企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略要求轉變?yōu)閱T工能夠實(shí)施的行動(dòng)，從而滿(mǎn)足于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標的目的。以顧客為中心引導員工關(guān)注于有價(jià)值的行為和成果，可以消解傳統績(jì)效管理中的不足。
第一、明確誰(shuí)是你的顧客。所有的企業(yè)都有擁有自己的顧客，這些顧客即可以是企業(yè)內部的、也可以是企業(yè)外部的；就企業(yè)各個(gè)部門(mén)以及員工來(lái)講，也存在類(lèi)似的狀況。要明確顧客，應從企業(yè)的橫向（流程）進(jìn)行梳理與分析，首先明白誰(shuí)是顧客，其次，把握（內部或外部）顧客對產(chǎn)品或服務(wù)或信息的需求。我們可以通過(guò)回答以下幾個(gè)問(wèn)題來(lái)幫助分析：
我的顧客有那些？
顧客需要的是什么？
能準確地予以描述嗎？
這些確實(shí)顧客需要的嗎？
顧客需要有什么要求？
第二、按照自己成功的關(guān)鍵因素概括出顧客的要求。多數情況下，企業(yè)、部門(mén)或員工不只一個(gè)單一的顧客。拿倉儲部經(jīng)理來(lái)說(shuō)，其要面對自己的上級、采購、生產(chǎn)等方面的人員，不同的顧客對其提供產(chǎn)品或服務(wù)的要求將會(huì )有所不同。成功關(guān)鍵因素能夠通過(guò)估計風(fēng)險、顧客與供應商之間的相互依賴(lài)性幫助確定主要因素，以勾畫(huà)出決定企業(yè)、部門(mén)、以及員工個(gè)人是否取得成功的優(yōu)先領(lǐng)域。只有通過(guò)建立在理解顧客的需求和企業(yè)核心能力上，才能有效連接顧客需求與核心能力。
第三、明確企業(yè)、部門(mén)和員工是否履行關(guān)鍵成功因素的指標。指標作為績(jì)效要求應清楚地展現出顧客的需要與要求；同時(shí)還能提供給企業(yè)、部門(mén)與員工相應的信息，以使其能知道自己是否取得成功；因此，這些指標重點(diǎn)應放在滿(mǎn)足顧客需求價(jià)值活動(dòng)的成果上。
第四、確定哪些行為是各級人員完成績(jì)效要求所必須的。行為應是可以量化或至少應是可以清楚確定的，以使各級員工能充分理解自己需要什么行為才能成功地滿(mǎn)足顧客的`要求。
依據上述思路，我們以倉儲部經(jīng)理為例來(lái)看一下制定的績(jì)效標準。
顧客及其要求：生產(chǎn)部門(mén)——適時(shí)、適地生產(chǎn)合適的產(chǎn)品；采購部門(mén)——存貨信息及時(shí)而準確；上級主管——低成本的高效服務(wù)。
關(guān)鍵成功因素：部門(mén)的供貨能滿(mǎn)足需求；存貨量降低，實(shí)現周轉和現金流動(dòng)的最大化；實(shí)際的存貨供應與計劃對應；顧客感受到友好對待。
業(yè)績(jì)要求：供貨率95%；每年存貨周轉12次；存貨量與計劃預期±2%；生產(chǎn)部門(mén)對供貨范圍與反饋程度表示滿(mǎn)意。
行為要求：準時(shí)上班；對所需的幫助和投訴做出反饋；安全地搬運材料；禮貌而友好的對待顧客；及時(shí)、準確地處理信息。
建立一種多緯度的績(jì)效管理體系
績(jì)效需要在一個(gè)明確的責任體系中進(jìn)行運行，因此員工的績(jì)效應受到服務(wù)對象的評估，才能清楚的反應其績(jì)效。除此之外，企業(yè)的高層參與將顯得非常重要，如果高層人員不參與績(jì)效管理，或高層本身不受到績(jì)效評估，往往就難于真正對其直接匯報者進(jìn)行有效的績(jì)效管理，以至使得其他員工看不到高層在績(jì)效管理中的示范作用，再加上高層管理者對其自身的績(jì)效不承擔責任，無(wú)需多說(shuō)，這將在員工中產(chǎn)生極為消極的影響。
要達到績(jì)效管理的效果，績(jì)效評估在企業(yè)高層也將嚴格執行，即總經(jīng)理要接受董事會(huì )的評估，并依次層層類(lèi)推；這樣可以向員工清楚地表明——企業(yè)內部每一個(gè)人員都要對自己的績(jì)效負責，從而即可以使高層參與進(jìn)績(jì)效管理，也可以使高層在員工中起到示范作用；特別是，如果將高層的績(jì)效向員工進(jìn)行公布，則更能產(chǎn)生激勵效果。
對高層進(jìn)行績(jì)效評估還可以幫助企業(yè)回顧經(jīng)營(yíng)，確定戰略發(fā)展方向，并提供一系列的目標和具體措施，這些目標和措施可以轉化為相應的業(yè)務(wù)目標和企業(yè)所有員工的績(jì)效標準基礎，以成為各級人員績(jì)效管理的關(guān)鍵驅動(dòng)因素。
根據績(jì)效進(jìn)行獎勵
績(jì)效管理中一直受到關(guān)注的焦點(diǎn)是——績(jì)效評估應在何時(shí)、以何種方式與薪酬相連接。要使薪酬達到對員工進(jìn)行激勵的效果，應使薪酬以一種讓員工看得見(jiàn)的方式與績(jì)效聯(lián)系起來(lái)，而基于績(jì)效的薪酬提供了這種可能。常見(jiàn)的有兩種方式，第一種是對個(gè)人績(jì)效提供薪酬增長(cháng)；第二種是為完成一個(gè)特定的目標或達到特定的績(jì)效水平給予一次性獎勵。
就這兩種對于績(jì)效進(jìn)行獎勵的方式來(lái)講，基于績(jì)效的薪酬增長(cháng)一般會(huì )成為薪酬里面永久的一部分，如果發(fā)生員工績(jì)效波動(dòng)的話(huà)，可能在某時(shí)出現績(jì)效差者薪酬高于績(jì)效好者。而績(jì)效獎金則不會(huì )，其只是依據員工績(jì)效提供一次性獎勵，而不會(huì )帶來(lái)永久性薪酬增長(cháng)。而且，績(jì)效獎勵的種類(lèi)也比較多，有業(yè)績(jì)獎金、計件工資、銷(xiāo)售提成、項目獎金、年終獎等，其運用比較靈活，并能把員工注意力集中于特定績(jì)效，從而有效地建立員工績(jì)效與報酬之間的聯(lián)系，達到薪酬對績(jì)效的激勵目的。
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