如何做企業(yè)的年終績(jì)效考核
年底到了，各個(gè)公司的人力部門(mén)都開(kāi)始著(zhù)手年終績(jì)效考核的工作了！很多人力資源的新手都不知道如何做年底績(jì)效的考核工作，今天咱們來(lái)分享一下，年終績(jì)效考核工作應該怎么做？
首先，需要弄明白，什么是績(jì)效？
根據全面績(jì)效觀(guān)點(diǎn)，績(jì)效是由人的潛能（素質(zhì)）、潛能發(fā)揮（行為）、潛能發(fā)揮效果（結果）共同作用的過(guò)程；優(yōu)秀績(jì)效是靠評測潛能（能做什么）、行為素質(zhì)（如何做）、結果（做到什么）而得來(lái)的。
從企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，績(jì)效不但追求利潤、規模，還要保證戰略可持續并有落地的工具；從員工的角度，績(jì)效是每年的工作成果、工作行為以及個(gè)人表現出來(lái)的潛在素質(zhì)，包括個(gè)人價(jià)值觀(guān)、行為、社會(huì )認知的角色。
然后，我們需要清楚，企業(yè)為什么需要做年終績(jì)效考核？
企業(yè)中，是否出現這樣的情況：一年到頭，員工都很忙卻不知方向在哪。年終總結過(guò)后，還是“一人一把號，各吹各的調”？人啊人認為，這是因為員工目標和最高層目標不存在邏輯關(guān)系，若干高素質(zhì)的員工組成了低績(jì)效的團隊。
年終績(jì)效考核不僅是對員工一年來(lái)工作的獎勵，最重要的是總結過(guò)去一年工作中哪些是需要繼續保留發(fā)揚的，哪些是需要改正和摒棄的。
接下來(lái)，我們說(shuō)下，年終績(jì)效考核工作如何具體實(shí)施。
人啊人職業(yè)測評認為，有效的年度績(jì)效考核，首先要思考五個(gè)問(wèn)題：考核什么？考核標準如何設定？指標權重如何設定？誰(shuí)來(lái)考核？
一、考核指標從哪里來(lái)？
考核指標是實(shí)施考核的前提，沒(méi)有指標就沒(méi)有方向。在考核指標來(lái)源上，一般有三類(lèi)：一是考核做什么事情、完成這些事情需要具備哪些能力和態(tài)度；二是主管上級的要求和公司的戰略目標；三是短板問(wèn)題和臨時(shí)任務(wù)。
對于不同類(lèi)型的人員，考核指標的重點(diǎn)是不一樣的，也就是要設計分層分類(lèi)的考核指標。
一般情況下，高層90%的工作應該是落實(shí)戰略；10%來(lái)自流程和問(wèn)題解決，重點(diǎn)是制定和分解戰略，并匹配資源。中層工作1/3來(lái)自戰略執行，1/3來(lái)自流程運轉，如部門(mén)運轉效率，1/3來(lái)自問(wèn)題解決。也就是說(shuō)，中層要將高層分解到本部門(mén)的戰略制定出有效的行動(dòng)方案，并對部門(mén)的運行情況負責，包括本職工作的完成情況、有沒(méi)有實(shí)施有效的部門(mén)領(lǐng)導、是否為下屬提供績(jì)效支持等。而基層90%的工作來(lái)自流程運轉，即執行任務(wù)，10%來(lái)自戰略任務(wù)的分解和問(wèn)題解決。
人資工作者在提取考核指標時(shí)，最關(guān)鍵的是要回答清楚一個(gè)基本問(wèn)題,那就是從根本上講一個(gè)企業(yè)的考核指標從哪里來(lái)�？�(jì)效考核的根本目的是通過(guò)績(jì)效考核過(guò)程使組織更加有效率。所以，考核指標來(lái)源無(wú)非是三個(gè)方面：如何測度一個(gè)企業(yè)在戰略落實(shí)方面的效果，如何測度一個(gè)組織在流程運轉方面的效率，如何測度一個(gè)解決問(wèn)題過(guò)程中的效率。
實(shí)際上，三種來(lái)源的考核指標最終都可以從職位中提取，把每一個(gè)人的.工作從三個(gè)方面進(jìn)行歸納與表達，所以一個(gè)職位實(shí)際上提供了從三個(gè)方面提取考核指標的信息，因此，如果要提取考核指標，只需從一個(gè)人的職位中提取就可以了。
如何提取考核指標？
人啊人人才測評認為：所有職位的考核指標，原則上都可以分為三大類(lèi)。第一類(lèi)，與工作職責有關(guān)；第二類(lèi)，與能力有關(guān)；第三大類(lèi)，與行為有關(guān)。不同的職位種類(lèi)，上述三種指標的權重應該不一樣（見(jiàn)下表）。每一個(gè)要素可以再細分，細分的要素來(lái)自對職位的分析和界定。
職位考核指標權重
管理類(lèi) 研發(fā)類(lèi) 生產(chǎn)類(lèi)
職責效率 50% 20% 50%
能力改進(jìn) 30% 50% 30%
工作態(tài)度與行為 20% 20%
二、考核標準如何量化？
量化的考核標準是廣受推崇的模式，但企業(yè)很多指標是很難量化的，特別是對職能管理部門(mén)，更多是行為導向。樂(lè )載兵建議，應采取量化指標為主，非量化指標為輔的考核標準。
非量化標準可以模糊量化的考核方法，即設定工作的評價(jià)等級，選取等級后再根據等級所屬分值區間給予量化的分數。通過(guò)這樣的標準設定方法可以做到盡可能的量化，從而降低考核的操作難度。
考核標準量化有兩個(gè)基本原則：一是強調溝通，即標準不是一方單獨確立的，而是雙方經(jīng)過(guò)一個(gè)“討價(jià)還價(jià)”的溝通過(guò)程達成共識，實(shí)行雙方承諾機制，這樣做既可以降低標準制定的隨意性，又可以提高被考核者實(shí)現指標的可能性和信心；二是強調開(kāi)放性，即標準永遠不會(huì )完全準確，考核者應該具備良好的評估能力，靈活掌握、變通，以提高標準的有效性。
而定量指標則通過(guò)層層分解，即將遠景目標逐級落實(shí)�？偛�100%的目標，分給分公司A60%、分公司B40%，然后分公司再分給各部門(mén)40%或20%，以此類(lèi)推。此外，還需進(jìn)行縱向比較，即與歷史數據比較；橫向比較即與競爭對手和行業(yè)平均水平比較。
案例
醫院考核辦法
方法一：按工作量考核
1、科室門(mén)診工作量：根據科室門(mén)診醫生接診量獎勵到科室和醫生個(gè)人，鼓勵醫生多出診；同時(shí)增加專(zhuān)家門(mén)診補貼。
2、科室住院工作量：考核科室當月出院人數、平均住院日和床位使用率等指標完成情況，按照科室編制床位數獎勵到科室，以鼓勵科室盡可能多收治患者，以提高醫院床位周轉率。
3、科室手術(shù)工作量激勵
方法二：構建綜合績(jì)效考核指標體系
以質(zhì)量效率為核心，醫療工作量與質(zhì)量、醫療考核指標占60%；科研工作占15%；教學(xué)工作占15%；醫德醫風(fēng)占10%。
三、指標權重如何設定？
人啊人人才測評推薦兩種辦法。
首先是簡(jiǎn)單排序編碼法。這種方法通過(guò)管理者對各項考評因素的重視程度進(jìn)行排序編碼，然后確定權重的，需要管理者以過(guò)去的歷史數據及個(gè)人經(jīng)驗對各項考評項目作出正確的排序。
例如在績(jì)效考核過(guò)程中，某一職位有四個(gè)KPI的考評因素，分別為A，B，C，D，依企業(yè)的要求及目標設定者的經(jīng)驗，各項考評因素的重要性排序為B，D，C，A；然后再按照自然數順序由大到小對其進(jìn)行分配，分別為4，3，2，1。然后將權數歸一化，最后結果為A：1/(4+3+2+1)=0.1；B：4/(4+3+2+1)=0.4C：2/(4+3+2+1)=0.2；D：3/(4+3+2+1)=0.3。
第二是優(yōu)序對比法。倍數環(huán)比法雖然較為實(shí)用，但事實(shí)上，許多企業(yè)的歷史數據常常不能反映因素之間的客觀(guān)關(guān)系，而且也有些因素不能用量化的形式進(jìn)行計算。如何評定它們之間的重要程度呢？?jì)?yōu)序對比法通過(guò)各項因素兩兩比較，充分考慮各項因素之間的互相聯(lián)系，從而確定其權重。
目標重要性判斷
首先需要構建判斷尺度，一般情況下，重要程度判斷尺度可用1,2,3,4,5五級來(lái)表示，數字越大，表明重要性越大。當兩個(gè)目標對比時(shí)，如果一個(gè)目標重要性為5，則另一目標重要性為0；如果一個(gè)目標為3，則另一個(gè)目標為2。
四、怎么選擇考核者？
傳統意義上，直接領(lǐng)導是最有效的考核者。除此之外，還有其他考核者嗎？實(shí)際上，考核者的選擇可以遵循4個(gè)維度：管理重要性、管理幅度、了解程度、有效反饋。根據這4個(gè)方面，直接上級肯定是最有效的考核者，而周邊人員，特別是流程的上下客戶(hù)，也是績(jì)效的重要反饋者。
五、考核結果怎么用？
績(jì)效考核可用于調整薪酬、績(jì)效反饋與改進(jìn)、培訓發(fā)展、晉升或降職或裁員。其中，使用最頻繁的領(lǐng)域當屬獎金發(fā)放，所以也很容易導致一個(gè)思想——考核就是瓜分獎金，實(shí)際上這是考核結果的片面應用所導致的。
考核不僅可以用在獎金發(fā)放上，還可以為基本工資調整、職位晉升、職業(yè)培訓、績(jì)效管理反饋等多個(gè)方面提供信息。比如績(jì)效表現佳的員工，基本工資應該增加得更快；績(jì)效考核中發(fā)現管理問(wèn)題，提示公司應該把工作重點(diǎn)放在這些弱項的改進(jìn)上等。
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